Die Antwort auf diese Fragen ist, wie so vieles, oft subjektiv. Während für manche Menschen der auffällige Mitarbeiter eigentlich stinknormal ist, sehen andere schon den Tsunami auf sich zukommen „Was? Und da hast du immer noch nicht reagiert? Also den würde ich sofort in die Klapse schicken!“

Man kann zwar beobachten, dass die Angst vor „der Psyche“ weniger wird, dennoch sind Tabuisierung und Stigmatisierung immer noch Realität in vielen Unternehmen. Während es einen sehr normalen Umgang mit Mitarbeitern gibt, die sich das Bein gebrochen haben, sind wir von einem solch normalen Umgang mit Menschen, die auffallend psychisch belastet zu sein scheinen, noch meilenweit entfernt. Das ist durchaus nachvollziehbar: Das gebrochene Bein kann jeder sehen, der Bruch heilt und auch das ist sichtbar. Anders als bei der Psyche. Dies führt zu Unsicherheit. Und zwar bei Führungskräften und bei Mitarbeitern, die Bedenken davor haben, psychische Probleme anzusprechen.

Die Psyche und der Job

Tatsache ist, ungefähr drei Viertel der Personen mit einer psychischen Erkrankung sitzen nicht, wie man vielleicht vermuten würde, zu Hause in ihrem stillen Kämmerlein, sondern sind erwerbstätig. Einen Job zu haben, kann ein Schutzfaktor sein. Nicht erwerbstätig zu sein manchmal gefährlicher für die eigene Gesundheit. Dennoch bleibt, dass sich die Arbeitsrealität vieler Menschen in den letzten Jahren drastisch verändert hat, was zu einer Zunahme eines negativen Beanspruchungserlebens führt. Mittlerweile berichtet etwa jeder fünfte Arbeitnehmer, dass er sich von der Arbeit erschöpft fühlt. Etwa genauso viele Menschen beschreiben, dass sie nach der Arbeit nicht mehr richtig abschalten können. Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen. Studien zur Zunahme der psychischen Belastung und auch zur Zunahme psychischer Erkrankungen gibt es zahlreiche. Und mindestens ebenso viele Studien zeigen den Zusammenhang zwischen erhöhtem Stress und verminderter Leistungs- und Arbeitsfähigkeit.

Unabhängig von Debatten darum, ob die erhöhten Zahlen nun auf veränderte Arbeitsbedingungen zurück zu führen sind oder wie stark sie durch eine verstärkte Wahrnehmung des Problems psychischer Belastung und psychischer Erkrankungen bedingt sind, sehen sich Führungskräfte vieler Unternehmen mit immer mehr Fehltagen aufgrund von psychischen Erkrankungen konfrontiert. Das kostet, denn wer wegen eines psychischen Problems ausfällt, fehlt im Job in der Regel deutlich länger als wegen jeder anderen Erkrankungsform. Und nicht selten steckt hinter „Rücken“, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder anderen somatischen Erkrankungen auch erhöhter Stress und ein negatives Beanspruchungserleben. Da die meisten von uns Menschen nicht darauf achten, welche Signale uns Körper und Psyche senden, muss manchmal erst der Körper „schlapp machen“, damit wir ins Handeln kommen. Es gibt ein sehr schönes Zitat, das ich als sehr zutreffend empfinde:

„Geh du vor, sagt die Psyche zum Körper. Auf mich hört er eh nicht.“

Aber zurück zur Ausgangsfrage:

Woran können Sie als Führungskraft im Arbeitsalltag nun psychisch belastete Mitarbeiter erkennen und wie sieht der angemessene Umgang mit ihnen aus?

„Das Zauberwort heißt in diesem Fall nicht „bitte“, sondern „Veränderung“

Zur Entlastung vorweg: Sie müssen kein Psychiater, Psychologe oder Psychologischer Psychotherapeut werden, um psychisch belastete oder erkrankte Mitarbeiter identifizieren zu können. Es ist sogar gut, wenn sie nicht allzu sehr in Diagnostik geschult sind, denn anderenfalls geraten Sie schnell in die Falle als Führungskraft zum Therapeuten zu mutieren.

In Ihrer Rolle als Führungskraft geht es darum, auf dauerhafte Veränderungen zu achten. Anhaltende Veränderungen sind meist ein eindeutiges Signal, um einmal genauer hinzuschauen und das Gespräch zu suchen. Sie sollten immer dann hellhörig werden, wenn Sie bei einem Ihrer Mitarbeiter Veränderungen bemerken, d.h. sich jemand für ihn untypisch verhält. Solche Veränderungen können in ganz unterschiedlichen Bereichen beobachtet werden, beispielsweise

• allgemeine Leistungseinbußen, z.B. Fehlzeiten häufen sich, ein Mitarbeiter erscheint häufig unpünktlich, für die Erledigung einer bekannten Aufgabe braucht jemand deutlich mehr Zeit als sonst, Mitarbeiter bleiben dauerhaft länger, es zeigt sich eine erhöhte Fehlerquote

• verändertes Sozialverhalten, z.B. ein Mitarbeiter, der sonst häufig mit den Kollegen einen Schnack gehalten hat, zieht sich zurück oder ein anderer „dreht richtig auf“, obwohl Sie ihn so gar nicht kennen

• emotionale Veränderung: Ein Mitarbeiter reagiert schnell gereizt und ärgerlich oder erscheint sehr traurig und niedergeschlagen

• (psycho)somatische Symptome, z.B. berichtet ein Mitarbeiter von Schlafstörungen, anhaltender Erschöpfung oder Appetitlosigkeit

• Veränderungen im äußeren Erscheinungsbild, z.B. erscheint jemand ungepflegt oder Sie haben den allgemeinen Eindruck (mehr vom Bauchgefühl her), der andere „sieht schlecht aus“

Hinschauen ja, Diagnosen stellen nein

Viele dieser Anzeichen können Sie beobachten, wenn Sie regelmäßigen Kontakt mit Ihren Mitarbeitern haben. Aber, Vorsicht. Wir Menschen sind oft damit beschäftigt, „dem Kind einen Namen zu geben“ und Ursachen zuzuschreiben. Achten Sie darauf, keine eigenen Diagnosen zu stellen. Das ist nicht Ihre Aufgabe als Führungskraft! Man kann bestimmte Verhaltensauffälligkeiten bemerken und auch ansprechen, ohne sie gleich zu interpretieren („Herr Müller, Sie kommen mir ganz depressiv vor.“). Die tatsächliche Bestimmung, ob es sich nun um eine psychische Erkrankung handelt oder nicht, ist Fachleuten vorbehalten. Als Führungskraft sollten Sie daher nicht zu tief in die psychischen Geschehnisse Ihres Mitarbeiters eintauchen. Sie können und sollten aber dennoch das Gespräch suchen – nicht als Therapeut (das ist nicht Ihre Aufgabe) – sondern in einer wertschätzenden und unterstützenden Rolle. Warum Enttabuisierung und offene Kommunikation auffälliger Verhaltensweisen jedoch ein Muss ist, verdeutlicht ein Zitat von Albert Einstein:

„Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“

Keine Sorge vor dem Ansprechen

Oft bemerken Führungskräfte und Arbeitskollegen sehr schnell psychische Auffälligkeiten bei anderen, trauen sich jedoch nicht, diese auch anzusprechen. Dahinter steckt oft die Unsicherheit davor, etwas falsch zu machen, sich ungefragt in das Privatleben anderer einzumischen oder die Situation gar noch schlimmer zu machen.

So nachvollziehbar die Sorgen und Befürchtungen sind, so leicht können sie auch widerlegt werden. Eine psychische Erkrankung hat meist eine (sehr) lange Vor- oder Leidensgeschichte. Wer psychisch belastet ist, freut sich über ehrliches Interesse, auch wenn dies nicht immer sofort von Betroffenen so kommuniziert wird. (Dafür gibt es eine Reihe von Gründen.) Die Angst davor, durch das Aussprechen der auffälligen Verhaltensweisen, eine psychische Krankheit „noch schlimmer“ zu machen, ist unbegründet. Niemand kann durch ein Gespräch in eine psychische Erkrankung getrieben werden – von Mobbing und andere Formen verbaler Gewalt einmal abgesehen.

In vertrauensvoll geführten Gesprächen lassen sich Betroffene teilweise gerne auf Hilfsangebote ein, denn oft besteht der Leidensdruck nicht erst seit gestern. Ein schöner Nebeneffekt ist, dass auch die Teammitglieder sehen, wie der betroffene Mitarbeiter unterstützt wird und sich so vielleicht trauen, auch mit möglichen eigenen psychischen Problemen zum Chef zu gehen. Vor allem passiert nicht ein Phänomen, das ich häufig erlebe: Im Team gleichen die Kollegen eine durch eine psychische Belastung ausgelöste Minderleistung aus, was dazu führt, dass alle Kollegen dauerhaft mehr leisten als sie eigentlich können und wollen. Das kann jedes noch so gute Team vor eine Zerreißprobe stellen. Je früher erkannt, angesprochen und unterstützt wird, desto arbeitsfähiger bleibt das gesamte Team. Eine Art Handlungsleitfaden bietet das „H-I-L-F-E Konzept“, das vom BKK Dachverband und der Familien-Selbsthilfe Psychiatrie entwickelt wurde. Der umfassende Leitfaden enthält neben Basisinformationen über psychische Erkrankungen eine Handlungshilfe für Vorgesetzte.

Das „H-I-LF-E Konzept“: Ein Handlungsleitfaden für Führungskräfte für den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitern

Schritt 1: Hinsehen

Der erste Schritt ist, so banal es klingen mag, nicht nur wahrzunehmen oder zu bemerken, dass ein Problem vorliegen könnte, sondern wirklich hinzusehen. Oft bemerken wir irritierend wirkende Verhaltensweisen bei den Menschen um uns herum, messen ihnen jedoch entweder nicht genug Bedeutung zu oder gehen ihnen gezielt aus dem Weg. Die Folge ist, dass das Verhalten entweder ignoriert oder hinter dem Rücken der betroffenen Person zum Thema gemacht wird. Stattdessen sollten Sie als Führungskraft hellhörig werden („Könnte auch eine psychische Belastung hinter dem Verhalten stecken?“) und so früh wie möglich ein Vier-Augen-Gespräch suchen. Die beobachteten Verhaltensweisen sollten an konkreten Situationen beispielhaft veranschaulicht werden, so dass es für Ihren Mitarbeiter konkreter und nachvollziehbarer wird. Interpretationen, Verallgemeinerungen, Beurteilungen, Vorwürfe und psychiatrische Begriffe gilt es zu vermeiden. Ziel ist es, die Unterstützung des Unternehmens zu signalisieren, selbst wenn der Mitarbeiter dies zunächst ablehnt.

Wenn ein Mitarbeiter Ihre Einschätzung nicht teilt oder Ihre Sorgen von sich weist, dann versuchen Sie nicht, ihm auf Biegen und Brechen „beizubringen“, das Ihre Wahrnehmung die richtige ist und der andere doch bitte einsehen soll, dass er ein psychisches Problem hat. Erstens können Sie sich irren und es steht tatsächlich eine relativ harmlose Erklärung hinter dem Verhalten. Es kann auch sein, dass Sie „den richtigen Riecher“ haben, aber der Mitarbeiter noch Zeit braucht, sich ihnen (oder jemand anderem gegenüber) zu öffnen.

Denken Sie immer daran: Die Psyche gehört für uns zu den schützenswertesten Dingen. Und wenn im Betrieb eine Kultur herrscht, in der man sich lieber die Beine abhaken würde als zuzugeben, dass man depressive Symptome oder Panikattacken bei sich bemerkt, dann ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter zunächst jede in diese Richtung gearteten Andeutungen von sich weisen. Wichtig ist: Bleiben Sie dran und bieten Sie ggf. ein weiteres Gespräch in einem Abstand von 2-4 Wochen an.

„Man sieht oft etwas hundert Mal, tausend Mal, ehe man es zum allerersten Mal wirklich sieht.“

C. Morgenstern

Schritt 2: Initiative ergreifen

Reagiert der Mitarbeiter nicht auf das Hilfsangebot und bemerken Sie weiterhin das auffällige Verhalten, ist es als Führungskraft an der Zeit, deutlich Initiative zu ergreifen. In einem erneuten Gespräch sollte der Mitarbeiter nochmals auf sein Verhalten hingewiesen und diesmal auch aktiv Lösungsmöglichkeiten besprochen werden. Sowohl betriebliche als auch private Ressourcen können beleuchtet werden: „Gibt es vielleicht einen Kollegen, dem Sie sich anvertrauen können?“ Zudem sollten Betroffene nun auch dazu motiviert werden, interne oder externe Beratungsstellen aufzusuchen.

“Initiative is doing the right thing without being told.”

V. Hugo

Schritt 3: Leitungsfunktion wahrnehmen

Sie haben schon mehrere Gespräche versucht, aber es hat nichts gefruchtet? Der Mitarbeiter verhält sich weiterhin „komisch“? Dann ist es wahrscheinlich an der Zeit, den Hut der Führungskraft aufzusetzen und die Lenkungsfunktion wahrzunehmen. D.h. es ist nun wichtig, konkrete Arbeitsziele zu vereinbaren und Erwartungen (z.B. Inanspruchnahme einer Behandlung oder einer stützenden Maßnahme) zu formulieren. Nach dem Leitsatz „Hilfe zur Selbsthilfe“ sollten Sie dabei jedoch die Selbstverantwortung des Mitarbeiters betonen.

„Wessen wir im Leben am meisten bedürfen, ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir [eigentlich] fähig sind.“

R. W. Emmerson

Schritt 4: Führungsverantwortung- Fördern und Fordern

Ein häufiger Fehler, im Umgang mit psychisch erkrankten Menschen ist es, sie wie Kinder zu behandeln, indem man ihnen bestimmte Aufgaben und Verantwortung entzieht „das kriegt er nicht (mehr) hin“. Ein weiterer häufiger Fehler ist, genau das Gegenteil zu tun: „Der muss das gebacken kriegen, das ist sein Job“. Viele Betroffene sind jedoch um einiges arbeitsfähiger, wenn man die Arbeitsbedingungen an die gegebene Leistungsfähigkeit anpasst. Dabei ist eine gesunde Balance zwischen Fördern und Fordern bzw. Unter- und Überforderung von großem Wert.

Neben dem Zeigen von Geduld, Fürsorge und Verständnis sollten Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter weiterhin als erwachsene Person ernst nehmen und damit an bestimmten Leistungsanforderungen festhalten. Oft sind Betroffene nicht mehr in der Lage, sich aktiv um ihre Gesundheit zu kümmern. In solchen Fällen kann gut gemeinter Druck eine Bewegung anstoßen. Arbeitsanforderungen und Erwartungen sollten wenn möglich an die momentane Leistungsfähigkeit angepasst werden. Wichtig hierbei ist, getroffene Entscheidungen und Vereinbarungen transparent zu kommunizieren. Diese zu dokumentieren kann dabei helfen, Gedanken zu sortieren und sie konkret festzuhalten.

„Fördern oder fordern? Fördern und fordern? Fördern durch fordern?“

M. Montessori

Schritt 5: Experten hinzuziehen

Der letzte Schritt ist, Fachleute ins Boot zu holen. Als Führungskraft kommen Sie bei psychischen Erkrankungen häufig an Ihre Grenzen. Die Zusammenarbeit mit Helfern bietet die Chance, eine Eskalation einer psychischen Krise zu verhindern. Anlaufstellen sind z.B. Sozialberatungen, sozialpsychiatrische Dienste (SpDi), Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen, telefonische Beratungsdienste oder Betriebsärzte. Dieser Schritt ist im „H-I-L-F-E Konzept“ als Stufe 5 formuliert.

Meine Erfahrung ist, dass es sich lohnt, betriebliche und außerbetriebliche Helfer möglichst früh einzubeziehen. Nicht selten komme ich zu Beratungsaufträgen, in denen Vorgesetzte bereits seit mehreren Jahren mit einem belasteten Mitarbeiter versuchen, allein alles hinzukriegen und sich erst sehr, sehr spät an die Personalabteilung, den Betriebsarzt o.ä. wenden. Meist ist in solchen Fällen auch nicht die Empfehlung an den Mitarbeiter ausgesprochen worden, sich an adäquate Stellen im Betrieb oder außerhalb zu wenden. Meine Erfahrung zeigt: Wo alle möglichst frühzeitig offen miteinander kommunizieren und gemeinsam schauen, wie die Arbeitsfähigkeit wieder hergestellt werden kann, gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es eine gute Lösung für alle Beteiligten gibt. Denn das ist letztendlich die Voraussetzung dafür, dass ein fähiger Mitarbeiter dem Betrieb erhalten bleibt und dass der Mitarbeiter die Sicherheit hat, dass er und sein Arbeitsplatz perspektivisch auf festem Grund stehen.

Fasst man die Schritte zusammen, würde das konkret folgenden Ablauf bedeuten:

1. Hinsehen

Sie bemerken, dass Mitarbeiter X in letzter Zeit z.B. mehr Fehltage hat als sonst. Wenn er bei der Arbeit ist, macht er einen gehetzten und müden Eindruck. An seinem äußeren Erscheinungsbild kann man schon morgens erkennen, wie der Tag heute laufen wird. Er erledigt Aufgaben zu spät oder nicht hinreichend. Sie suchen ein Vier-Augen-Gespräch und erklären ihm Ihre Wahrnehmung. Dabei beziehen Sie sich auf konkrete Verhaltensweisen und Situationen, ohne ihn als Person infrage zu stellen. Sie signalisieren Ihre Unterstützung und bieten ggf. einen weiteren Gesprächstermin an. Gerne kann der Mitarbeiter freiwillig auf Sie zukommen.

2. Initiative

Ein paar Wochen vergehen und Sie bemerken, dass die Verhaltensweisen des Mitarbeiters weiter bestehen oder sogar noch schlimmer geworden sind. Sie suchen erneut ein Gespräch und besprechen diesmal konkrete Lösungs- und Hilfsangebote. Sie motivieren ihn dazu, soziale Unterstützung einzuholen.

3. Leitungsfunktion wahrnehmen

Sie geben dem Mitarbeiter wieder Zeit, etwas zu verändern. Falls Sie das Gefühl haben, dass die Gespräche nicht den gewünschten Erfolg hatten, ist es an der Zeit, in die Rolle der Führungskraft zu wechseln. Sie besprechen, welche Erwartungen Sie hinsichtlich der Inanspruchnahme von Unterstützungsmaßnahmen haben und räumen dem Mitarbeiter Eigenverantwortung ein.

4. Führungsverantwortung

Bestimmte Aufgaben scheinen den Mitarbeiter in der jetzigen Situation zu überfordern. Sie entlasten ihn in diesen Fällen und kommunizieren das transparent, sodass der Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen kann. Möglicherweise bieten Sie ihm gleich an, die entzogenen Aufgaben wieder übernehmen zu können, sobald er sich wieder bereit dafür fühlt. Andere Aufgaben klappen noch ganz gut und sollten aufrechterhalten werden. „Ich sehe, dass sie dieses und jenes noch sehr gut meistern. Ich traue Ihnen zu, da weiterzumachen.“

5. Experten hinzuziehen

Sie haben dem Mitarbeiter ausreichend Zeit gegeben, haben versucht, eine gute Balance zwischen Fördern und Fordern zu erreichen. Dennoch haben Sie das Gefühl, an Ihre Grenzen zu kommen, zumal der Mitarbeiter weiterhin Leistungseinbußen zeigt und einen weiterhin gehetzten, müden und überforderten Eindruck macht. Sie entscheiden sich, Fachleute ins Boot zu holen.

Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie man das H-I-L-F-E Konzept konkret anwenden könnte. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass jeder Mensch individuell ist und es im Grunde keine goldene Regel dafür gibt, was zu tun ist. Dennoch können Sie sich als Führungskraft an den genannten Schritten orientieren, um nicht nur Ihren Mitarbeitern, sondern auch sich selbst die Bewältigung solcher Situationen etwas leichter zu machen.

BONUSMATERIAL: Ihre Ressourcen zum Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern

Der Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern ist und bleibt eine schwierige Aufgabe. Um Ihnen diese Aufgabe etwas zu erleichtern, finden Sie hier, für den Fall der Fälle, einen Gesprächsleitfaden zum Download sowie einen Link zum lesenswerten 90-seitigen „H-I-L-F-E Konzept“:

Meinen Gesprächsleitfaden downloaden

Mein Link zum „H-I-L-F-E Konzept“

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So wichtig, richtig und verpflichtend Gefährdungsbeurteilungen (*KLICK* zum Artikel über den rechtlichen Hintergrund und Nutzen) auch sind, sie bedeuten natürlich auch einen gewissen personellen und finanziellen Aufwand seitens des Unternehmens. Um die psychischen Gefährdungsfaktoren möglichst effizient und durchdacht zu erfassen, ist ein gutes Konzept daher unverzichtbar. Planen Sie Ihr Vorhaben von Anfang an durchdacht und informieren Sie vorab beteiligte Akteure. So stellen Sie die Weichen für einen reibungslosen Ablauf. Das gilt insbesondere für die Einbeziehung der Beschäftigten, die enorm wichtig sein kann, um Gefährdungen erkennen und gezielt Schritte einleiten zu können, die akzeptiert und mitgetragen werden. Empfehlenswert kann es sein, die geplante Vorgehensweise in einem Teilbereich zu erproben, bevor sie für den gesamten Betrieb festgelegt wird.

Die Gefährdungsbeurteilung ist auf die konkreten Bedingungen und Tätigkeiten im Betrieb zu beziehen. Eine gelingende Planung und Umsetzung setzt daher voraus, dass die an der Beurteilung beteiligten Akteure das Tätigkeitsspektrum im eigenen Betrieb überblicken und die unterschiedlichen Arbeitsaufgaben und -anforderungen kennen. Notwendige Kenntnisse zur erfolgreichen Durchführung der Gefährdungsbeurteilung beziehen sich zudem auf:

[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Psychische Belastungsfaktoren, die in den konkret zu betrachtenden Bereichen / Tätigkeiten auftreten können und die insgesamt relevant sind[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Vorgehensweisen und Methoden zur Ermittlung und Beurteilung psychischer Belastung[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Konkrete Möglichkeiten menschengerechter Gestaltung von Arbeit[/dt_list_item]
[/dt_list]

Eine gute Prozessgliederung kann danach in den folgenden 7 Schritten stattfinden.

Schritt 1: Festlegung von Tätigkeiten & Bereichen

Je größer das Unternehmen, desto weniger werden Sie in der Lage sein, den individuellen Arbeitsplatz jedes einzelnen Mitarbeiters detailliert zu analysieren. Es gilt daher, sich auf die Suche nach Tätigkeiten und Bereichen zu begeben, die ähnliche Arbeitsbedingungen gemeinsam haben und somit in Bezug auf die psychischen Belastungen bis zu einem gewissen Grad vergleichbar sind. So können Einheiten gebildet werden, die auf Grundlage nachvollziehbarer Kriterien zusammengefasst werden (z.B. in Bezug auf die Art der Tätigkeit in ähnlichen Berufsgruppen oder in Bezug auf den Organisationsbereich). Diese Einheiten können übereinstimmen mit den Einheiten, die Sie für die Beurteilung anderer Gefährdungsfaktoren festgelegt haben (z.B. nach Arbeitsstättenverordnung), müssen es aber nicht sein. Denn die psychische Belastung variiert je nach Art der Tätigkeit und in Abhängigkeit von der Arbeits- und Organisationseinheit (z.B. Interaktionsnotwendigkeiten, soziale Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten). Nützliche Prüffragen zur Einschätzung sind die folgenden Fragen (in Anlehnung an BAuA, 2014):

[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Werden im Unternehmen bereits nach Art der Tätigkeit differenzierte Gefährdungsbeurteilungen durchgeführt, z.B. zu körperlichen Belastungen?

In diesem Fall sollte zunächst geprüft werden, ob die Beurteilung psychischer Belastung in das praktizierte Verfahren integriert werden kann.
[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Auf welche Belastungsfaktoren wird bei der Gefährdungsbeurteilung ein Schwerpunkt gelegt?

Nach Tätigkeits- oder Berufsgruppen differenzierte Gefährdungsbeurteilungen sind empfehlenswert, wenn vorrangig Anforderungen der Tätigkeit/ Berufsgruppe beurteilt und gestaltet werden sollen. Wird der Schwerpunkt der Gefährdungsbeurteilung auf übergreifende Bedingungen im Arbeitsbereich gelegt, ist die Orientierung an Arbeits- oder Organisationsbereichen empfehlenswert.
[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Sollen Vertreter einzelner Arbeitsbereiche bzw. Abteilungen für die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen in den jeweiligen Bereichen verantwortlich sein?

In diesem Fall ist es sinnvoll, sich bei der Festlegung an den entsprechenden Organisationseinheiten zu orientieren.
[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Ist der Betrieb klein und die Aufgabenvielfalt so groß, dass es kaum gleichartige Tätigkeiten bzw. Arbeitsplätze gibt?

Praktikabel ist es, die Gefährdungsbeurteilung für den gesamten Betrieb durchzuführen und unterschiedliche Tätigkeitsanforderungen so weit wie möglich im Analyse- und Auswertungsprozess zu berücksichtigen.
[/dt_list_item]
[/dt_list]

Schritt 2: Ermittlung der psychischen Belastung

Nachdem sinnvolle Bereichsgruppen gebildet wurden, können Sie mit der Bestandsaufnahme
beginnen. Ver-schaffen Sie sich mit geeigneten Methoden (z.B. Mitarbeiterbefragung, Beobachtung, Workshops) ein Bild über die psychischen Belastungsfaktoren der verschiedenen Arbeitsbereiche in Ihrem Unternehmen. Hierzu können Sie vielfältige Methoden nutzen. Wichtig ist eine Auswahl der geeigneten Instrumente auf Basis der Be-triebsgröße, der Tätigkeiten, der Branche und den zu erwartenden Belastungen. Bewerten Sie außerdem die einzelnen Schritte nach Dringlichkeit: Gab es in einem bestimmten Bereich z.B. schon Beschwerden oder sind Mängel offensichtlich? Informationen über psychische Belastungen, die bereits vorliegen und hinreichend aktuell sind, müssen nicht neu erfasst werden. Sofern Informationen über Qualitätsmängel, Fluktuation, Be-schwerden, Krankenstände etc. zu bestimmten Tätigkeiten oder Bereichen vorliegen, können diese zuerst prio-ritär behandelt werden. Eine schrittweise Abarbeitung der Gefährdungsbereiche (ggf. mit dem dringlichsten beginnend) ist denkbar.

Schritt 3: Beurteilung der psychischen Belastung

Um schließlich zu entscheiden, ob in einem bestimmten Arbeitsbereich Arbeitsschutz-Maßnahmen erforderlich sind (oder nicht), können sie Instrumente mit entsprechenden Grenzwerten zu Rate ziehen oder die Akteure in einem Workshop entscheiden lassen, ob Verbesserungsmaßnahmen in die Wege geleitet werden müssen. Zudem können Sie zu Rate ziehen oder die Akteure in einem Referenzwerte anderer Betriebe oder vergangener Untersuchungen in Ihrem Unternehmen zum Vergleich nutzen, wenn Ihnen diese zur Verfügung stehen.

Schritt 4: Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

Wenn Sie für bestimmte Bereiche ermittelt haben, dass Maßnahmen im Sinne des Arbeitsschutzes notwendig sind, müssen diese in einem nächsten Schritt entwickelt werden. Diese Maßnahmen sollten speziell aus den Ergebnissen Ihrer Untersuchung abgeleitet werden und damit auch fundiert und nachvollziehbar begründet werden. Das Arbeitsschutzgesetz sagt hierzu folgendes:

ArbSchG §4
1. Gefährdung vermeiden, an der Quelle bekämpfen
2. Gefährdung möglichst gering halten
3. Individuelle Schutzmaßnahmen sind nachrangig (wenngleich ergänzend sinnvoll)

Das heißt, oberstes Ziel ist es, die Gefährdung sofort im Keim zu ersticken- oder wenn nicht anders möglich zumindest so weit es geht gering zu halten. Dabei sollten Ihre Maßnahmen speziell auf die Be-kämpfung der Gefährdung abzielen und individuelle Verhaltensänderungen seitens der Mitarbeiter als zweitrangig betrachten. Die „gesunden“ Rahmenbedingungen für Ihre Belegschaft zu schaffen – das ist Ihre Hauptverantwortung. Setzen Sie dafür sinnvolle Prioritäten und schaffen zeitnah Ablaufpläne. So sind die Erkenntnisse und Problemfelder noch frisch in den Köpfen und können direkt angegangen werden. Bedenken Sie dabei, dass aus zeitlichen und personellen Gründen nicht alle Problemfelder, die Sie ermittelt haben und nicht alle Maßnahmen direkt umgesetzt werden können. Vergessen Sie daher nicht eine sinnvolle Selektion!

Schritt 5: Wirksamkeitskontrolle

Im Fall einer psychischen Gefährdungsbeurteilung gilt wie bei vielen Analysen im Unternehmen: Kontrolle ist besser! Legen Sie eine sinnvolle und angemessene Frist fest und lassen Sie den Dingen in diesem Zeitraum die Zeit, sich im Alltag zu festigen und zu entwickeln. Dann sollten Sie erneut die Belastungssituation mit Hilfe von Legen Sie eine sinnvolle und angemessene Begehungen, Workshops, schriftlichen Kurzbefragungen der Beschäftigten oder Prüfung von Kennzahlen wie z.B. Krankenständen erfassen. Entwickeln Sie im Falle einer negati-ven Bilanz weitere Maßnahmen, um die Belastung zu reduzieren. Bedenken Sie, dass manche Maß-nahmen nicht unmittelbar, sondern erst mittel- oder langfristig Auswirkungen zeigen. Dies sollte bei der Festlegung des Zeitpunkts für Kontrollen bedacht und berücksichtigt werden.

Schritt 6: Am Puls der Zeit bleiben

Auch wenn es sich anstrengend anhört: Mit einer einzigen Gefährdungsbeurteilung ist es nicht für alle Zeiten getan. Nur wenn Sie immer wieder die aktuellen Gegebenheiten erfassen, können Sie eine optimale Ausrichtung Ihrer Maßnahmen auf die Situation garantieren. Die heutige Zeit ist geprägt von schnellem und stetigem Wandel- so auch der Arbeitsplatz. Immer wieder fallen Umstrukturierungen, Neuerungen, technische Fortschritte, Fluktuation oder Neupositionierungen auf dem Markt an, die den Arbeitsplatz jedes einzelnen Mitarbeiters verändern können- und damit auch die Belastungssituation. Nicht zuletzt können auch neue Erkenntnisse im Bereich Arbeitsschutz oder Veränderungen der rechtlichen Basis der Auslöser dafür sein, dass Sie Ihre Schwerpunkte überdenken müssen. Nutzen Sie diese Dynamik – zum Wohle Ihres Betriebs!

Schritt 7: Dokumentation

Zu guter Letzt sollten Sie beachten, dass eine präzise Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung nicht nur vorgeschrieben, sondern auch sehr sinnvoll ist. Sie sollten festhalten, was konkret beurteilt wurde, welche Maßnahmen entwickelt wurden und wer in welchem Zeitraum für deren Durchführung verantwortlich ist, wann diese Maßnahmen konkret durchgeführt wurden und wann die Dokumentation erstellt wurde. So können Sie auch bei der Wirksamkeitsüberprüfung den gesamten Prozess betrachten und im Fall der Fälle Änderungen präzise planen. Entsprechend der GDA-Leitlinie „Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation“ sollte die Dokumentation mindestens enthalten:

[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Beurteilung der Gefährdungen[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Festlegung konkreter Arbeitsschutzmaßnahmen einschließlich Terminen und Verantwortlichkeiten[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Durchführung der Maßnahmen[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Überprüfung der Wirksamkeit[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Datum der Erstellung[/dt_list_item]
[/dt_list]

Es wird keine besondere Form der Dokumentation verlangt. Ob Sie die Dokumentation in Papierform anfertigen oder elektronisch, bleibt Ihnen überlassen.

Damit sind wir für den Moment am Ende unserer Artikelserie angelangt. Viel Erfolg bei der Planung und Umsetzung Ihrer Psychischen Gefährdungsbeurteilung!
Ich freue mich, wenn Sie Kommentare hinterlassen mit Tipps und Ihren praktischen Erfahrungen.

[dt_gap height=“10″][dt_teaser style=“1″ background=“fancy“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ type=“image“][dt_gap height=“10″ /]

Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere vierteilige Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.[/dt_teaser][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

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Psychische Befindlichkeiten durch geeignete Instrumente messbar machen!

Die gute Nachricht: Die Forschung zu diesem Thema ist mittlerweile sehr umfangreich und es gibt verschiedene Ansätze und Instrumente, um die Komponenten der psychischen Belastung, Beanspruchung und deren Folgen zu analysieren und zu bewerten (zur Unterscheidung von Belastung und Beanspruchung mehr in unseren FAQs zur Psychischen Gefährdungsbeurteilung). Das Arbeitsschutzrecht verpflichtet Sie als Unternehmen zwar zur Handlung – lässt Ihnen bei der Wahl der Methoden zur Ermittlung der psychischen Belastung jedoch einen großen Spielraum. Es gibt keinen allgemeingültigen Königsweg, an den Sie sich stupide halten können. Das hat aber auch den Vorteil, dass Sie jede Beurteilung genau auf Ihren Bedarf zuschneiden und optimal gestalten können.

Diese Freiheiten sind bemerkenswert, sie erfordern von Unternehmen jedoch auch eine sorgfältige Auswahl der Instrumente und ein gewisses Maß an Expertise. Entscheidend für die Auswahl der geeigneten Instrumente für die Gefährdungsbeurteilung ist in jedem Fall eine klar definierte Fragestellung.

[dt_call_to_action style=“1″ background=“plain“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ line=“true“]Welchen konkreten Bereich möchten Sie erfassen?
Was ist Ihnen ein besonderes Anliegen?[/dt_call_to_action]

[dt_gap height=“15″ /]

Nur so können Sie geeignete Mittel für Ihre Erhebung auswählen und feststellen, welcher Umfang der Untersuchung auch der Komplexität Ihrer Fragestellung entspricht. Außerdem sollte man bei der Auswahl der Verfahren darauf achten, dass sie den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen entsprechen und die psychometrischen Gütekriterien bekannt und ausreichend erfüllt sind. Denn nur dann kann man [dt_tooltip title=“objektive“]Objektivität: Die Objektivität von Fragen oder Messverfahren ist gegeben, wenn die Antworten bzw. Messwerte unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer sind.[/dt_tooltip], [dt_tooltip title=“reliable (zuverlässige)“]Reliabilität: Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit einer Messung, d. h. die Angabe ob ein Messergebnis bei einem erneuten Versuch bzw. einer erneuten Befragung unter den gleichen Umständen stabil ist.[/dt_tooltip] und [dt_tooltip title=“valide (inhaltlich genaue)“]Validität: Die Validität gibt die Eignung eines Messverfahrens oder einer Frage bezüglich ihrer Zielsetzung an. Eine Messung oder Befragung ist valide, wenn die erhobenen Werte geeignete Kennzahlen für die zu untersuchende Fragestellung liefern.[/dt_tooltip] Schlussfolgerungen aufgrund der Ergebnisse ziehen. Dieser Punkt ist aus meiner Sicht deswegen besonders betonenswert, weil ein neues Thema natürlich jede Menge Menschen anzieht, die schnelles Geld verdienen wollen und irgendein Instrument auf den Markt hauen, das bei genauem Blick jedoch wissenschaftlichen Kriterien in keinster Weise stand hält!

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Welche Erhebungsmethoden gibt es?

In der betrieblichen Praxis werden hauptsächlich drei methodische Ansätze genutzt:

[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Tätigkeitsbeobachtungen / Beobachtungsinterviews (z.B. GPB, SPA, SGA) [/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Fragebogenerhebungen / schriftliche Mitarbeiterbefragungen (z.B. ChEF, SALSA, IMPULS-II, Prüfliste Psychische Belastung der Unfallkasse des Bundes; COPSOQ)[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Moderierte Analyseworkshops (z.B. Analyse- und Gestaltungsworkshop zur Analyse psychischer Belastung von Holm)[/dt_list_item]
[/dt_list]

Die in Klammern genannten Verfahren kann ich unter wissenschaftlichen Kriterien empfehlen. In einem kurzen Leitfaden, den Sie sich downloaden können (*KLICK*), haben wir Ihnen eine Übersicht über die möglichen Methoden mit den Links zu den Instrumenten und wichtigsten Infos für Sie zusammengestellt. Die In dem Leitfaden gehen wir auch auf die unterschiedlichen Analysetiefen ein. Unabhängig davon, welches methodische Vorgehen Sie wählen, unterscheiden sich die Instrumente dahin gehend, ob Sie Ihnen eher einen Überblick verschaffen oder sehr umfassend verschiedenste Aspekte beleuchten:
[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Orientierend:
Diese Verfahren enthalten i.d.R. wenige, grob gerasterte Merkmale und meist nur wenige Merkmalsstufen (z.B. „eher ja“ – „eher nein“). Die Ergebnisse geben zwar erste Hinweise auf Belastungsschwer-punkte, sind aber nicht detailliert. Für die Durchführung benötigen Sie keine besondere Fachexpertise. [/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Screening:
Diese Verfahren sind genauer, aber auch aufwendiger als orientierende Verfahren. Sie haben manchmal eine höhere Anzahl von untersuchten Merkmalen, manchmal auch bei gleicher Merkmalsanzahl eine feinere, mehrstufige Skalierung der Bewertungsmöglichkeiten aus (z.B. nie-manchmal-ständig; trifft überhaupt nicht zu – trifft eher nicht zu – teils teils – trifft eher zu – trifft völlig zu), von der ausgehend Sie mehr Ableitungen für Maßnahmen vornehmen können. Für ihren Einsatz ist zumeist eine ausführliche Einweisung bzw. Schulung der betrieblichen Nutzer notwendig. Screeningverfahren sind überwiegend Befra-gungsverfahren. Die Ergebnisse tragen zum Erkennen von Schwachstellen der Arbeitsgestaltung bei.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Expertenverfahren:
Basieren auf i.d.R. auf Beobachtungsinterviews. Die Beschäftigten werden beispielsweise bei ihrer Tätigkeit von ausgebildeten Experten beobachtet und ergänzend nach möglichen Belastungsfaktoren per Interview befragt. Die Durchführung und Auswertung geschieht ausschließlich durch Experten (z.B. Psychologen). Zumeist werden die Beurteilungsstufen verbal beschrieben („Ich muss keine Fehler suchen“, „Ich entscheide, ob ein Fehler vorhanden ist oder nicht, ohne Ursachenklärung“; „Ich suche systematisch nach Fehlern. Bei vorhandenen Fehlern muss ich die Ursache vollständig aufklären“ und „Ich muss ständig Fehler bedingungsunabhängig suchen und bestimmen. In schwierigen Fällen muss ich Fehlersuchmittel wie Algorithmen entwickeln“).[/dt_list_item]
[/dt_list]

Meine persönliche Einschätzung

Häufig wird ein gestuftes Verfahren empfohlen. Zunächst eine orientierende Messung mit Hilfe eines Grobanalyseverfahrens, um potenzielle Risiken abzuschätzen. In einer zweiten Phase eine vertie-fende Analyse mit Hilfe von Screeningverfahren und bei spezifischen Fragestellungen oder ermittelter Belastung ein Expertenverfahren. Meine persönliche Erfahrung: Gerade, wenn Sie aufgrund von Dokumentenanalysen (z.B. Krankenstandsanalysen) oder ähnlichen Dingen bereits Hinweise auf psychische Beanspruchungen der Mitarbeiterschaft haben, können Sie auch direkt mit einem Screeningverfahren starten. Als orientierendes Messverfahren bietet sich für mich persönlich die Prüfliste Psychische Belastung der Unfallkasse des Bundes an, da sie durch die TU Dresden einem wissenschaftlichen Qualitätscheck unterzogen wurde. Das gilt für sehr viele andere orientierende Messverfahren nicht! Deswegen ist insbesondere dann, wenn Sie tatsächlich zunächst orientierend messen wollen, besondere Sorgfalt bei der Auswahl des Erhebungsinstruments angezeigt.

Unabhängig davon, ob ein orientierendes oder ein Screeningverfahren, ob ein Befragungs- oder Beobachtungsinstrument eingesetzt wird, sollte jeder Beurteiler selbst eine Arbeitsplatzbegehung und eine Dokumentenanalyse durchführen.

Zusätzlich kann man die Instrumente danach unterscheiden, ob sie universell oder branchenspezifisch
einsetzbar sind. Branchenspezifische Instrumente können bei den zuständigen Berufsgenossenschaften bzw. Unfallkassen erfragt, oder in der Toolbox der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin recherchiert werden. Obwohl es auch von der Tätigkeit unabhängig einsetzbare Verfahren gibt, sind viele Verfahren für bestimmte Tätigkeitsklassen entwickelt worden, z.B. für überwiegend körperliche Tätigkeiten oder für überwiegend geistige Tätigkeiten.

Die Verfahren unterscheiden sich zudem darin, wo sie den Analyseschwerpunkt
legen. Einzelne Verfahren setzen explizit bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen an („Verhältnisprävention“). In den Beurteilungsfokus rücken in diesem Fall z.B. Merkmale der Arbeitsaufgabe und Arbeitsorganisation wie die Transparenz der Arbeitsabläufe, Kooperationserfordernisse, Rückmeldungen, Informationsdefizite, Zeitdruck oder ähnliches, aber auch Merkmale des Arbeitsplatzes und der Arbeitsumgebung (z.T. ähnlich wie bisherige Beurteilungen, bspw. Licht, Lärm). Im Gegensatz dazu stehen bei der Verhaltensprävention personenbezogene Interventionen im Vordergrund, die eine Veränderung des Verhaltens bewirken soll. Auch dafür gibt es einige Instrumente. Diese sollten nur von Experten eingesetzt werden, um die Ergeb-nisse richtig zu interpretieren. Für eine Psychische Gefährungsbeurteilung empfiehlt sich in jedem Fall der Einsatz eines Instruments zur Beurteilung der Arbeitsverhältnisse, verhaltensbezogene Beurteilungen können eventuell eine gute Ergänzung darstellen.

Welche Methode die richtige ist, hängt von den Rahmenbedingungen, Gegebenheiten, Erfahrungen und Präferenzen im Betrieb ab, sowie von Ihrer Fragestellung!

Wichtig für eine erfolgreiche psychische Gefährdungsbeurteilung ist jedoch nicht nur die Auswahl der richtigen Instrumente, sondern vor allem ein strukturiertes und durchdachtes Gesamtkonzept mit einer guten Koordination. Besonders dann, wenn Sie noch keinerlei Erfahrung in diesem Bereich haben und zum ersten Mal eine Beurteilung in Ihrem Unternehmen durchführen wollen, kann dies eine besondere Herausforderung darstellen.

Hilfreiche Tipps zur Durchführung in einem praktischen Schritt-für-Schritt Plan für einen gelungenen Start und eine erfolgreiche Durchführung finden Sie im nächsten Teil dieser Artikelserie!

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Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere vierteilige Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.[/dt_teaser][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

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Was ist eine psychische Gefährdungsbeurteilung?

Eine Gefährdungsbeurteilung dient der systematischen Ermittlung und Bewertung aller relevanten Gefährdungen der Beschäftigten in einem Betrieb. Ihr Ziel ist es, zu beurteilen, ob Beschäftigte bei der Arbeit Gefährdungen ausgesetzt sind, die ihre Sicherheit oder Gesundheit beeinträchtigen können. Übergeordnete Idee ist die Realisierung einer humanen Gestaltung von Arbeit. Die psychische Gefährdungsbeurteilung nimmt die häufig noch vernachlässigten psychischen Faktoren in den Blick.

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Wie kann Arbeit menschengerecht gestaltet werden?

Wie Arbeitsbedingungen geschaffen sind, hat einen enormen Einfluss auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit von Menschen. Im einem älteren Artikel habe ich beispielsweise zwei sehr gut beforschte arbeitspsychologische Modelle beschrieben, die den Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und stressassoziierten Erkrankungen gut erklären können. In einem anderen zu gesundheitsbewussten Organisationskulturen, welch starken Überforderungen Beschäftigten ausgesetzt sind. Wenn Arbeitstätigkeiten z.B. durch einen hohen Zeitdruck und Arbeitsverdichtung gekennzeichnet sind, sind arbeitsorganisatorische Maßnahmen hilfreich, um u.a. dem Erleben von Stress oder psychosozialen Spannungen am Arbeitsplatz vorzubeugen. Eine Gefährdungsbeurteilung dient der systematischen Ermittlung und Bewertung aller relevanten Gefährdungen der Beschäftigten in einem Betrieb. Ihr Ziel ist es, zu beurteilen, ob Beschäftigte bei der Arbeit Gefährdungen ausgesetzt sind, die ihre Sicherheit oder Gesundheit beeinträchtigen können. Übergeordnete Idee ist die Realisierung einer humanen Gestaltung von Arbeit.

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_single_image image=“1188″ alignment=“center“ style=“vc_box_rounded“ border_color=“grey“ img_link_target=“_self“ img_size=“large“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]Sprechen wir von humaner oder menschengerechter Arbeit, dann sind in aller Regel die Kriterien Schädigungsfreiheit, Beeinträchtigungslosigkeit, Zumutbarkeit und Persönlichkeitsförderlichkeit gemeint. Wenn Sie selbst in Ihrem Betrieb zu menschengerechter Arbeit beitragen wollen, dann können Sie beispielsweise:

[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Arbeitsbedingungen so verändern, dass Sie niemanden schädigen oder im Wohlbefinden dauerhaft beeinträchtigen [/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Kooperations- und Kommunikationserfordernisse und –möglichkeiten schaffen, ohne dass diese Mitarbeiter abhängig machen und es zu permanenten Unterbrechungen kommt[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Handlungs- und Entscheidungsspielräume einräumen[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Durch systematische Tätigkeitswechsel Monotonie und einer psychischen Sättigung vorbeugen[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Gesunderhaltendes Führungsverhalten stärken[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Mitarbeiter ausreichend und fortlaufend qualifizieren[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]durch personen- und verhaltensbezogene Maßnahmen Mitarbeiter befähigen, mit Stressoren umzugehen (z.B. Stressbewältigungs- oder Resilienztrainings, Coaching[/dt_list_item]
[/dt_list]

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

Wieso sollte ich jetzt eine Psychische Gefährdungsbeurteilung in meinem Betrieb durchführen?

Die Veränderungen in der Arbeitswelt bleiben nicht ohne Auswirkungen für den Menschen. Obwohl der Krankenstand allgemein rückläufig ist, steigt aktuell die Zahl psychischer Erkrankungen immer weiter. Die Entstehung solcher psychischen Erkrankungen ist stets multifaktoriell. Dennoch spielt der Arbeitsplatz, an dem viele Menschen einen Großteil ihrer Lebenszeit verbringen, eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, ihre Gesundheit zu erhalten. Psychische Gefährdungsbeurteilungen helfen dabei, Ansatzpunkte für die Verbesserung von Arbeitsbedingungen zu ermitteln, indem sie den IST-Zustand erfassen.

Das ist auch betriebswirtschaftlich sinnvoll, denn Mitarbeiter, die in ihrer psychischen Gesundheit beeinträchtigt sind, büßen ihre Leistungsfähigkeit in Teilen oder ganz ein. Die Folge: die Produktivität sinkt, die Mitarbeiterzufriedenheit auch, das Betriebsklima leidet und für Unternehmen ist das vor allem eins: teuer. Der dritte Grund, sich schleunigst auf den Weg zu machen: Sie sind rechtlich dazu verpflichtet. Im Artikel zu den gesetzlichen Grundlagen der psychischen Gefährdungsbeurteilung lesen Sie, dass der Gesetzgeber diese Pflicht in seiner Novellierung des Arbeitsgesetzes noch einmal deutlich gemacht hat.

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

Wenn ich mich mit dem Thema beschäftige, lese ich mal von Belastung, mal von Beanspruchung. Wo ist der Unterschied? Und welche psychischen Belastungsfaktoren gibt es überhaupt?

Man unterscheidet beim Betrachten psychischer Einflussfaktoren zwischen der unmittelbaren Belastung, kurzfristigen Beanspruchungen (bedingt durch die Summe der einzelnen Einflussfaktoren, die sich in der Belastung ausdrücken) und langfristigen Beanspruchungsfolgen. Nehmen Sie als Beispiel einen Raucher: Die Belastung durch das Rauchen kann kurzfristig zu Kurzatmigkeit oder einem Hustenanfall führen, der vorüber geht. Langfristig ist die Folge unter Umständen Lungenkrebs.

Während mit psychischer Belastung also die objektiven Einflussfaktoren gemeint sind, geht es bei der Beanspruchung und den Beanspruchungsfolgen um die Wirkung dieser objektiven Einflussfaktoren. Auch wenn wir selbst meist an negative Dinge denken, wenn wir von psychischer Belastung sprechen, sind dies im Belastungs-Beanspruchungs-Modell zunächst neutral definiert. Eine psychische Belastung kann positive wie negative Wirkungen haben. Eine bestimmte Belastung kann motivierend und anregend wirken, andere negativ beanspruchen. Mit der Psychischen Gefährdungsbeurteilung sollen mindestens die psychische Belastung ermittelt werden, die sich aus der Gestaltung der Arbeitsaufgabe (z.B. Grad der Vollständigkeit, Ausmaß des Handlungsspielraums, Informationsmangel oder Informationsflut, emotionale Inanspruchnahme) der Gestaltung von Arbeitsmitteln, dem Arbeitsplatz, der Arbeitsumgebung (z.B. Lärm, räumliche Enge, ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes), der Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitszeit, interaktionale Erfordernisse, Maß an Unterbrechungen) und der Art der sozialen Beziehung (z.B. Qualität der sozialen Beziehungen zu Vorgesetzen und Kollegen, Konflikte) ergibt. Diese vier Kategorien werden als relevante Einflussfaktoren verstanden und sollten daher erhoben werden. In der GDA-Leitlinie „Beratung und Überwachung bei psychischer Belastung am Arbeitsplatz“ sind die wesentlichen Belastungsfaktoren und zahlreiche Beispiele aufgeführt. Gesetzlich nicht vorgeschrieben, für die Ableitung von Maßnahmen jedoch durchaus sinnvoll, ist die Ermittlung des individuellen Beanspruchungserlebens durch die Mitarbeiter. Denn dies ist subjektiv. Was den einen anregt und fordert, stresst und überfordert den nächsten. Was für den einen gerade machbar ist, ist für den anderen monoton und langweilig

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_single_image image=“1185″ alignment=“center“ style=“vc_box_rounded“ border_color=“grey“ img_link_target=“_self“ img_size=“large“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

Was ist das Ziel psychischer Gefährungsbeurteilungen?

Das erste Ziel der Psychischen Gefährdungsbeurteilung ist die Ermittlung eines Ist-Zustandes der psychischen Belastungsfaktoren, die auf Mitarbeiter einwirken. Davon ausgehend gilt es, das in „psychischer Belastung“ steckende Potenzial zu nutzen, um persönlichkeitsförderliche Beanspruchung zu bewirken und die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Fehlbeanspruchungen verringert bzw. vermieden werden (Sie erinnern sich an die Kriterien zur humanen Arbeitsgestaltung?!).

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

Was ist an der Messung psychischer Belastung so schwer?

Gerade psychische Belastungen stellen anders als viele andere Belastungsfaktoren im Betrieb eine besondere Herausforderung dar. Im Gegensatz zu den „klassischen Belastungen“ im Arbeitsschutz (z.B. physikalische oder chemische Einwirkungen) weist die psychische Belastung am Arbeitsplatz andere Charakteristika auf, die bei der Gefährdungsbeurteilung eine wichtige Rolle spielen. Dazu zählen insbesondere:

[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Psychische Belastung ist oftmals schwierig (von außen) zu erkennen.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Sie erfordert ein komplexes Vorgehen bei der Ermittlung und Beurteilung, da die Einbeziehung der Mitarbeiter notwendig ist.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Es gibt keine einheitlich verwendeten Messverfahren [/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Es liegen keine bzw. nur sehr wenige allgemeine Grenzwerte zur Beurteilung vor.[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Es gibt bisher keine berufsgenossenschaftlichen Vorschriften und Regeln (mittlerweile aber erste Empfehlungen)[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Psychische Faktoren, die auf den Beschäftigten einwirken, sind nicht per se positiv oder negativ (Eine Zusatzaufgabe kann wertschätzend empfunden werden oder Stress verursachen- die Um-gebungsfaktoren spielen die entscheidendere Rolle)[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Der Erklärungszusammenhang von Ursache (psychische Belastung) und Wirkung (psychische Beanspruchung) ist kein einfacher, eine Verallgemeinerung auf „ähnliche“ Arbeitsplätze schwierig und die gleichen Belastungen können abhängig vom Beschäftigten positive oder negative Wir-kungen haben.[/dt_list_item]

[/dt_list]

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

Wie messe ich psychische Belastung?

Je nachdem, welche Ziele Sie im Einzelnen verfolgen, werden Sie unterschiedliche Verfahren einsetzen. Wer zunächst vor allem den Anforderungen des Arbeitsschutzes genügen will, ist mit einem Verfahren zur sogenannten orientierenden Messung gut bedient. Darüber hinaus gibt es Screening-Verfahren und Experten-Verfahren, mit denen detaillierter Belastungs- und zum Teil auch Beanspruchungsfaktoren ermittelt werden können. Ob Sie Interviews durchführen, schriftliche Fragebögen einsetzen oder moderierte Analyseworkshops, hängt sowohl von der Größe Ihres Unternehmens und der Anzahl zu bewertender Arbeitsplätze ab als auch von Ihren persönlichen Vorlieben. In nächsten Teil der Serie werden wir die einzelnen methodischen Herangehensweisen näher beleuchten.

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

In welchen Schritten führe ich eine Psychische Gefährdungsbeurteilung durch?

Die Gefährdungsbeurteilung ist als Prozess zu beachten, für den folgende Schritte empfohlen werden:

1. Festlegung von Tätigkeiten/ Arbeitsbereichen: Wie auch in Ihren bisherigen Gefährdungsbeurteilungen legen Sie als erstes die Tätigkeitsbereiche fest, auf die sich die Gefährdungsbeurteilung beziehen soll.
2. Ermittlung: Die mit der Arbeit verbundene psychische Belastung wird ermittelt und dargestellt.
3. Beurteilung: Sie beurteilen anhand der ermittelten Daten, ob Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Realisierung der Humankriterien der Arbeit notwendig sind und eingeleitet werden müssen oder nicht.
4. Maßnahmen: Je nachdem, ob im Ergebnis der Beurteilung Gestaltungsbedarf festgestellt wurde, werden darauf bezogene Maßnahmen entwickelt und umgesetzt.
5. Wirksamkeitskontrolle: Sie müssen prüfen, ob die Maßnahmen umgesetzt wurden (Vollzugskontrolle) und ob sie zur beabsichtigten Veränderung der psychischen Belastung geführt haben.
6. Dokumentation: Der Gefährdungsbeurteilungsprozess und seine Ergebnisse werden dokumentiert. Dies ist notwendig für die Prüfung durch die Aufsichtsbehörden und dient Ihnen als Nachweis, dass Sie Ihre gesetzliche Pflicht erfüllen.
7. Fortschreibung: Die Gefährdungsbeurteilung muss aktualisiert werden, wenn sich der Beurteilung zugrunde liegende Gegebenheiten verändert haben.

Der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung werden wir auch noch einen extra Artikel widmen.

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

Zu guter Letzt:

Brennt Ihnen noch eine Frage unter den Nägeln, die Sie noch nicht beantwortet sehen? Hinterlassen Sie einen Kommentar und wir werden Ihre Frage beantworten und in die Sammlung aufnehmen.

[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_teaser style=“1″ background=“fancy“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ type=“image“][dt_gap height=“10″ /]

Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere vierteilige Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.[/dt_teaser][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Die gesetzlichen Grundlagen

Die grundlegende Aufgabe der Beurteilung der Arbeitsbedingungen (Gefährdungsbeurteilung) im betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz ist bereits seit 1996 im Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) festgelegt. Bislang wurden psychische Belastungen jedoch nicht explizit im Gesetzestext erwähnt. Sowohl Betriebe als auch Aufsichtspersonen waren damit der Verunsicherung ausgesetzt, ob und welche Pflichten der Arbeitgeber bezüglich der psychischen Belastung der Beschäftigten hat und wann diese erfüllt wären. Vor diesem Hintergrund und der deutlichen Zunahme psychischer Belastungen in der Arbeitswelt, wurde durch die Zustimmung des Bundesrats zum „Gesetz zur Neuorganisation der bundesunmittelbaren Unfallkassen“ das Arbeitsschutzgesetz im vergangenen Jahr verändert. Die Berücksichtigung der psychischen Belastung bei der Gefährdungsbeurteilung ist seither explizit im Arbeitsschutzgesetz verankert und festgeschrieben.

So heißt es jetzt in ArbSchG §4 Nr. 1: „Die Arbeit ist so zu gestalten, dass eine Gefährdung für das Leben sowie die physische und psychische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst gering gehalten wird“. Außerdem ist unter ArbSchG §5, Abs. 3, Nr. 6 („Psychische Belastung bei der Arbeit“) die Berücksichtigung psychischer Belastungen bei der Gefährdungsbeurteilung hinzugekommen. Durch diese Änderungen wird klargestellt, dass sich die Gefährdungsbeurteilung auch auf psychische Belastungen beziehen und der Gesundheitsbegriff neben der physischen auch die psychische Gesundheit der Beschäftigten umfasst. §6 des ArbSchG regelt wie bisher die Dokumentationspflichten. In ArbSchG §6 Nr. 1 heißt es: „Der Arbeitgeber muss über die je nach Art der Tätigkeiten und der Zahl der Beschäftigten erforderlichen Unterlagen verfügen, aus denen das Ergebnis der Gefährdungsbeurteilung, die von ihm festgelegten Maßnahmen des Arbeitsschutzes und das Ergebnis ihrer Überprüfung ersichtlich sind. Bei gleichartiger Gefährdungssituation ist es ausreichend, wenn die Unterlagen zusammengefasste Angaben enthalten.“

Die notwendigen Inhalte der psychischen Gefährdungsbeurteilungen ergeben sich in enger Anlehnung an die DIN ISO EN 10075 „Ergonomische Grundlagen bzgl. psychischer Arbeitsbelastungen“. In ihr werden Gestaltungsgrundsätze menschengerechter Arbeit zur Vermeidung psychischer Fehlbeanspruchungen erklärt und benannt.[dt_gap height=“10″ /]

Verstärkte Aufmerksamkeit der Aufsichtsbehörden

Politik und Aufsichtsbehörden widmen der Frage der psychischen Gesundheit zunehmende Aufmerksamkeit. Die Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie (GDA) – eine gesetzlich verankerte, auf Dauer angelegte Aktion von Bund, Ländern und Unfallversicherungsträgern zur Stärkung von Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz – hat sich das Ziel gesetzt, Schutz und die Stärkung der Gesundheit bei arbeitsbedingter psychischer Belastung zu erreichen und in diesem Zusammenhang die Durchführung der Gefährdungsbeurteilungen in Unternehmen zu überprüfen. Erarbeitet wurden die Leitlinie „Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation“ und die Leitlinie „Beratung und Überwachung bei psychischer Belastung am Arbeitsplatz„, die sich an die Verantwortlichen in den Aufsichtsbehörden wendet. Insofern sind verstärkte Maßnahmen der Aufsichtsbehörden wahrscheinlich. Aus den Leitlinien wird deutlich, dass die Aufsichtsbehörden Wert legen auf ganzheitliche Konzepte:

[dt_list style=“1″ dividers=“false“]

[dt_list_item image=““]In der Praxis sollen nicht nur Mängel abgestellt, sondern auch präventive Maßnahmen zum Arbeitsschutz und der Gesundheitsförderung ergriffen werden.[/dt_list_item]

[dt_list_item image=““]Verantwortliche der Aufsichtsbehörden sollen Betriebe veranlassen, Maßnahmen zur Optimierung der Arbeitsgestaltung (Verhältnisprävention) und Maßnahmen zur Stärkung von Ressourcen und Know how der Beschäftigten (Verhaltensprävention) zu veranlassen.[/dt_list_item]

[/dt_list]

Auch die „Gemeinsame Erklärung Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt„, herausgegeben vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales, von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände und vom Deutschen Gewerkschaftsbund verweist auf das verstärkte Interesse.[dt_gap height=“10“ /]

Warum sich die Gefährdungsbeurteilung lohnt

Der Arbeitgeber ist zur Gefährdungsbeurteilung und zu einer menschengerechten Gestaltung des Arbeitsplatzes gesetzlich verpflichtet – aber selbst ohne Verpflichtung lohnt es sich, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen und einen umfassenden Blick auf Arbeitsbedingungen über den klassischen Arbeitsschutz hinaus zu entwickeln. Durch die Beurteilung der potenziellen Gefährdungsfaktoren, die Auswirkungen auf flüssige Prozessabläufe, eine effiziente Aufgabenerledigung, die Qualität der Dienstleistungen und Produkte und ebenso auf die Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten, können letztlich die Produktivität des Unternehmens gesteigert und die Erreichung der ökonomischen Ziele gefördert und sichergestellt werden. Wissenschaftliche Studien belegen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter regelmäßig befragen – und effektive Veränderungen auf der Basis des Feedbacks einleiten – zufriedenere und motiviertere Mitarbeiter haben. Auch das schlägt sich in Leistungsfähigkeit und Produktivität des Unternehmens nieder.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]

Psychische Gefährdungsanalysen sind ein wertvolles Instrument, um Maßnahmen zur Verbesserung des Gesundheitsschutzes umzusetzen. Die Artikelserie beleuchtet den Hintergrund, Grundlagen, ihren Ablauf und stellt Ihnen nützliche Tools und Methoden zur Erfassung und Beurteilung von Risikofaktoren vor.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

[dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_teaser style=“1″ background=“fancy“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ type=“image“][dt_gap height=“10″ /]

Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.

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In Teil 1 wird der rechtliche Rahmen dargestellt, in dem sich die psychische Gefährdungsbeurteilung bewegt. Sie erfahren, welche gesetzlichen Regelungen es gibt und welche Vorschriften Sie einhalten müssen.

In Teil 2 geht es darum, was die Psychische Gefährdungsbeurteilung überhaupt ist, was sie für Mitarbeiter und Unternehmen bedeutet und wieso Sie nicht versäumen sollten, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

Teil 3 beschäftigt sich mit Methoden psychischer Gefährdungsbeurteilung. Welche Instrumente und Verfahren können verwendet werden und wie stelle ich als Arbeitgeber fest, was für mein Vorhaben das geeignete Mittel ist?

Teil 4 erläutert einen gelungenen Ablauf einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung. Mit Empfehlungen, Tipps und einem praktischen Schritt-für-Schritt Plan werden Sie optimal darauf vorbereitet, was zu tun ist.

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Die Serie versorgt Sie mit wichtigem Know-How, den passenden Leitfäden und hilfreichen How-to’s zum Download.

Falls Sie vorab schon einmal ein bisschen „reinschnuppern“ wollen, empfehle ich den Praxisleitfaden des BDA für Arbeitgeber sowie die Toolbox der BAuA als wichtige Hilfsmittel!

Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung![/dt_teaser][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

The post Psychische Gefährdungsbeurteilung – Gesetzliche Grundlagen appeared first on die potenzialisten.

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In Teil 1 wird der  rechtliche Rahmen dargestellt, in dem sich die psychische Gefährdungsbeurteilung bewegt. Sie erfahren, welche gesetzlichen Regelungen es gibt und welche Vorschriften Sie einhalten müssen.

In Teil 2 geht es darum, was die Psychische Gefährdungsbeurteilung überhaupt ist, was sie für Mitarbeiter und Unternehmen bedeutet und wieso Sie nicht versäumen sollten, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

Teil 3 beschäftigt sich mit Methoden psychischer Gefährdungsbeurteilung. Welche Instrumente und Verfahren können verwendet werden und wie stelle ich als Arbeitgeber fest, was für mein Vorhaben das geeignete Mittel ist?

Teil 4 erläutert einen gelungenen Ablauf einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung. Mit Empfehlungen, Tipps und einem praktischen Schritt-für-Schritt Plan werden Sie optimal darauf vorbereitet, was zu tun ist.

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Die Serie versorgt Sie mit wichtigem Know-How, den passenden Leitfäden und hilfreichen How-to’s zum Download.

Falls Sie vorab schon einmal ein bisschen „reinschnuppern“ wollen, empfehle ich den Praxisleitfaden des BDA für Arbeitgeber sowie die Toolbox der BAuA als wichtige Hilfsmittel!

Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_column width=“1/1″][/vc_column]

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