Konfliktmanagement

  • Führung & Zusammenarbeit

    Ein Plädoyer für Konflikte in fünf Akten

    Gehören Sie auch zu den Menschen, die schon beim Wort Konflikt eine Stirnfalte ziehen und sich unwohl fühlen? Damit sind Sie nicht allein! Konflikte werden von den meisten Menschen als negativ angesehen und werden deswegen möglichst vermieden. Im Sinne einer selbsterfüllenden Prophezeiung passiert dann das, was man eigentlich vermeiden wollte: Der Konflikt eskaliert, die Situation, wegen derer der Konflikt entstanden ist, bleibt ungeklärt, die Fronten verhärten sich und die Aussicht auf eine konstruktive Konfliktlösung gerät in weite Ferne. Ich würde mich freuen, wenn Konflikte eine etwas bessere Presse erhielten, denn Konflikte sind wertvoll und produktiv. Um dies so sehen zu können, hilft ein Perspektivwechsel. Für mich sind Konflikte „einfach nur“ ein Ausdruck von …

    • … Bedürfnissen, Anliegen, Wichtigkeiten, etc. der beteiligten Personen
    • … der Unterschiedlichkeit / Verschiedenheit der involvierten Personen, die die Verhandlung und Befriedigung von ersterem erschweren

    Mitarbeiter und Kollegen bei einer Lösung von Konflikten zu unterstützen oder eigene Konflikte mit Mitarbeitern, Vorgesetzen oder Kollegen zu lösen, heißt letztlich immer, einen möglichst guten Umgang mit der Unterschiedlichkeit der Beteiligten zu finden – ohne den Anspruch zu haben, dass sich diese Unterschiede komplett auflösen müssen. Auf dieser Basis fällt es mir ganz leicht, ein Plädoyer für Konflikte zu verfassen. Vielleicht fällt es Ihnen dann leichter, die positiven Aspekte, die mit Konflikt verbunden sind, zu sehen und Konflikte eher als Segen statt als Fluch zu begreifen. Wem das noch nicht reicht, der findet in diesem Artikel fünf schlagende Argumente, wieso Konflikte so wichtig und wertvoll sind.

    1. Konflikte sind Warnsignale bzw. Indikatoren für notwendige Veränderungen

    Vielleicht war das auch in Ihrem Unternehmen so: (Vermeintlich) schlaue Köpfe haben sich zusammengesetzt, lange diskutiert und sind dann auf bestimmte Umstrukturierungsmaßnahmen gekommen, die DIE Verbesserung sein sollen. Mit der Zeit merkt man jedoch, da stimmt etwas nicht mit den neuen Strukturen. Und statt gut geölten Zahnrädern, die perfekt ineinandergreifen, gibt es Reibungen. Diese Reibungen machen deutlich, dass bestimmte Strukturen vielleicht nicht zueinander passen und bieten daher die Chance, festgefahrene und verkrustete Systeme durch Veränderungsmaßnahmen anzupassen. Dabei ist wichtig zu beachten, dass es „die eine“ ultimative Lösung nicht gibt. (Und nie geben wird.) Es gilt, immer wieder neu auszuhandeln, was in einer bestimmten Situation den Vorrang bekommen soll und welche Entscheidung vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Entwicklungen zu treffen ist. Das kann und wird sich ändern.

    2. Konflikte sind Voraussetzung für das Überleben der Organisation

    Arnold Retzer, ein Mediziner und Psychotherapeut hat es einmal schön auf den Punkt gebracht, in dem er sagte:

    „Eine konfliktfreie Organisation ist eine tote Organisation“.

    Eine Organisation ist nur lebendig, solange sie auch Konflikte hat.

    Warum das so ist? In Organisationen existieren unterschiedliche Subsysteme (Abteilungen, Bereiche), die jeweils unterschiedliche Aufgaben verfolgen. Das ist das Prinzip der funktionalen Differenzierung. Die ist notwendig, denn kein Mensch allein kann gleichzeitig Produkte vertreiben, sie entwickeln und sie produzieren. Weil Entwickler (oder auch Personalentwickler) eher in der „Investitionslogik“ denken (neues voranbringen, Zuwachs an Wissen, Kompetenz etc.), andere Bereiche in der „Umsetzungslogik“ (Qualität sichern durch Bewährtes, fehlerlos produzieren etc.), sind Konflikte die logische – aber eben auch die unvermeidliche – Folge.

    Konflikte sind also vorprogrammiert, wenn z.B. das Controlling als regelnde Instanz dafür sorgt, dass die Entwickler nicht mit ihren Ideen „Samba tanzen“, wenn die Entwicklung als Treiber und Generierer für neues Wachstum dafür sorgt, dass sich die Mitarbeiter in der Produktion die Haare raufen. Die gegenseitige Abhängigkeit kann hier und da die gefühlte Konfliktspannung erhöhen: Die Produktion hat nur dann zu tun, wenn der Vertrieb Aufträge an Land zieht, Vertriebsmitarbeiter wären wiederum aber arbeitslos, wenn es niemanden gäbe, der über die Produkte Bescheid weiß und sie in ausreichender Qualität produziert. Es braucht unterschiedliche Blickwinkel und Expertise (sie machen den Wissens-Wert eines Unternehmens aus und ermöglichen optimierte Ergebnisse) für das Überleben der Organisation und gleichzeitig ist das der Ausgangspunkt für Reibung und Konflikt.

    3. Wo ordentlich gestritten wird, findet die beste Mobbingprophylaxe statt

    Auch dieses Zitat stammt von Arnold Retzer und will deutlich machen, dass Mobbing eigentlich nur entsteht, weil meistens versucht wird, Konflikte zu vermeiden. Es fängt vielleicht mit komischen Blicken an, geht mit Getuschel hinterm Rücken weiter und endet möglicherweise in der systematischen Ausgrenzung bestimmter Mitarbeiter. Warum? Ein Grund für dieses Verhalten ist eine ausgeprägte „Konfliktvermeidungskultur“. Diese verbündet sich oft mit wenig Akzeptanz und Toleranz für Fehler, was wiederum zu Unehrlichkeit und Lästerei führt. Wenn Probleme oder Ungereimtheiten nicht angesprochen werden, besteht die Gefahr, dass wir personalisieren, d.h. die Person als Ganzes abstempeln – egal ob es nun um eine Kleinigkeit geht oder nicht. Das ist weder für die beschuldigte Person noch für uns selbst angenehm und am Ende ist die ganze Organisation benachteiligt, da wertvolle Symbiosen durch Teamzusammenarbeit u.Ä. verloren gehen.

    4. Einen Konflikt zuzulassen hilft dabei, unangenehme Situationen zu bereinigen

    Die Stimmung im Team ist schon länger miserabel. Langsam breitet sich ein negatives Klima aus, als wäre etwas in der Luft, das Atmen schwerer macht. Wenn Sie an den bevorstehenden Arbeitstag mit einer ganz bestimmten Kollegin denken, entsteht vielleicht so ein unangenehmes Bauchgefühl oder das Kopfkino macht sich selbstständig. Aufgeschoben ist dann halt doch nicht aufgehoben. Also – ran an den Speck! Trauen Sie sich und sprechen Sie den im Raum stehenden Konflikt an: Durch einen offen ausgetragenen Konflikt können Unklarheiten beseitigt werden. Denn wenn nie offen kommuniziert wird, kann sich das Problem auch nicht von alleine lösen. Schafft man es, Verständnis füreinander zu entwickeln und näher zusammenzurücken, kann z.B. auch bei herrschendem Konkurrenzkampf unter den Mitgliedern, das Teamgefühl und Arbeitsklima gefördert werden.

    5. Konflikte ermöglichen uns die Sichtweisen anderer kennenzulernen und erzeugen Transparenz und Innovation

    Wenn gestritten wird, werden Argumente hin- und hergeschossen und Meinungen preisgegeben. Die Vielfalt an Ansätzen, Ideen, Perspektiven und Kompetenzen im Unternehmen wird deutlich. Ergreift man diese Chance, können gemeinsam innovative Lösungen geschaffen werden. Konflikte können dadurch zu besonders kreativen Prozessen werden, wenn es gelingt, den Schlichtungsprozess an den gemeinsamen Zielen auszurichten. Durch die Offenlegung von Potenzialen und Ressourcen können die Effizienz in Unternehmen sowie Arbeitsergebnisse verbessert werden, indem durch konstruktive Konfliktbewältigung der Energiezustand einer gesamten Organisation erheblich verbessert wird. Weg von angenehmer Trägheit oder destruktiver Energie hin zu einem produktiven Energiezustand, in dem die Mitarbeiter gemeinsam Change- und Innovationspotenziale erzeugen.

    Ein sehr empfehlenswertes Buch zum Thema: Organisationale Energie. Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen von Heike Bruch und Bernd Vogel (erschienen bei Springer).

    Lange Rede kurzer Sinn: Keine Angst vor Konflikten!

    Vergessen Sie die Angst vor Konflikten, springen Sie über Ihren Schatten und betrachten Sie Unstimmigkeiten als nützliche Herausforderung, an der Sie und ihr Team wachsen können, denn ein gutes Team zeichnet sich nicht durch optimale Konfliktvermeidung aus, sondern durch den konstruktiven Umgang mit ihnen.

    Was das heißt, hängt von der jeweiligen Situation ab. Herrscht dicke Luft und ein schlechtes Klima, geht es vorrangig um Beziehungsgestaltung und Teampflege, herrscht ein tiefgreifendes Unverständnis der Position des Anderen vor und sind die Positionen festgefahren, geht es um Perspektivwechsel („Was an der Position des Anderen kann ich zumindest in Teilen verstehen?“), um von dort aus weitere Handlungsoptionen und Konfliktlösungen zu erschließen.

    Werden gar psychologische Spielchen getrieben, hilft Metakommunikation, d.h. anstelle zu versuchen, durch das eigene geschickte Agieren das Spielchen zu gewinnen, aus ihm auszusteigen und zum Thema zu machen, was in der Situation gerade läuft und von dort aus ein Anliegen zu formulieren („Ich bemerke, wir kriegen uns bei jeder Diskussion spätestens nach 20 Minuten in die Haare. Ich habe noch keine Ahnung, wie wir das verändern, aber ich hätte daran ein Interesse. Sie auch?“).

  • Führung & Zusammenarbeit

    Wenn zwei sich streiten… schweigt der Dritte? Konfliktbewältigung für Führungskräfte

    Wie Sie als Führungskraft zur Konfliktbewältigung im Team beitragen können

    Stellen Sie sich vor, Sie kommen in den Raum, sehen mehrere bockige Gesichter und spüren sofort: Da liegt etwas in der Luft. Sie haben das Gefühl, dass die Besprechung unter gar keinem guten Stern mehr steht. Und das, obwohl sie noch gar nicht angefangen hat. Nur eine Spielart, in der Konflikte in der Zusammenarbeit zum Thema werden. Als Führungskraft können Sie auf ganz unterschiedliche Art und Weise mit Konflikten zu tun haben.

    • Sie sind als Vorgesetzter an dem Konflikt unmittelbar beteiligt, vielleicht sogar Mitverursacher.
    • Sie finden sich in der Moderatorenrolle wieder, weil Mitarbeiter Sie bitten, in einem Konflikt zu moderieren, weil sie allein keine gute Lösung finden. Manchmal wird von Ihnen erwartet, mit Autorität eine Entscheidung herbeizuführen.
    • Nach Ausweitung der Kampfzone sitzen Sie „zwischen den Stühlen“, weil beide Konfliktparteien versuchen, sie in eines der „feindlichen Lager“ zu ziehen.
    • Ihre Arbeitszeit verbringen Sie immer weniger damit, Aufgaben zu delegieren, Entscheidungen zu treffen oder Menschen zu führen, sondern vor allem damit, Botschaften von A nach B zu überbringen, weil A und B nicht mehr direkt miteinander sprechen.

    Wie häufig haben Sie Ihr eigenes Konfliktverhalten reflektiert? Wie sehr Ihr Verhalten und Ihre Kommunikationsstrategien kritisch hinterfragt? Wissen Sie genau, was Ihre Beiträge sein können, um in Konfliktsituationen als Führungskraft konstruktiv zu agieren? Der Artikel liefert Ihnen Anregungen für Ihren Umgang mit Konflikten. Nur für den Fall der Fälle.

    Fehler die wir bei Konflikten machen

    Achten Sie einmal bei sich und anderen auf die im Folgenden beschriebenen Verhaltensweisen. Sich solche Reaktionen bewusst zu machen, ist der erste Schritt zur Lösung vieler Konflikte.

    Personalisieren

    Vor allem in Drucksituationen neigen wir dazu, Konflikte schnell zu personalisieren. Gefühle der Überforderung münden in Schuldzuweisungen an Dritte. Wenn wir Personen als Ursache für ihr Verhalten („Mit dem ist nicht gut Kirschen essen, weil er unfähig, faul, ignorant … ist“) ansehen, begehen wir den fundamentaler Attributionsfehler: „Dein Verhalten zeigt deinen schlechten Charakter, ich bin ja nur gezwungen zu reagieren!“ Sind wir in einem „Mauern und Blocken“-Modus gefangen, schleicht sich der feindselige Attributionsfehler ein, in dem wir alle Versuche des anderen, den Konflikt zu klären – egal ob neutral oder sogar positiv, als negativ abtun: „Dein Versöhnungsversuch ist nur ein billiger Trick!“ Die Gefahr: Das Gegenüber wird immer stärker dämonisiert, man selbst gerät in einen Teufelskreis. Wenn Menschen den anderen nicht verstehen können, greifen sie auf die letzten Erklärungsversuche zurück, die noch übrig bleiben: „Der ist einfach dumm, ein schlechter Mensch und nicht mehr normal.“

    Niklas Luhmann, ein bekannter Soziologe und wichtiger Vertreter der modernen Systemtheorie, bezeichnete Konflikte, die eine solche Eigendynamik entwickeln als „Parasiten“. Dieser Parasit setzt sich in der ganzen Beziehungsstruktur fest und breitet sich inflationär aus. Irgendwann ist keine normale Kommunikation, selbst die harmloseste mehr möglich, wenn sogar „Kannst du mir die Tür aufhalten?“ mit „Mach’s doch selbst!“ gekontert wird. Die Auswirkungen dieser Denkweisen sind sich verschärfende interaktionelle Abwärtsspiralen, in denen die Beteiligten füreinander als Zusatzstressor werden. Die Klärung des Konflikts bleibt unbeantwortet. Als Führungskraft hilft es, wenn Sie sich bewusst sind, dass wir Menschen dazu neigen, zu personalisieren und als „Erklärung“ für Konflikte den Charakter des Gegenübers heranziehen. Meist wirkt das toxisch und verschärft den Konflikt weiter. Personalisierungstendenzen zu widerstehen, ist gar nicht leicht, für die Konfliktbewältigung aber umso wichtiger. Tatsächlich zeigt sich bei näherem Hinsehen sehr häufig, es ist nicht der unfähige Kollege, sondern eine unklare Situation mit ungeklärten Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die viel zum Konflikt beiträgt. Und erst dort, wo nicht mehr der andere dämonisiert wird, werde ich konstruktive Wege des Umgangs suchen.

    Aufschieben

    Vielleicht standen Sie als Führungskraft auch schon vor der Frage, ob Sie Konflikte zwischen Mitarbeitern ansprechen sollen oder nicht? Die Auseinandersetzung mit Konflikten und deren Klärung schiebt man häufig auf. Manchen ist dieses Verhalten auch als Vogel-Strauß-Taktik bekannt. Das ist durchaus nachvollziehbar. Wer von uns reißt sich schon um solche Gespräche? Konflikte bereiten niemandem wirklich Freude. Doch das Aufschieben ist selten hilfreich und führt zu weiteren Eskalationen. Vor allem vergeht Zeit, während man selbst noch hofft, das Problem erledigt sich von selbst. Klare Message: Tut es eigentlich nie! Wenn es so leicht ginge, wäre es Ihnen gar nicht als Dauerkonflikt aufgefallen. Die Weisheit „Reden ist Silber, schweigen ist Gold“ gilt hier nicht. Packen Sie all Ihren Mut zusammen, krämpeln Sie die Ärmel hoch und nutzen Sie die Zeit besser, um Lösungen zu generieren oder um Erwartungen klar zu formulieren.

    Konfliktgespräche vorbereiten

    Wenn wir es in der Praxis nicht immer wieder anders erleben würden, würden wir uns die Vorrede über die Schaffung angenehmer Rahmenbedingungen (angemessene Räumlichkeiten, Ungestörtheit, ausreichend Zeit) sparen. Geht aber nicht. Denn immer noch werden Konfliktgespräche zwischen Tür und Angel geführt. Keine gute Idee. Die goldene Regel ist, ein Konfliktgespräch sorgfältig vorzubereiten und nicht „mal eben nebenbei“ zu führen. Viel zu häufig eskalieren unvorbereitete und spontane Konfliktgespräche, obwohl das durch eine besonnene Vorbereitung vermeidbar gewesen wäre.
    Genauso häufig ist die Idee bei Führungskräften anzutreffen, man könnte selbst ganz ruhig und sachlich bleiben, indem man sich das nur einfach einmal sagt. Noch häufiger geht das in die Hose. Vor allem dann, wenn man selbst emotional beteiligt oder angefixt ist. Anstelle sich sofort auf Sachlichkeit zurückzuziehen, prüfen Sie doch einmal Ihre eigenen Emotionen. Ärger, Enttäuschung, Frust – all das sind wichtige Signalgeber dafür, was als nächstes angezeigt ist. Überprüfen Sie, was davon Sie im Gespräch zum Thema machen wollen – und was aus guten Gründen auch nicht. Machen Sie sich aber klar, dass Ihre eigenen Gefühle und auch die der Mitarbeiter ihre Berechtigung haben, dass sie sein dürfen.

    Konfliktlösung nach dem Fünf-Stufen-Modell

    Die folgenden 5 Schritte sollen Ihnen eine Orientierung geben. Diese werden am Beispiel von Herrn Maier dargestellt, der schon länger in ihrem Team gute Arbeit leistet, aber leider regelmäßig zu spät kommt, was immer wieder auch bei den Kollegen zu Unstimmigkeiten führt. Herr Maier ist als Niedrigleister ein Spezialfall – trotzdem können Sie die folgenden fünf Stufen auf viele verschiedene Konfliktsituationen anwenden:

    1. Schritt: Wahrnehmung

    Schildern Sie zunächst Ihre Wahrnehmung. Bleiben Sie dabei auf einer sachlichen Ebene und beschreiben Sie Ihre Wahrnehmung ganz konkret und belegbar. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie „immer, ständig, nie“.

    „Herr Maier, ich habe bemerkt, dass Sie in den vergangenen zwei Wochen vier Mal zu spät gekommen sind.“

    2. Schritt: Wirkung

    Schildern Sie Herrn Maier, welche Wirkung sein Verhalten auf Sie hat. Wichtig ist, dass Sie an dieser Stelle Ich-Botschaften formulieren. Denken Sie dabei daran, dass die Verspätungen auch ganz andere Ursachen haben können.

    „Auf mich wirkt dies, als ob Sie demotiviert sind.“

    3. Schritt: Folgen und die eigenen Bedürfnisse

    Beschreiben Sie die Folgen, die das Verhalten von Herrn Maier verursacht und nehmen Sie dabei auf Ihre eigenen Bedürfnisse, Ihre eigenen Werte Bezug. Dabei können Sie dies aus Ihrer Perspektive tun oder aus der Sicht von anderen (z.B. Kollegen):

    Sie: „Ich wurde deswegen schon von der Personalleitung angesprochen und das ist mir ziemlich peinlich. Mir ist es wichtig, dass wir als zuverlässig gelten.“

    Kollegen: „Ihre Kollegen mussten deshalb schon Überstunden machen und sind darüber nicht sehr begeistert. Mir ist es als Vorgesetzter wichtig, dass sich alle gerecht behandelt fühlen.“

    4. Schritt: Wunsch, Bitte, Erwartung oder Forderung

    Formulieren Sie eine Bitte oder klare Erwartung an Herrn Maier.

    „Ich erwarte von Ihnen, dass Sie in Zukunft pünktlich erscheinen!“

    5. Schritt: Verbindlichkeit und Unterstützungsangebot

    Sorgen Sie im Anschluss für Verbindlichkeit. Sammeln Sie gemeinsam mit Herrn Maier verschiedene Lösungen. Hier ist es hilfreich, diese am Flipchart oder auf einem Notizblock zu visualisieren. Streichen Sie Lösungsansätze, die für keinen der Konfliktpartner in Frage kommen. Versuchen Sie sich auf die beste Lösung zu einigen und treffen Sie eine Vereinbarung. Diese sollten Sie schriftlich und überprüfbar fixieren. Außerdem sollten Sie Herrn Maier Ihre Unterstützung anbieten.

    „Wie könnten wir vorgehen, damit Sie in Zukunft pünktlich erscheinen?“
    „Ich hätte folgende Lösungsidee: …“

    „Was können wir machen, wenn Sie der Meinung sind, dass … und ich der Meinung bin, dass …?“

    „Kann ich Sie dabei unterstützen?“

    In diesem Beispiel waren Sie als Führungskraft im direkten Gespräch mit Herrn Maier. Genauso hätte es aber auch sein können, dass Sie als Moderator zwischen Maier und einem genervten Kollegen auf den Plan gerufen werden, oder selbst schon merken, dass Sie durch das wochenlange Zu-Spät Kommen des Maier einen innerlichen Groll auf ihn entwickelt haben, der ein ruhiges Gespräch für Sie quasi unmöglich macht. Nutzen Sie auch in diesen Situationen die fünf Stufen! Sie helfen Ihnen, bei der Sache zu bleiben, die eigenen Gefühle in den Griff zu kriegen, im Zweifel Verantwortungen und Befugnisse sachlich zu klären und als Fels in der Brandung zwischen den aufgebrachten Kollegen vermitteln zu können.

    Überlegen Sie sich im Vorfeld, was Sie genau sagen wollen. Die Vorbereitung kostet Sie vielleicht fünf Minuten Zeit, spart Ihnen aber sehr viel mehr, weil der andere weniger verärgert und sie konkret und schnell das besprechen und das klären, was es zu klären gilt.

    So ein Plan ist hilfreich, erscheint Ihnen für die Praxis aber an mancher Stelle zu kompliziert? Oft hilft schon das, was man als „gesunden Menschenverstand“ bezeichnen könnte. Verabschieden Sie sich von dem Anspruch, dass es im Konfliktfall die optimale, ganz gerechte Lösung gibt. Die Wahrheit ist: Es gibt sie meistens nicht, und eine allzu verkrampfte Suche nach ihr verschärft nur das Problem. Das Gerechtigkeitsparadoxon wird wunderbar in dem abgebildeten Comic veranschaulicht. Die Aussage des Prüfers lautet: „Zum Ziele einer gerechten Auslese lautet die Prüfungsaufgabe für Sie alle gleich: Klettern Sie auf den Baum!“ (Zeichnung von Hans Traxler). Überlegen Sie einmal selbst: Wie oft geht es bei Ihnen in Konfliktgesprächen vielleicht darum, eine gerechte Lösung zu finden, die es ehrlicherweise so gar nicht geben kann?

    In vielen Situationen werden Sie als Führungskraft gefragt sein, eine Position zu entwickeln und diese auch zu verantworten. Ganz ohne Rumgeeier. Und im Kontakt mit Mitarbeitern geht es doch letztlich vor allem darum, gemeinsam einen guten Umgang miteinander zu finden. Wir alle wollen uns auch in normalen Gesprächssituationen wohl fühlen – warum also nicht auch im Konfliktgespräch dafür sorgen, dass die Stimmung nicht gleich kippt? Deswegen kommen hier noch ein paar altbekannte, aber nie aus der Mode geratene Klassiker für ein gutes Gesprächsklima:

    Allgemeine Tipps für konstruktives Verhalten in Konfliktgesprächen

    • Formulieren Sie „Ich-Botschaften“ (z.B. „Mir ist aufgefallen, dass …“, „Ich bin unzufrieden, weil …“).
    • Hören Sie Ihrem Gesprächspartner aktiv zu und fragen Sie bei Unklarheiten nach (z.B. „Mir ist noch unklar …“, „Ich habe folgendes verstanden: …“).
    • Nutzen Sie gezielt Gesprächspausen, um Spannung zu erzeugen oder die Dynamik eines Gesprächs zu beeinflussen, d.h. schweigen Sie und halten Sie auch mal Schweigen aus. Sie werden sehen, das wirkt Wunder.
    • Formulieren Sie Vorwürfe des Gesprächspartners um in Wünsche und Erwartungen, z.B. „Was erwarten Sie in diesem Zusammenhang konkret von mir?“.
    • Vermeiden Sie eigene Vorwürfe und Schuldzuweisungen.
    • Achten Sie auf Ihre Mimik und Gestik (z.B. Winken Sie nicht abfällig ab).
    • Sprechen Sie die Gefühle des Mitarbeiters an und gehen Sie auf ihn ein (z.B. „Ich kann verstehen, dass Ihnen diese Situation sehr unangenehm ist.“).
    • Betonen Sie Gemeinsamkeiten, um einen Konsens oder eine Win-Win-Situation zu erzielen. („Uns allen ist daran gelegen, dass die Zusammenarbeit reibungslos gelingt.“)

    Zu guter Letzt: Humor ist, wenn man trotzdem lacht

    Platzen Sie mitten in einen Streit rein oder sind Sie während eines Konflikts anwesend, kann ein lockerer Spruch dabei helfen, die akute Konfliktsituation zu entschärfen á la: „Sie streiten sich ja wie ein altes Ehepaar, ich bin aber leider kein Paartherapeut.“ Auch wenn man dadurch den Streit nicht sofort klären kann, so bringt man die Streithähne zumindest dazu, kurz innezuhalten. Arbeiten die Mitarbeiter schon länger zusammen, wird gleichzeitig auch an die bereits bestehende Beziehung zwischen den beiden erinnert und im besten Fall das Gemeinschaftsgefühl angeregt. Passend dazu könnte eine der Fragen im Konfliktgespräch lauten: „Wie haben Sie denn früher solche Situationen gelöst?“. Oder drehen Sie den Spieß auch mal um: „Was müssten wir alle tun, damit der Konflikt noch schlimmer wird?“ – „Wollen wir das?“. Dem Konflikt die Ernsthaftigkeit zu nehmen und etwas Komisches abzugewinnen hilft dabei, Stress zu reduzieren.

  • Führung & Zusammenarbeit

    Wenn zwei sich streiten… schweigt der Dritte? Konfliktbewältigung im Team

    Wie Sie als Mitglied zur Konfliktbewältigung im Team beitragen können

    Jeder kennt sie, keiner mag sie – Szenen wie diese: Man selbst selbst ackert wie verrückt und leise schleicht sich der Eindruck ein, Kollege Maier trödelt beim Arbeiten herum oder ist einmal zu häufig in der Raucherpause. Frau Schmidt liefert unvollständige Arbeitsergebnisse und man selbst darf regelmäßig nacharbeiten. Wer Glück hat, ist nicht selbst mittendrin im Konfliktherd, sondern beobachtet das nur. Vielleicht ist die Situation einmalig und harmlos, wenn zum Beispiel der neue Kollege in seiner Unwissenheit Herrn Müller vor dessen erstem Kaffee am Morgen anspricht und daraufhin gleich nett von der Seite angemacht wird. Schon weniger harmlos ist der regelmäßige Disput zwischen Frau Roller und Herrn Meister darüber, ob das Fenster nun offen oder geschlossen sein sollte. Wenn am Ende zwischen zwei Kollegen absolute Funkstille mehr herrscht oder der eine den Wasserkocher des anderen nicht mehr mitbenutzt, dann ist meist das Ende der Fadenstange erreicht.

    Anlässe für Konflikte gibt es zahlreiche, wenn man täglich miteinander arbeitet. Die meisten Konflikte beginnen leise und schleichend. Werden sie nicht adäquat behandelt, schaukeln sie sich unbemerkt sehr schnell hoch und werden persönlich. Bis Menschen wie ich schließlich nach mehreren Jahren Konflikthistorie gerufen werden, um schnell wieder für eine konstruktive Zusammenarbeit zu sorgen.

    Konfliktbehaftete Situationen sind auf Dauer ganz schön zermürbend und energiefressend. Mit ihnen kann und sollte jedoch immer dort gerechnet werden, wo Menschen zusammen arbeiten. Konflikte kommen unter anderem dadurch zustande, dass ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Teammitgliedern herrscht und wir uns gleichzeitig unsere Kollegen nicht selbst aussuchen. Anders als Freunde sind die Kollegen nun einmal da, ob wir sie mögen oder nicht. Und das auch noch täglich.

    Wie Menschen mit Konflikten umgehen

    In der Praxis sind einige übliche Verhaltensweisen zu beobachten, wie Menschen auf Konflikte reagieren und mit ihnen umgehen:

    Leugnen

    Viele Menschen sind sehr begabt darin, Konflikte einfach zu ignorieren nach dem Motto „Konflikt? Welcher Konflikt? Also ich weiß von nichts.“ – und das selbst dann, wenn sie im Mittelpunkt des Geschehens stehen.

    Angriff

    Je nachdem, wie eskaliert die Situation ist und wie leicht man temperamentsmäßig „auf 180“ aufdreht, wird Krieg gespielt. Wahlweise erfolgen Koalitionsbildungen („Wir gemeinsam gegen den Feind“) oder Einzelangriffe. Meist, weil man selbst nicht als Verlierer vom Platz gehen will. Da bleibt folgerichtig nur der Angriff nach dem Motto „Dem werde ich’s aber zeigen! Was denkt er wer er ist? So lasse ich bestimmt nicht mit mir umgehen.“

    Flucht

    Wer allzu harmonieliebend ist oder Sorge hat, zwischen den Fronten selbst „hops genommen“ zu werden, entscheidet sich häufig dafür, das Spielfeld zu verlassen. („Oh jemine, da ist schon wieder dicke Luft. Na dann verzieh ich mich mal lieber gleich wieder.“)

    Mauern & Blocken

    Entweder nach andauerndem Konfliktverlauf oder aber auch aus falsch verstandenem Stolz beobachte ich immer wieder Situationen, in denen alle Versuche einer Person, einen Konflikt zu lösen auf meterhohe Mauern stoßen. Die Binnenlogik geht dann meist so: „Kollege Z ist immer unfreundlich wenn man ihn etwas fragt. Letztes Mal hat er mich richtig angefahren. Jetzt kommt er angeschleimt, aber der tut ja nur so. Das kann er vergessen. Ich lasse mich nicht reinlegen.“

    Vor allem anderen kommt die Reflexion

    Bekanntlich ist Selbsterkenntnis ja der erste Schritt zur Besserung. Kennen Sie schon von Ihrer Großmutter. Stimmt aber, also überlegen Sie: Haben Sie sich in einer der Beschreibungen wieder erkannt? Was ist Ihr typisches Verhaltensmuster in einem Konflikt?

    Sind Sie ein Strauß, der gerne den Kopf in den Sand steckt, sich aus allem raushält und so versucht, durch optimale Tarnung jeglichem Tumult aus dem Weg zu gehen? Oder sind Sie ein Löwe, der schon beim kleinsten Anzeichen von Unstimmigkeiten angreift, um seinem potenziellen Gegner zuvorzukommen? Oder erkennen Sie sich als Antilope wieder, eher Gejagte(r) als Jäger und lieber auf der Flucht vor Konflikten, um nicht selbst zum Opfer zu werden? Ansonsten gäbe es da noch den Esel, der durch sein Mauern und Blocken zum komplizierten Gesprächspartner wird, weil man das Gefühl hat, mit der Wand zu reden.

    Nun, wer sich wieder erkennt, braucht sich nicht ertappt fühlen. Hinter all den Verhaltensweisen stecken meist gute Absichten, z.B. vorsichtig sein, um nicht der Elefant im Porzellanladen zu sein oder Angriff als Methode des Selbstschutzes, und aufgeladene Situationen verführen uns nahezu zu einer dieser Verhaltensweisen.

    Wer mit den bisherigen Strategien gut fährt, dem muss nichts anderes beigebracht werden. Erfahrungsgemäß sind diese Strategien zumindest bei länger andauernden Konflikten kein Beitrag zur Lösung. Manche von ihnen führen sogar zu voran schreitender Eskalation.

    Wie mache ich es nun besser?

    Haltung annehmen, Konflikte normalisieren und enttabuisieren

    Für einen konstruktiveren Umgang mit Konflikten lohnt zunächst eine bestimmte Haltung: Konflikte sind als solches nichts Problematisches. Sie sind Ausdruck unterschiedlicher Interessen und Bedürfnisse, über die man sich mal eben nicht so einfach einigen kann. Hinter vielen Konflikten verbirgt sich der Wunsch, die Arbeit gut zu machen – doch wenn nicht geklärt ist, wer wofür zuständig ist, kann es schnell zu Reibereien kommen. Oder es geht um Gerechtigkeitsfragen – mit dem Unterschied, dass Müller etwas anderes als gerecht empfindet als Maier. Mit Konflikten zu rechnen, sie zu normalisieren (anstelle sie totzuschweigen), ist ein wichtiger erster Schritt. Dieser wird im Idealfall zunächst innerlich vollzogen.

    Bewusst entscheiden für anderes Verhalten

    Wer findet, dass bisherige Strategien nicht wirklich zur Lösung beigetragen haben, kann sich überlegen, ob er etwas anders machen will. Da es aber bekanntlich nichts ohne Preis gibt, lohnt sich die genaue Bilanzierung. Fragen wie die folgenden können helfen, sich selbst Klarheit darüber zu verschaffen, ob es durch das Ausprobieren von etwas anderem mehr zu gewinnen als zu verlieren gibt:

    • Welche guten Gründe habe ich, alles so zu machen wie bisher?
    • Welche guten Gründe würden mir einfallen, etwas anders zu machen als bisher?
    • Was gäbe es auf Dauer für mich selbst und die anderen zu verlieren, wenn alles so weiterginge wie bisher?
    • Was gäbe es zu gewinnen, wenn der Teamgeist wieder hergestellt werden könnte? 
    • Worum geht es mir eigentlich wirklich? Kann ich das erreichen? Wenn nicht, ist eine realisierbare zweitbeste Lösung immer noch günstiger als ein ewig schwellender Brandherd oder ist es gerade wichtig, dass es diesen Dauerbrandherd gibt, weil der andere auf etwas aufmerksam macht, das sie sonst nicht bemerken würden?

    Entschließt man sich zu handeln, geht es darum, konstruktiv in den Dialog zu gehen. Inhaltliche Transparenz ist gefragt, denn wenn Kollege Z gar nicht weiß, dass ihn andere für unfreundlich halten, wie soll er dann an seinem Verhalten arbeiten? Aber auch die Bereitschaft, nicht die eigene Perspektive und Lösung als die einzig Wahre anzuerkennen, und die Bereitschaft, den anderen wirklich zu verstehen und ernsthaft an einer gemeinsamen Lösungsfindung interessiert zu sein. (Wenn Sie merken, das sind Sie nicht, dann lassen Sie alles wie bisher. Seien Sie sich nur im Klaren, dass auch das seine Preise hat und seien Sie bereit, diese zu bezahlen!)

    Konflikte entpersonalisieren = Kapieren, dass Kommunikation extrem voraussetzungsreich ist

    Kennen Sie Gedanken wie: „Ich habe es ihm/ihr schon 100-mal gesagt und erklärt, aber ich kann reden so viel ich will, es bringt alles nichts.“ Vermutlich schon. Darüber ärgern wir uns meist wie verrückt. Die Erklärung: Der andere ist schuld. Wir schreiben es wahlweise seiner Blödheit, seinem Desinteresse, seiner mangelnden Wertschätzung, vielleicht auch dem übermäßigen Kaffeekonsum zu. Selten kommen wir auf die Idee, dass es nicht an dem Gegenüber liegen könnte, sondern an der Kommunikation an sich.

    „Das größte Problem bei Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattfand.“

    G. B. Shaw

    Kennen Sie die Comics von Hägar, dem Schrecklichen? Es gibt eine Szene, da steht Hägar beim Arzt, der ihm mitteilt, dass es um seine Gesundheit sehr schlecht bestellt sei. Er sagt: „Wenn du deine Esslust, deine Trinkerei und Rauferei nicht einstellst, kann ich dir auch nicht mehr helfen.“ Auf die Nachfrage seiner Frau daheim, was der Arzt gesagt habe, antwortet ihr Hägar: „Ich muss wohl den Arzt wechseln. Er sagt, er könne mir nicht helfen:“ Was kann man daraus lernen? Hier wird es auf die Spitze getrieben, aber rechnen Sie damit, dass der andere nicht genau versteht, was Sie meinen (selbst, wenn er bemüht wäre) und dass Sie auch nicht genau wissen, was der andere mit dem sagen wollte, was er gesagt hat (und Sie meinen, verstanden zu haben).

    Nachfragen ausdrücklich erwünscht

    Es hilft, noch einmal nachzufragen. Oft erledigen sich Konflikte schon an diesem Punkt (z.B. „Ach SO hast du das verstanden, das tut mir leid, so hatte ich es nicht gemeint“). Dafür ist die oben bereits beschriebene Haltung von Vorteil: Bemühe dich, die andere Partei wirklich verstehen zu wollen und zu verhandeln, statt dich vorrangig auf deine eigene Position zu konzentrieren. Bestimmte Fragen können beim Perspektivwechsel helfen: Wofür kämpft der andere, wofür macht er sich stark? Was davon kann ich verstehen – auch wenn ich die Art und Weise vielleicht nicht gut heiße? Wie würde ich mich an seiner Stelle fühlen?

    Gewaltfreie Kommunikation als Königsweg für konstruktive Dialoge

    Eine inhaltliche, sachlich gut argumentierte Diskussion will man meist haben, selten ist sie zu kriegen. Ein gängiger Fehler in Konfliktgesprächen ist es, die eigenen Emotionen und Bedürfnisse nicht zum Thema zu machen. Dabei würde das viel entschärfen, und man könnte über die Interessen und Bedürfnisse sprechen. Als Hilfe und Tipp dienen vier Schritte der sogenannten gewaltfreien Kommunikation von Marshall Rosenberg:

    1. Beobachtung – beschreiben, was ich wahrgenommen habe (Fakten, keine Bewertungen)
    2. Gefühle – äußern, wie es mir damit geht
    3. Bedürfnisse – sagen, was ich brauche und was mein Anliegen ist
    4. Bitte – konkret bitten statt allgemein fordern

    Rosenberg spricht sich dafür aus, zu sagen, was man will, statt was man nicht will: „Wenn ich a sehe, dann fühle ich b, weil ich c brauche. Deshalb möchte ich jetzt gerne d.“

    Weil bekanntlich vieles anschaulicher wird, wenn man es konkret sieht, hier zwei Beispiele:

    Wie es typischerweise läuft und wie man eine Eskalation erzeugt, wenn man sie haben möchte:
    „Nie gibst du mir die Informationen konkret weiter, ständig übernimmst du Teile meiner Aufgaben und lässt deine eigenen liegen. Bei so viel Inkompetenz wird einem ja schlecht, mir reicht‘s, so kann ich nicht arbeiten!“

    Wie es mit gewaltfreier Kommunikation klingen würde:
    „Wenn ich sehe, dass du Tätigkeiten übernimmst, die in mein Aufgabengebiet fallen, fühle ich mich übergangen, weil ich vorher nicht informiert wurde. Es ist mir wichtig zu wissen, was in meinem Verantwortungsbereich läuft. Bitte gib mir das nächste Mal vorher Bescheid.“

    Der wesentliche Gewinn gewaltfreier Kommunikation ist das Äußern von Gefühlen („wie es mir damit geht“) und von Anliegen („was ich brauche und mir wichtig ist“). In Konflikten geht beides meist unter. Gerade das Äußern von Gefühlen und Bedürfnissen erleichtert jedoch den Perspektivwechsel und erhöht die Wahrscheinlichkeit für konstruktive Dialoge. Probieren Sie es aus und lassen Sie mich und andere von Ihren Erfahrungen profitieren.

  • Termine

    Umgang mit Niedrigleistern: Ein Praxisworkshop (10.05. & 19.09.2014)

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Ein exklusives Seminar für Menschen, die sich selbst im Umgang mit Niedrigleistern handlungssicher machen und das Thema ganzheitlich betrachten wollen – mit der gesamten Expertise aus Arbeitsrecht, Betriebswirtschaft und Psychologie.

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    Niedrigleistung wird wahrscheinlicher

    Niedrigleistung wird in Zeiten von Arbeitsverdichtung, Beschleunigung und im demografischen Wandel immer wahrscheinlicher. Wer nicht rechtzeitig handelt, riskiert erhebliche Produktivitätseinbußen und Konflikte im Team. Das kostet Geld. Umso wichtiger, im Umgang mit Niedrigleistern Handlungssicherheit zu gewinnen, Schlechtleistung vorzubeugen und so Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistungsfähigkeit aller zu fördern.

    Oftmals sind Arbeitgeber bzw. Führungskräfte jedoch verunsichert, wie sie mit Niedrigleistern (oder gar Nichtleistern) in ihrem Unternehmen umgehen sollen. Für konstruktive Lösungen bedarf es einer genauen Analyse und Bewertung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sowie einer Menge an fundiertem Hintergrundwissen, um rechtssichere, sachdienliche und psychologisch kluge Lösungen zu finden.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Ihr Nutzen und unser Anspruch

    An zwei Tagen erhalten Sie fundiertes Wissen zum Arbeitsrecht und psychologischen Aspekten rund um das Thema Niedrigleistung. Der Workshop bietet Ihnen einen kompakten Überblick, detailliertes Werkzeug und auf Ihre Bedarfe ausgerichtete Handlungsanleitungen. Vom Verstehen der Dynamik, über die Vorbeugung und den Umgang im Ernstfall. Wir erarbeiten mit Ihnen die Hintergründe für Schlechtleistung und zeigen verschiedene Lösungswege und -alternativen auf. Nehmen Sie praktische, hilfreiche und relevante Tipps für Ihren beruflichen Alltag mit und werden Sie handlungssicher im Umgang mit Niedrigleistern.

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    Die Inhalte

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    [dt_list_item image=““]Die Dynamik bei Niedrigleistung und untaugliche Reaktionsmuster der beteiligten Akteure[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Schwierige Gespräche mit Niedrigleistern führen nach dem Motto Führung vor Arbeitsrecht: Lösungsansätze im Arbeitsverhältnis ohne akutes Trennungserfordernis[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Konfliktmanagement im Team und Mediation zwischen Konfliktparteien[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Niedrigleistung und Schlechtleistung im arbeitsrechtlichen Sinne[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Identifikation und „Messung“ von Nicht- und Schlechtleistung[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Von Ermahnung, Abmahnung und Versetzung bis Freistellung: Die Instrumente des Arbeitsrechts so einsetzen, dass Sie rechtssichere und sachdienliche Lösungen erreichen[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Was Sie über Kündigungen, die Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen und über Arbeitsgerichte wissen sollten[/dt_list_item]

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    Die Methoden

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    [dt_list_item image=““]Impulsvorträge[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Intensive Arbeit in Kleingruppen anhand echter Praxisfälle und typischer Fragestellungen[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Kollegiale Fallberatung[/dt_list_item]

    [/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Termine und Seminarablauf

    Der Praxisworkshop besteht aus zwei Tagen intensiver Fortbildung.

    10. Mai 2014 (Tag 1)

    19. September 2014 (Tag 2)

    An beiden Workshoptagen starten wir um 09.30 Uhr. Eine Mittagpause von 1 1/2 h sichert, dass Sie entspannt Mittag essen, sich im Karlsruher Schloßpark die Beine vertreten und sich mit anderen TeilnehmerInnen austauschen können oder auch mögliche wichtige Telefonate führen können, ohne Seminarinhalte zu verpassen. Wir beenden den Workshop gegen 17.30 Uhr.

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    Konditionen

                                                    Preis netto                               Preis inkl. MwSt (19%)

    Investition                                 850 EUR                                   1011,50 EUR

     

    Im Seminarpreis inbegriffen

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    [dt_list_item image=““]2 exklusive Workshoptage mit zwei Referenten[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]umfangreiche Seminarunterlagen, auf die Sie noch regelmäßig zurückgreifen werden[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Getränke, Kaffee, Tee und Imbiss während des Workshops[/dt_list_item]

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    Ihre Unterkunft und das Mittagessen sind nicht im Seminarpreis enthalten.

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    Seminarort

    Forstliches Bildungszentrum

    Richard Willstätter Allee 2

    76131 Karlsruhe

    Der Workshop findet im wunderschönen Fasanenschlösschen in einem schönen, großen Tagungsraum mit direktem Blick auf den Karlsruher Schlosspark statt.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Ihre Referenten

    Profitieren Sie von der Zusammenarbeit zweier Experten auf ihrem jeweiligen Gebiet!

    Inka Sarnow ist Rechtsanwältin und Expertin im Arbeitsrecht. Sie berät Unternehmen in allen Fragen des Arbeitsrechts, Personalmanagements. Sie ist zudem ausgebildete Mediatorin und Coach.

    Ulrike Bossmann ist Betriebswirtin und Psychologin. Sie ist tätig als Coach, Trainerin und Beraterin. Der Wandel der Arbeitswelt ist einer ihrer praktischen wie forscherischen Schwerpunkte. Zum Umgang mit Konflikten und Niedrigleistung coacht und berät sie Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen. Sie ist Mitherausgeberin des Buches „Systemisches Demografiemanagement„.[/vc_column_text][dt_gap height=“20“][vc_column_text]Anmeldung

    Ihre Anmeldung erfolgt schriftlich per Email oder Fax. Nach Eingang der Anmeldung erhalten Sie eine schriftliche Bestätigung und die Rechnung. Nach Rechnungserhalt überweisen Sie bitte die Zahlung unter Angabe Ihres Namens und der Rechnungsnummer. Damit ist der Seminarplatz verbindlich für Sie reserviert.

    Das Anmeldeformular steht Ihnen gemeinsam mit Informationen zu Preisen und den Bedingungen für die Durchführung von Workshops hier zur Verfügung.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]