Führung & Zusammenarbeit

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Gesundheit ist Chefsache! Die absoluten No-Gos und Must-Haves für gesunde Führung.

    Zufriedene Mitarbeiter sind produktiver (und angenehmer ;)) und der Firma generell eher von Nutzen als unzufriedene. Das ist kein neuer Hut. Ein Beispiel: Taiichi Ohno, Begründer des Toyota-Produktionssystems, sieht das Konzept der Mitarbeiterzufriedenheit als Fundament für ein gelungenes Produktionssystem und als Garant für eine hohe Kundenzufriedenheit. Und wer ist dafür verantwortlich? Genau: die Unternehmensführung und Führungskräfte des Betriebs! Taiichi Ohno selbst beschreibt seine Ansicht zu gelungenem Führungsverhalten recht deutlich:

    „Wenn du an den Arbeitsplatz kommst, dann solltest du nach Dingen suchen, die du für deine Leute tun kannst. Du hast dort nichts zu suchen, wenn du einfach nur da bist, um da zu sein. Du musst nach möglichen Veränderungen Ausschau halten, die deinen Mitarbeitern zu Gute kommen können.“

    Das gilt auch – und gerade – für das Thema Psychische Gesundheit. Führungskräfte sind und bleiben der zentrale Stellhebel. Führungskräfte sind Vorbilder („Wenn der Chef schon so unverantwortlich mit seiner eigenen Gesundheit umgeht, warum sollte ich das dann tun?“ bzw. „Wenn der Chef länger bleibt, kann ich dann wirklich pünktlich gehen?“). Sie entscheiden über Arbeitsbedingungen (zumindest mit) und wirken über ihr Verhalten sehr direkt auf die Mitarbeiter ein. (Mehr über das Thema des Nutzens der eigenen Gesundheit als Führungskraft und des Themas im Generellen finden Sie in dem Artikel Gesunde Führung- Das Zukunftspotenzial für Unternehmen.)

    Deswegen plädiere ich auch ganz stark für eine Sensibilisierung und Schulung von Führungskräften. Dort lernen sie, wie sie sich selbst vor negativen Auswirkungen von (Arbeits-)Stress schützen, die eigene Resilienz auf- und ausbauen und Selbstfürsorge betreiben. Sie lernen aber auch, was sie tun und lassen sollten im Umgang mit Mitarbeitern. All das trägt auch Früchte: Wenn Führungskräfte an einem Training zum Thema psychische Gesundheit teilgenommen hat, wirkt sich dies unmittelbar positiv auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter aus. Unglaublich, oder? Jede Führungskraft hat also Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter.

    Aber welches Führungsverhalten wirkt sich genau positiv auf die Mitarbeitergesundheit aus, und welches ist kontraproduktiv? Lernen Sie die entscheidenden No Go´s und Must Have´s kennen. Die Auflistung der Verhaltensweisen ist nicht wahllos. Sie basieren auf einer großen Metaanalyse, also einer umfangreichen Untersuchung von sehr vielen, wissenschaftlich hochwertigen Studien, die den Einfluss des Führungsverhaltens von Vorgesetzten auf verschiedene gesundheitsbezogene Merkmale ihrer Mitarbeiter untersuchten.

    Die No Go´s

    Wenn Sie dafür sorgen wollen, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens so richtig in Mitleidenschaft gezogen werden, dann eignen sich dafür folgende Verhaltensweisen besonders gut:

    • Die Führungskraft verhält sich seinen Mitarbeitern gegenüber beleidigend.
    • Sie ist ungeduldig.
    • Sie nimmt Kritik und Anmerkungen persönlich.
    • Sie hat oft Konflikte mit ihren Mitarbeitern.
    • Die Konfliktbewältigungsmethoden der Führungskraft sind unzureichend. Sie löst Konflikte entweder gar nicht oder durch die Anwendung von autoritärem Druck statt durch konstruktive Diskussionen.

    Die Folgen für Unternehmen und Mitarbeiter

    Es ist wissenschaftlich belegt, dass all diese Verhaltensweisen als Stressoren auf Mitarbeiter einwirken. Das führt zu multiplen negativen Auswirkungen – nicht nur psychologisch, sondern auch physiologisch:

    Die beschriebenen Verhaltensweisen führen auf einer abstrakteren (für Sie jedoch auch relevanteren) Ebene zu niedrigerer Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, höherem Absentismus (Mitarbeiter fehlen bei der Arbeit) und physischen wie psychischen Beeinträchtigungen. Als Unternehmen müssen Sie nicht nur mit Leistungseinbußen und Fehlzeiten rechnen, sondern auch mit einem schlechten Arbeitsklima und misstrauischen Mitarbeitern. Die Effekte sind alles andere als klein: Mitarbeiter, die ein schlechtes Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten beklagen, haben gegenüber jenen Mitarbeitern, die das nicht anmahnten, innerhalb einer 10-jährigen Zeitspanne ein 25%-iges erhöhtes Risikos für einen Myokardinfarkt. Im Gegensatz dazu waren Mitarbeiter, die ihre Führungskraft als inspirierend, positiv und enthusiastisch erlebten, auch auf kurze Sicht weniger krank und abwesend. Und das ganz unabhängig von ihrem generellen Gesundheitszustand!

    Hand auf’s Herz!

    Vermutlich denken Sie: „Ha, das mache ICH doch nicht!“. Erwischt? Dann denken Sie noch einmal darüber nach und hinterfragen Sie doch einmal Ihr konkretes Verhalten. (Das Phänomen nennen wir Psychologen übrigens „better than the average“-Effekt, d.h. die Mehrheit der Menschen schätzt sich besser ein als den Durchschnitt, was statistisch aber nicht stimmen kann.)

    Die wenigsten Vorgesetzten sind Sadisten. Im dichten Arbeitsalltag kann es aber schon mal vorkommen, dass sich destruktive Verhaltensweisen einschleichen. Beleidigend kann auch eine unüberlegt formulierte Aussage sein („der xy hätte das jetzt schneller hinbekommen“). Es geht nicht um die Extremität des Verhaltens, oft reichen kleine Nadelstiche, um die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter auf die Probe zu stellen.

    Ein erster wichtiger Schritt kann sein, sich selbst zu erwischen. Nehmen Sie sich am Ende eines Tages Zeit, den Tag Revue passieren zu lassen. Überlegen Sie, wo Sie sich möglicherweise unbeabsichtigt ungünstig verhalten haben. Formulieren Sie einen Wenn-Dann-Plan für zukünftige vergleichbare Situationen. Und bauen Sie vor allem gesundheitsförderliches Verhalten aus. Denn, es geht nicht darum, schlechtes Verhalten zu unterlassen und sich zähneknirschend hier und da am Riemen zu reißen, sondern darum, die psychische (und damit auch körperliche) Gesundheit der Mitarbeitern direkt zu fördern.

    Die Must-Haves

    Mindestens 15 Einzelstudien belegen den Nutzen einer guten Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitern eindeutig: Vorgesetzte tragen durch soziale Unterstützung ihrer Mitarbeiter zu weniger Fehlzeiten, weniger Stress- und Erschöpfungssymptomen, einer besseren Arbeitszufriedenheit und einer verbesserten psychischen Gesundheit bei. Lassen Sie sich einmal folgende Erkenntnis auf der Zunge zergehen: Soziale Unterstützung von Führungskräften führt sogar dazu, dass depressive Symptome bei Mitarbeitern zurückgehen, wenn der Stress gleichzeitig ansteigt! Die Faktoren Wertschätzung durch den Vorgesetzten und gute Kommunikation mit dem Vorgesetzten (Diskussionsbereitschaft, Unvoreingenommenheit, etc.) führen zu ähnlichen Ergebnissen. Offenbar gibt es zudem einen Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Gerechtigkeit innerhalb des Betriebs und dem (weniger) Erkranken an koronaren Herzkrankheiten bei den Mitarbeitern.

    Bauen Sie ein gutes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern auf!

    Ein relativ sperriger Begriff, Leader-Member-Exchange (kurz: LMX, dt: Vorgesetzter-Mitarbeiter-Austausch), bezeichnet in der psychologischen Forschung einen wichtigen Gradmesser. Hinter dem Konstrukt verbirgt sich einfach gesagt der Grad der Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Generell nett und freundlich sein, das kann schon Wunder wirken. Wenn Sie darüber hinaus noch Wert auf eine qualitativ hochwertige Beziehung zu Ihren Mitarbeiten legen, dann haben Sie schon einiges erreicht. Chefs, die von ihren Mitarbeitern in hohes LMX attestiert bekommen, weisen beispielsweise folgende Attribute auf:

    • Sie sind transparent, was ihre Mitarbeiterbewertung anbelangt (die Mitarbeiter wissen, „woran sie bei ihrem Chef sind“).
    • Sie zeigen Verständnis für die privaten Probleme ihrer Mitarbeiter.
    • Sie erkennen die Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiter.
    • Sie nutzen ihren Einfluss, um den Mitarbeitern bei Arbeitsproblemen zu helfen.
    • Sie helfen ihren Mitarbeitern auf eigene Kosten „aus der Patsche“.
    • Sie genießen so viel Vertrauen von ihren Mitarbeiter, dass diese ihre Entscheidungen verteidigen.
    • Sie besitzen ein gutes Arbeitsverhältnis zu ihren Mitarbeitern.

    Das gute Verhältnis wirkt sich aus

    Wie mächtig das Konstrukt sein kann, zeigt eine weitere Studie. Die Forscher stellten fest, dass eine gute Beziehung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern dazu führt, dass der negative Einfluss von niedrigem Empowerment (also einer geringen Freiheit, die ein Mitarbeiter in seiner Arbeitsgestaltung hat – gerade am Band ein großes Problem) auf die Arbeitszufriedenheit, die Kündigungsabsicht und Leistung der Mitarbeiter vermindert oder teilweise sogar eliminiert wird.

    Insgesamt zeigt sich, dass mitarbeiterorientierte Führung (beziehungs-verbesserungsorientiert) tatsächlich tendenziell zu geringeren gesundheitlichen Beschwerden, Stress, Fehlzeiten und Burnoutsymptomen führt. (Dagegen führt stark oder ausschließlich aufgabenorientierte Führung eher zu einer Verschlechterung der Gesundheit der Mitarbeiter.). Die Balance zwischen beiden Ausrichtungen scheint zu einem optimalen Ergebnis- Zufriedenheitsverhältnis zu führen. Meine Erfahrung aus der Praxis? Aufgrund mangelnder Zeit wird zu wenig auf Mitarbeiterorientierung geachtet. Sie fällt als erstes hinten runter („der Kunde kann nicht warten“). Umso zentraler ist es, sich als Führungskraft bewusst Zeiträume für mitarbeiterorientiertes Verhalten und Beziehungspflege zu nehmen.

    Kombinieren Sie die Vorzüge verschiedener Führungsstile!

    Die Psychologie unterscheidet verschiedene Führungsstile, die durch unterschiedliche Merkmale gekennzeichnet sind. Da gibt es die transaktionale Führung, die auf einem sachlichen, klar strukturierten und vertraglich anmutenden Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beruht: Wer gut arbeitet, erhält viel Geld, wer besser arbeitet erhält mehr Geld, oder aber dann noch Lob obendrauf. Unangemessenes Verhalten wird bestraft. Die Leistung wird kontrolliert.

    Gregersen und ihre Kollegen fanden heraus, dass der Aspekt der „bedingten Belohnung“ (klares Leistungs-Belohnungsprinzip) mit positiverer Arbeitszufriedenheit und reduzierten Burnout- und Depressionssymptomen einhergeht.

    Transformationale Führung hingegen will die Mitarbeiter durch Inspiration motivieren. Sie setzt bei der intrinsischen Motivation an, und will für innere statt externe Anreize sorgen, der Mitarbeiter soll Lust auf Verbesserung erhalten. Gregersen fand mit ihren Kollegen heraus, dass diese Form der Führung besonders positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter wirkt: sie sorgt für die Verhinderung von chronischem Stress, reduziert Burnout- und Stresssymptome generell. Darüber hinaus wirkt sie auch indirekt über die Verbesserung zahlreicher Umstände (erhöhte Bedeutung der Arbeit, höhere Arbeitszufriedenheit, höhere wahrgenommene Unterstützung der Führungskraft, etc.) die ihrerseits zu einer besseren Gesundheit der Mitarbeiter führen.

    Fazit und einmal „sich erwischen, bitte“!

    Wenn es gut gelaufen ist, verfügen Sie nun über ein grundlegendes Wissen zur Mitarbeiterführung und dem Einfluss von Führungskräften auf das gesundheitliche Klima in Ihrem Betrieb. Wenn Sie mögen, schauen Sie in einem schnellen Selbstcheck doch einmal auf Ihr gesundheitsbezogenes Führungsverhalten. Dafür habe ich als pdf einen Selbstcheck einer geschätzten Kollegin hinterlegt, die sich bereits lange mit dem Thema „Gesundes Führen“ beschäftigt.

    Selbstcheck zu meinem Führungsverhalten im Stress

    Was bleibt? Nehmen Sie das Heft in die Hand, die Chancen für gesunde Führung wahr und führen Sie (durch teilweise sehr kleine Veränderungen) den Wandel hin zu einem gesünderen Unternehmen herbei! Ich unterstütze Sie gern dabei.

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Psychische Belastung am Arbeitsplatz- was kann ich als Führungskraft tun?

    Herr Müller ist schon wieder krank, diesmal ist es Magen-Darm. Er schläft schlecht und trinkt jeden Tag fünf Tassen Kaffee, um sich wach zu halten. Andere Mitarbeiter sehen ihn apathisch vor dem Computer sitzen. Das kommt in letzter Zeit häufiger vor. Vielleicht simuliert er ja nur, um öfter zu Hause bleiben zu können? Vielleicht ist es doch etwas Ernstes? Wenn ja, sollte jemand etwas dagegen tun und handeln … oder vielleicht doch nicht? Man will ja niemandem zu nah treten.

    Die Antwort auf diese Fragen ist, wie so vieles, oft subjektiv. Während für manche Menschen der auffällige Mitarbeiter eigentlich stinknormal ist, sehen andere schon den Tsunami auf sich zukommen „Was? Und da hast du immer noch nicht reagiert? Also den würde ich sofort in die Klapse schicken!“

    Man kann zwar beobachten, dass die Angst vor „der Psyche“ weniger wird, dennoch sind Tabuisierung und Stigmatisierung immer noch Realität in vielen Unternehmen. Während es einen sehr normalen Umgang mit Mitarbeitern gibt, die sich das Bein gebrochen haben, sind wir von einem solch normalen Umgang mit Menschen, die auffallend psychisch belastet zu sein scheinen, noch meilenweit entfernt. Das ist durchaus nachvollziehbar: Das gebrochene Bein kann jeder sehen, der Bruch heilt und auch das ist sichtbar. Anders als bei der Psyche. Dies führt zu Unsicherheit. Und zwar bei Führungskräften und bei Mitarbeitern, die Bedenken davor haben, psychische Probleme anzusprechen.

    Die Psyche und der Job

    Tatsache ist, ungefähr drei Viertel der Personen mit einer psychischen Erkrankung sitzen nicht, wie man vielleicht vermuten würde, zu Hause in ihrem stillen Kämmerlein, sondern sind erwerbstätig. Einen Job zu haben, kann ein Schutzfaktor sein. Nicht erwerbstätig zu sein manchmal gefährlicher für die eigene Gesundheit. Dennoch bleibt, dass sich die Arbeitsrealität vieler Menschen in den letzten Jahren drastisch verändert hat, was zu einer Zunahme eines negativen Beanspruchungserlebens führt. Mittlerweile berichtet etwa jeder fünfte Arbeitnehmer, dass er sich von der Arbeit erschöpft fühlt. Etwa genauso viele Menschen beschreiben, dass sie nach der Arbeit nicht mehr richtig abschalten können. Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen. Studien zur Zunahme der psychischen Belastung und auch zur Zunahme psychischer Erkrankungen gibt es zahlreiche. Und mindestens ebenso viele Studien zeigen den Zusammenhang zwischen erhöhtem Stress und verminderter Leistungs- und Arbeitsfähigkeit.

    Unabhängig von Debatten darum, ob die erhöhten Zahlen nun auf veränderte Arbeitsbedingungen zurück zu führen sind oder wie stark sie durch eine verstärkte Wahrnehmung des Problems psychischer Belastung und psychischer Erkrankungen bedingt sind, sehen sich Führungskräfte vieler Unternehmen mit immer mehr Fehltagen aufgrund von psychischen Erkrankungen konfrontiert. Das kostet, denn wer wegen eines psychischen Problems ausfällt, fehlt im Job in der Regel deutlich länger als wegen jeder anderen Erkrankungsform. Und nicht selten steckt hinter „Rücken“, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder anderen somatischen Erkrankungen auch erhöhter Stress und ein negatives Beanspruchungserleben. Da die meisten von uns Menschen nicht darauf achten, welche Signale uns Körper und Psyche senden, muss manchmal erst der Körper „schlapp machen“, damit wir ins Handeln kommen. Es gibt ein sehr schönes Zitat, das ich als sehr zutreffend empfinde:

    „Geh du vor, sagt die Psyche zum Körper. Auf mich hört er eh nicht.“

    Aber zurück zur Ausgangsfrage:

    Woran können Sie als Führungskraft im Arbeitsalltag nun psychisch belastete Mitarbeiter erkennen und wie sieht der angemessene Umgang mit ihnen aus?

    „Das Zauberwort heißt in diesem Fall nicht „bitte“, sondern „Veränderung“

    Zur Entlastung vorweg: Sie müssen kein Psychiater, Psychologe oder Psychologischer Psychotherapeut werden, um psychisch belastete oder erkrankte Mitarbeiter identifizieren zu können. Es ist sogar gut, wenn sie nicht allzu sehr in Diagnostik geschult sind, denn anderenfalls geraten Sie schnell in die Falle als Führungskraft zum Therapeuten zu mutieren.

    In Ihrer Rolle als Führungskraft geht es darum, auf dauerhafte Veränderungen zu achten. Anhaltende Veränderungen sind meist ein eindeutiges Signal, um einmal genauer hinzuschauen und das Gespräch zu suchen. Sie sollten immer dann hellhörig werden, wenn Sie bei einem Ihrer Mitarbeiter Veränderungen bemerken, d.h. sich jemand für ihn untypisch verhält. Solche Veränderungen können in ganz unterschiedlichen Bereichen beobachtet werden, beispielsweise

    • allgemeine Leistungseinbußen, z.B. Fehlzeiten häufen sich, ein Mitarbeiter erscheint häufig unpünktlich, für die Erledigung einer bekannten Aufgabe braucht jemand deutlich mehr Zeit als sonst, Mitarbeiter bleiben dauerhaft länger, es zeigt sich eine erhöhte Fehlerquote

    • verändertes Sozialverhalten, z.B. ein Mitarbeiter, der sonst häufig mit den Kollegen einen Schnack gehalten hat, zieht sich zurück oder ein anderer „dreht richtig auf“, obwohl Sie ihn so gar nicht kennen

    • emotionale Veränderung: Ein Mitarbeiter reagiert schnell gereizt und ärgerlich oder erscheint sehr traurig und niedergeschlagen

    • (psycho)somatische Symptome, z.B. berichtet ein Mitarbeiter von Schlafstörungen, anhaltender Erschöpfung oder Appetitlosigkeit

    • Veränderungen im äußeren Erscheinungsbild, z.B. erscheint jemand ungepflegt oder Sie haben den allgemeinen Eindruck (mehr vom Bauchgefühl her), der andere „sieht schlecht aus“

    Hinschauen ja, Diagnosen stellen nein

    Viele dieser Anzeichen können Sie beobachten, wenn Sie regelmäßigen Kontakt mit Ihren Mitarbeitern haben. Aber, Vorsicht. Wir Menschen sind oft damit beschäftigt, „dem Kind einen Namen zu geben“ und Ursachen zuzuschreiben. Achten Sie darauf, keine eigenen Diagnosen zu stellen. Das ist nicht Ihre Aufgabe als Führungskraft! Man kann bestimmte Verhaltensauffälligkeiten bemerken und auch ansprechen, ohne sie gleich zu interpretieren („Herr Müller, Sie kommen mir ganz depressiv vor.“). Die tatsächliche Bestimmung, ob es sich nun um eine psychische Erkrankung handelt oder nicht, ist Fachleuten vorbehalten. Als Führungskraft sollten Sie daher nicht zu tief in die psychischen Geschehnisse Ihres Mitarbeiters eintauchen. Sie können und sollten aber dennoch das Gespräch suchen – nicht als Therapeut (das ist nicht Ihre Aufgabe) – sondern in einer wertschätzenden und unterstützenden Rolle. Warum Enttabuisierung und offene Kommunikation auffälliger Verhaltensweisen jedoch ein Muss ist, verdeutlicht ein Zitat von Albert Einstein:

    „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“

    Keine Sorge vor dem Ansprechen

    Oft bemerken Führungskräfte und Arbeitskollegen sehr schnell psychische Auffälligkeiten bei anderen, trauen sich jedoch nicht, diese auch anzusprechen. Dahinter steckt oft die Unsicherheit davor, etwas falsch zu machen, sich ungefragt in das Privatleben anderer einzumischen oder die Situation gar noch schlimmer zu machen.

    So nachvollziehbar die Sorgen und Befürchtungen sind, so leicht können sie auch widerlegt werden. Eine psychische Erkrankung hat meist eine (sehr) lange Vor- oder Leidensgeschichte. Wer psychisch belastet ist, freut sich über ehrliches Interesse, auch wenn dies nicht immer sofort von Betroffenen so kommuniziert wird. (Dafür gibt es eine Reihe von Gründen.) Die Angst davor, durch das Aussprechen der auffälligen Verhaltensweisen, eine psychische Krankheit „noch schlimmer“ zu machen, ist unbegründet. Niemand kann durch ein Gespräch in eine psychische Erkrankung getrieben werden – von Mobbing und andere Formen verbaler Gewalt einmal abgesehen.

    In vertrauensvoll geführten Gesprächen lassen sich Betroffene teilweise gerne auf Hilfsangebote ein, denn oft besteht der Leidensdruck nicht erst seit gestern. Ein schöner Nebeneffekt ist, dass auch die Teammitglieder sehen, wie der betroffene Mitarbeiter unterstützt wird und sich so vielleicht trauen, auch mit möglichen eigenen psychischen Problemen zum Chef zu gehen. Vor allem passiert nicht ein Phänomen, das ich häufig erlebe: Im Team gleichen die Kollegen eine durch eine psychische Belastung ausgelöste Minderleistung aus, was dazu führt, dass alle Kollegen dauerhaft mehr leisten als sie eigentlich können und wollen. Das kann jedes noch so gute Team vor eine Zerreißprobe stellen. Je früher erkannt, angesprochen und unterstützt wird, desto arbeitsfähiger bleibt das gesamte Team. Eine Art Handlungsleitfaden bietet das „H-I-L-F-E Konzept“, das vom BKK Dachverband und der Familien-Selbsthilfe Psychiatrie entwickelt wurde. Der umfassende Leitfaden enthält neben Basisinformationen über psychische Erkrankungen eine Handlungshilfe für Vorgesetzte.

    Das „H-I-LF-E Konzept“: Ein Handlungsleitfaden für Führungskräfte für den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitern

    Schritt 1: Hinsehen

    Der erste Schritt ist, so banal es klingen mag, nicht nur wahrzunehmen oder zu bemerken, dass ein Problem vorliegen könnte, sondern wirklich hinzusehen. Oft bemerken wir irritierend wirkende Verhaltensweisen bei den Menschen um uns herum, messen ihnen jedoch entweder nicht genug Bedeutung zu oder gehen ihnen gezielt aus dem Weg. Die Folge ist, dass das Verhalten entweder ignoriert oder hinter dem Rücken der betroffenen Person zum Thema gemacht wird. Stattdessen sollten Sie als Führungskraft hellhörig werden („Könnte auch eine psychische Belastung hinter dem Verhalten stecken?“) und so früh wie möglich ein Vier-Augen-Gespräch suchen. Die beobachteten Verhaltensweisen sollten an konkreten Situationen beispielhaft veranschaulicht werden, so dass es für Ihren Mitarbeiter konkreter und nachvollziehbarer wird. Interpretationen, Verallgemeinerungen, Beurteilungen, Vorwürfe und psychiatrische Begriffe gilt es zu vermeiden. Ziel ist es, die Unterstützung des Unternehmens zu signalisieren, selbst wenn der Mitarbeiter dies zunächst ablehnt.

    Wenn ein Mitarbeiter Ihre Einschätzung nicht teilt oder Ihre Sorgen von sich weist, dann versuchen Sie nicht, ihm auf Biegen und Brechen „beizubringen“, das Ihre Wahrnehmung die richtige ist und der andere doch bitte einsehen soll, dass er ein psychisches Problem hat. Erstens können Sie sich irren und es steht tatsächlich eine relativ harmlose Erklärung hinter dem Verhalten. Es kann auch sein, dass Sie „den richtigen Riecher“ haben, aber der Mitarbeiter noch Zeit braucht, sich ihnen (oder jemand anderem gegenüber) zu öffnen.

    Denken Sie immer daran: Die Psyche gehört für uns zu den schützenswertesten Dingen. Und wenn im Betrieb eine Kultur herrscht, in der man sich lieber die Beine abhaken würde als zuzugeben, dass man depressive Symptome oder Panikattacken bei sich bemerkt, dann ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter zunächst jede in diese Richtung gearteten Andeutungen von sich weisen. Wichtig ist: Bleiben Sie dran und bieten Sie ggf. ein weiteres Gespräch in einem Abstand von 2-4 Wochen an.

    „Man sieht oft etwas hundert Mal, tausend Mal, ehe man es zum allerersten Mal wirklich sieht.“

    C. Morgenstern

    Schritt 2: Initiative ergreifen

    Reagiert der Mitarbeiter nicht auf das Hilfsangebot und bemerken Sie weiterhin das auffällige Verhalten, ist es als Führungskraft an der Zeit, deutlich Initiative zu ergreifen. In einem erneuten Gespräch sollte der Mitarbeiter nochmals auf sein Verhalten hingewiesen und diesmal auch aktiv Lösungsmöglichkeiten besprochen werden. Sowohl betriebliche als auch private Ressourcen können beleuchtet werden: „Gibt es vielleicht einen Kollegen, dem Sie sich anvertrauen können?“ Zudem sollten Betroffene nun auch dazu motiviert werden, interne oder externe Beratungsstellen aufzusuchen.

    “Initiative is doing the right thing without being told.”

    V. Hugo

    Schritt 3: Leitungsfunktion wahrnehmen

    Sie haben schon mehrere Gespräche versucht, aber es hat nichts gefruchtet? Der Mitarbeiter verhält sich weiterhin „komisch“? Dann ist es wahrscheinlich an der Zeit, den Hut der Führungskraft aufzusetzen und die Lenkungsfunktion wahrzunehmen. D.h. es ist nun wichtig, konkrete Arbeitsziele zu vereinbaren und Erwartungen (z.B. Inanspruchnahme einer Behandlung oder einer stützenden Maßnahme) zu formulieren. Nach dem Leitsatz „Hilfe zur Selbsthilfe“ sollten Sie dabei jedoch die Selbstverantwortung des Mitarbeiters betonen.

    „Wessen wir im Leben am meisten bedürfen, ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir [eigentlich] fähig sind.“

    R. W. Emmerson

    Schritt 4: Führungsverantwortung- Fördern und Fordern

    Ein häufiger Fehler, im Umgang mit psychisch erkrankten Menschen ist es, sie wie Kinder zu behandeln, indem man ihnen bestimmte Aufgaben und Verantwortung entzieht „das kriegt er nicht (mehr) hin“. Ein weiterer häufiger Fehler ist, genau das Gegenteil zu tun: „Der muss das gebacken kriegen, das ist sein Job“. Viele Betroffene sind jedoch um einiges arbeitsfähiger, wenn man die Arbeitsbedingungen an die gegebene Leistungsfähigkeit anpasst. Dabei ist eine gesunde Balance zwischen Fördern und Fordern bzw. Unter- und Überforderung von großem Wert.

    Neben dem Zeigen von Geduld, Fürsorge und Verständnis sollten Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter weiterhin als erwachsene Person ernst nehmen und damit an bestimmten Leistungsanforderungen festhalten. Oft sind Betroffene nicht mehr in der Lage, sich aktiv um ihre Gesundheit zu kümmern. In solchen Fällen kann gut gemeinter Druck eine Bewegung anstoßen. Arbeitsanforderungen und Erwartungen sollten wenn möglich an die momentane Leistungsfähigkeit angepasst werden. Wichtig hierbei ist, getroffene Entscheidungen und Vereinbarungen transparent zu kommunizieren. Diese zu dokumentieren kann dabei helfen, Gedanken zu sortieren und sie konkret festzuhalten.

    „Fördern oder fordern? Fördern und fordern? Fördern durch fordern?“

    M. Montessori

    Schritt 5: Experten hinzuziehen

    Der letzte Schritt ist, Fachleute ins Boot zu holen. Als Führungskraft kommen Sie bei psychischen Erkrankungen häufig an Ihre Grenzen. Die Zusammenarbeit mit Helfern bietet die Chance, eine Eskalation einer psychischen Krise zu verhindern. Anlaufstellen sind z.B. Sozialberatungen, sozialpsychiatrische Dienste (SpDi), Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen, telefonische Beratungsdienste oder Betriebsärzte. Dieser Schritt ist im „H-I-L-F-E Konzept“ als Stufe 5 formuliert.

    Meine Erfahrung ist, dass es sich lohnt, betriebliche und außerbetriebliche Helfer möglichst früh einzubeziehen. Nicht selten komme ich zu Beratungsaufträgen, in denen Vorgesetzte bereits seit mehreren Jahren mit einem belasteten Mitarbeiter versuchen, allein alles hinzukriegen und sich erst sehr, sehr spät an die Personalabteilung, den Betriebsarzt o.ä. wenden. Meist ist in solchen Fällen auch nicht die Empfehlung an den Mitarbeiter ausgesprochen worden, sich an adäquate Stellen im Betrieb oder außerhalb zu wenden. Meine Erfahrung zeigt: Wo alle möglichst frühzeitig offen miteinander kommunizieren und gemeinsam schauen, wie die Arbeitsfähigkeit wieder hergestellt werden kann, gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es eine gute Lösung für alle Beteiligten gibt. Denn das ist letztendlich die Voraussetzung dafür, dass ein fähiger Mitarbeiter dem Betrieb erhalten bleibt und dass der Mitarbeiter die Sicherheit hat, dass er und sein Arbeitsplatz perspektivisch auf festem Grund stehen.

    Fasst man die Schritte zusammen, würde das konkret folgenden Ablauf bedeuten:

    1. Hinsehen

    Sie bemerken, dass Mitarbeiter X in letzter Zeit z.B. mehr Fehltage hat als sonst. Wenn er bei der Arbeit ist, macht er einen gehetzten und müden Eindruck. An seinem äußeren Erscheinungsbild kann man schon morgens erkennen, wie der Tag heute laufen wird. Er erledigt Aufgaben zu spät oder nicht hinreichend. Sie suchen ein Vier-Augen-Gespräch und erklären ihm Ihre Wahrnehmung. Dabei beziehen Sie sich auf konkrete Verhaltensweisen und Situationen, ohne ihn als Person infrage zu stellen. Sie signalisieren Ihre Unterstützung und bieten ggf. einen weiteren Gesprächstermin an. Gerne kann der Mitarbeiter freiwillig auf Sie zukommen.

    2. Initiative

    Ein paar Wochen vergehen und Sie bemerken, dass die Verhaltensweisen des Mitarbeiters weiter bestehen oder sogar noch schlimmer geworden sind. Sie suchen erneut ein Gespräch und besprechen diesmal konkrete Lösungs- und Hilfsangebote. Sie motivieren ihn dazu, soziale Unterstützung einzuholen.

    3. Leitungsfunktion wahrnehmen

    Sie geben dem Mitarbeiter wieder Zeit, etwas zu verändern. Falls Sie das Gefühl haben, dass die Gespräche nicht den gewünschten Erfolg hatten, ist es an der Zeit, in die Rolle der Führungskraft zu wechseln. Sie besprechen, welche Erwartungen Sie hinsichtlich der Inanspruchnahme von Unterstützungsmaßnahmen haben und räumen dem Mitarbeiter Eigenverantwortung ein.

    4. Führungsverantwortung

    Bestimmte Aufgaben scheinen den Mitarbeiter in der jetzigen Situation zu überfordern. Sie entlasten ihn in diesen Fällen und kommunizieren das transparent, sodass der Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen kann. Möglicherweise bieten Sie ihm gleich an, die entzogenen Aufgaben wieder übernehmen zu können, sobald er sich wieder bereit dafür fühlt. Andere Aufgaben klappen noch ganz gut und sollten aufrechterhalten werden. „Ich sehe, dass sie dieses und jenes noch sehr gut meistern. Ich traue Ihnen zu, da weiterzumachen.“

    5. Experten hinzuziehen

    Sie haben dem Mitarbeiter ausreichend Zeit gegeben, haben versucht, eine gute Balance zwischen Fördern und Fordern zu erreichen. Dennoch haben Sie das Gefühl, an Ihre Grenzen zu kommen, zumal der Mitarbeiter weiterhin Leistungseinbußen zeigt und einen weiterhin gehetzten, müden und überforderten Eindruck macht. Sie entscheiden sich, Fachleute ins Boot zu holen.

    Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie man das H-I-L-F-E Konzept konkret anwenden könnte. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass jeder Mensch individuell ist und es im Grunde keine goldene Regel dafür gibt, was zu tun ist. Dennoch können Sie sich als Führungskraft an den genannten Schritten orientieren, um nicht nur Ihren Mitarbeitern, sondern auch sich selbst die Bewältigung solcher Situationen etwas leichter zu machen.

    BONUSMATERIAL: Ihre Ressourcen zum Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern

    Der Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern ist und bleibt eine schwierige Aufgabe. Um Ihnen diese Aufgabe etwas zu erleichtern, finden Sie hier, für den Fall der Fälle, einen Gesprächsleitfaden zum Download sowie einen Link zum lesenswerten 90-seitigen „H-I-L-F-E Konzept“:

    Meinen Gesprächsleitfaden downloaden

    Mein Link zum „H-I-L-F-E Konzept“

  • Führung & Zusammenarbeit, Positive Psychologie

    Wie Sie Positive Psychologie für Ihren Führungsalltag nutzen

    [vc_row][vc_column][vc_column_text]Wir müssen ja sowieso führen, warum dann nicht gleich positiv?!

    „Immer siehst du nur, was ich alles falsch mache. Aber das, was gut läuft, bemerkst du gar nicht.“

    Kennen Sie, oder? Wenn wir das lesen, denken die meisten von uns wahrscheinlich an eine kriselnde Paarbeziehung. Oder vielleicht, man will es ja kaum wahrhaben, wurde uns etwas Ähnliches schon selbst vorgeworfen? Oder wir haben es an unserem Gegenüber kritisiert.

    „Ja natürlich!“, denken Sie vielleicht. „Man muss ja auf das shauen, was nicht funktioniert und besser werden sollte.“ Ich würde sagen: Sich auf das Negative zu konzentrieren, hat seine Berechtigung. Von dort aus kann man im besten Falle das Problem lösen, die Kritik in etwas Konstruktives verwandeln. Auch wir in der Psychologie haben jahrzehntelang nichts anderes getan: Wir haben Krankheiten behandelt, kaputte Beziehungen repariert, zwischenmenschliche Konflikte im Betriebsalltag gelöst – und tun all dieses immer noch.

    Einmal radikale Kehrtwende bitte! Weg vom Feuerlöschen und Reparieren hin zur Potenzialentfaltung.

    Dann kam Martin Seligmann. Als er neuer Präsident der American Psychological Association wurde, brachte er eine Sichtweise mit, die den schmollenden Pessimisten unter den Psychologen den Boden unter den Füßen wegriss: Positive Psychologie. Bei den Optimisten knickt einstweilen der Kopf enttäuscht zur Seite – „Ernsthaft? Das hab‘ ich ja wohl schon immer gewusst!“. Positive Psychologie ist jedoch eine relativ neue Strömung und beschäftigt sich, wie der Name schon sagt, mit der positiven Seite des Lebens. Positive Psychologie stellt die Frage, was zu einem gelingenden Leben beiträgt und erforscht systematisch jene Faktoren, die uns glücklich und zufrieden machen. Martin Seligmann selbst hat ein Buch mit dem Titel „Florish“ veröffentlicht und darin seine Erkenntnisse zusammen, was Menschen in ihrem Leben zum (Auf-) Blühen bringt, was sie machen können, um ihr ganzes Potenzial zu nutzen.

    Langsam ist auch die Arbeitswelt bereit zum Umdenken. Weg von der Fokussierung darauf, in welchem Team oder welcher Abteilung etwas schief läuft, wo mal wieder Not am Mann ist oder welche neuen Qualen die nächste Besprechung zu bieten hat und hin zu Fragen nach Stärken, Potenzialen und Ressourcen. Was läuft gut und kann sogar noch besser werden?

    Auf dieser Basis definierte Fred Luthans den Begriff „Positive Organizational Behavior” (POB). Ein Forschungsgebiet, das sich unter anderem mit der Anwendung positiver menschlicher Stärken und Kapazitäten beschäftigt, die zu Wohlbefinden und Leistungsverbesserung beitragen. Bei dieser „neuen Sichtweise“ spielen vor allem die psychologischen Fähigkeiten Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Resilienz und Optimismus eine wichtige Rolle. Alle zusammen fallen unter den Begriff „Psychological Capital, kurz „PsyCap“. Laut Luthans haben Personen mit hohem psychologischem Kapital:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]PsyCap_mitText
    [dt_list_item image=““]das Selbstvertrauen, anspruchsvolle Aufgaben zu übernehmen und den nötigen Aufwand zu betreiben, um diese auch erfolgreich zu bestehen (= Selbstwirksamkeit); [/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]sie sehen jetzigen und zukünftigen Erfolgen positiv entgegen (= Optimismus); [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]sie arbeiten sich beharrlich in Richtung ihrer Ziele vor und generieren, wenn nötig, neue Lösungswege (=Hoffnung); [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]sie halten Rückschläge aus, bleiben auch unter widrigen Rahmenbedingungen gesund und zufrieden und kommen wieder auf die Beine, um erfolgreich zu sein, auch wenn sie mit Misserfolgen konfrontiert werden (= Resilienz).[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Mit Positive Leadership im Führungsalltag überzeugen

    Utho Creusen, Professor für Wirtschaftswissenschaften, leitete aus der Positiven Psychologie ein Modell der Mitarbeitermotivation und -führung ab, genannt „Positive Leadership (PL)“. Vier zentrale Elemente spielen dabei eine wichtige Rolle, damit die Potenziale der Mitarbeiter auch bestmöglich genutzt werden können.

    1. Engagement („Flow-Zustand“) fördern

    Zufriedenheit und Engagement bei Mitarbeitern hängt mit geringeren Fehlzeiten, mehr Eigeninitiative, höherer Leistungsbereitschaft und Zuverlässigkeit zusammen. Es ist daher wichtig, Mitarbeiter in ihrem Engagement zu unterstützen, sodass sie idealerweise im Sinne eines Flow-Zustandes, vor lauter Begeisterung „die Zeit vergessen“. Wie fördern Sie das? Indem Sie Ihren Mitarbeitern Aufgaben geben, die zwar anspruchsvoll, gleichzeitig aber auch machbar sind. Sie dürfen weder über- noch unterfordern, sodass keine Angst oder Langeweile entsteht. Wenn Sie den Grad der Herausforderung nicht genau einschätzen können, bietet es sich laut Creusen an, folgende Fragen durchzugehen. Je mehr der Mitarbeiter bejaht, desto zufriedener ist er mit seiner Aufgabe.

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Bei meiner momentanen Tätigkeit kann ich meine persönliche Leistungsfähigkeit voll entfalten. [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich weiß, welche Ziele ich gerade verfolge.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich erhalte zeitnah Anregungen zu meinen Tätigkeiten.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Meine derzeitige Tätigkeit geht mir leicht von der Hand.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich tausche mich bei dieser Tätigkeit regelmäßig aus.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Bei dieser Tätigkeit bringe ich meine persönlichen Werte ein.[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Fragen Sie einmal Ihre Mitarbeiter, welche Antworten Sie Ihnen auf die oben genannten Fragen geben. Wenn Sie viele „Neins“ erhalten, haben Sie sofort Ansatzpunkte, was Sie tun können, um die Wahrscheinlichkeit zu steigern, regelmäßig bei der Arbeit in einen Flow-Zustand zu kommen.

    2. Die Mitarbeiter mitnehmen und beteiligen

    Entlang der Dimensionen Sach- und Menschenorientierung teilt das GRID-Modell verschiedene Führungsstile im Arbeitsalltag ein. Begeisterte Mitarbeiter, Das Grid-Modelldie eine hohe Sachorientierung aufweisen, und sich deswegen auf ihre Leistung und das Erreichen von Zielen konzentrieren, sind nicht das Produkt von Zufall oder Glück. Wenn Sie es schaffen, Ziele zu gemeinsamen Zielen Ihrer Mannschaft zu machen und Entscheidungen zu vergemeinschaften, durch eine offene Diskussionskultur die Möglichkeit bieten, dass jeder Mitarbeiter seine Meinung frei äußern kann (die Frage: „Will noch einer was sagen?“ am Ende einer Teamrunde zählt NICHT dazu!) und bei Unstimmigkeiten versuchen, das Verständnis füreinander zu fördern („Was an der Position des anderen gefällt mir vielleicht nicht, ist aber für mich nachvollziehbar?“), dann beziehen Sie Mitarbeiter ein und beteiligen sie wirklich.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Eine gute und praktische Möglichkeit, um Gruppendiskussionen in die richtige Richtung zu lenken, sind die sechs Hüte des Denkens, die vom Hirn- und Kreativitätsforscher Edward de Bono erfunden wurden. Vielleicht haben Sie auch schon erlebt, dass Diskussionen schnell wuselig werden, alle Beteiligten nur noch gegeneinander ankämpfen und jedes Argument mit einem Gegenargument gekontert wird? Um die Mitarbeiter (und natürlich auch sich selbst, falls Sie sich gerade aus der Verantwortung ziehen wollten :-)) dazu zu bringen, andere Denkweisen an sich heranzulassen, können unterschiedliche Hüte „aufgesetzt“ werden, die für bestimmte Sichtweisen stehen. Somit wird jeder Beteiligte gezwungen, in ganz verschiedene Richtungen zu denken. Klingt lustig, denken Sie? Umso besser, vielleicht wird so aus einer langweiligen Nachmittagsbesprechung eine angenehme Diskussionsrunde.

    Wenn Sie die Methode z.B. in einer Besprechung einsetzen wollen für die Lösung einer Sachfrage, dann suchen Sie sich etwas, das stellvertretend für die Hüte steht (zumindest wenn Sie glauben, dass sich die Kollegen weder den schwarzen Zylinder, die rote Bommelmütze oder die weiße Matrosenkappe aufsetzen). Das können im einfachsten Fall bunte Papiere sein. Jeder Mitarbeiter vertritt dann eine Perspektive („einen Hut“) – die können Sie nach dem Zufallsprinzip verteilen oder den Mitarbeitern eine Perspektive zuweisen. Für welche Perspektive stehen die Hüte nun genau?

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Weißer Hut: Informationen, Daten, Fakten (objektiver Überblick) [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Roter Hut: Gefühle und Intuition (Emotionen, Zweifel, Ängste)[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Schwarzer Hut: Gefahren und Schwierigkeiten (Risiken, die gegen ein Projekt sprechen)[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Gelber Hut: Positives Denken und Vorteile[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Grüner Hut: Alternativen und Ideen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Blauer Hut: Kontrolle (Moderation, Zusammenfassung)[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    3. Visionen transparent machen

    Würden Sie etwas tun, was für Sie von vornherein schon gar keinen Sinn ergibt? Vor allem als mittlere Führungskraft kommt man manchmal in Situationen, in denen man sich denkt: „Was haben sich die da oben eigentlich schon wieder dabei gedacht? Und jetzt muss ich das auch noch vertreten!“ Wenn es also Ihnen als Führungskraft schon manchmal so geht, wie fühlen sich dann wohl Ihre Mitarbeiter?
    Sinnhaftigkeit ist ein Kriterium humaner Arbeit nach Ulich (2001). Wir Menschen brauchen und suchen den Sinn überall, im Privatleben und der Arbeit. Daher darf nicht vergessen werden, Ziele und Visionen des Unternehmens deutlich zu vermitteln, um Mitarbeitern die Chance zu geben, diese in Einklang mit ihren eigenen Wertvorstellungen zu bringen. Dazu gehört auch eine klare Aufgabenstellung, das gemeinsame Ziel und was es zu gewinnen und zu verlieren gibt, aufzuzeigen. Wissen Mitarbeiter, was sie tun und wofür sie es tun (sollen), ist das von großem Wert für das Unternehmen und steigert die Motivation. Im Kleinen gehört dazu auch: Begründen Sie Ihre Entscheidungen („welcher Sinn steckt dahinter?“).

    [dt_gap height=“10″ /]

    4. Talente (er)kennen und entfalten

    Talent-Management wird oft verstanden als: „Getting the right people with the right skills into the right jobs.“ Es geht jedoch um weit mehr als das ideale Schlüssel-Schloss-Prinzip. Sowohl die eigenen Talente als auch die Ihrer Mitarbeiter zu identifizieren, ist grundlegend für die Entwicklung Ihres Teams. Ein einfacher Weg um zu erkennen, ob die eigenen Stärken gerade genutzt werden oder nicht, ist der Flow-Zustand. Vergesse ich die Welt um mich herum und konzentriere mich mit voller Begeisterung auf meine Aufgabe, nutze ich gerade mein Potenzial. Eine weitere Möglichkeit ist es, Hintergrundinformationen zu erfragen: Wie genau ist der Mitarbeiter zum Ziel gekommen? Warum bevorzugt er bestimmte Strategien? Welche inneren Faktoren helfen ihm dabei, seine Arbeit besonders gut zu machen?

    Zum Abschluss stellen Sie sich ein Kind vor, das zum ersten Mal versucht, seine Schnürsenkel zuzubinden. Konzentrieren Eltern sich nur darauf, wo die Schleife schon wieder nicht richtig gebunden ist und dass das die letzten Tage auch schon so schlecht war, wird das Kind schnell das Interesse am Schnürsenkelbinden verlieren. Macht man jedoch deutlich, wie gut die Schleife heute geworden ist und wie viel besser sie sogar noch werden kann, hat das einen ganz anderen Effekt. Was die Pädagogik also schon lange weiß, lässt sich auch im Arbeitsalltag beobachten. Auch in Unternehmen ist es viel effektiver, sich vor allem auf Stärken von Mitarbeitern, statt auf ihre Schwächen zu konzentrieren und sie somit optimal zu fördern.

    [dt_gap height=“10″ /]
    Sie möchten das auch mal selbst ausprobieren, wissen aber nicht so richtig wie? Die Gallup Q12®−Fragen können Führungskräfte dabei unterstützen, konkrete Handlungen abzuleiten. Gehen Sie doch einmal durch die Aussagen und beurteilen Sie, wie sehr Sie die genannten Dinge umsetzen. Seien Sie dabei durchaus selbstkritisch oder holen Sie sich eine Fremdmeinung ein.

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Ich sorge dafür, dass alle meine Mitarbeiter genau wissen und verstehen, was von ihnen erwartet wird. [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich stelle meinen Mitarbeitern alle Arbeitsmaterialien zur Verfügung, die sie zur Erledigung ihrer Arbeit brauchen. [/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Ich gebe meinen Mitarbeitern jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was sie am besten können.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich gebe meinen Mitarbeitern kontinuierlich Anerkennung/Lob für ihre Arbeit.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich interessiere mich für meine Mitarbeiter als Mensch.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich fördere die individuelle Entwicklung meiner Mitarbeiter[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich nehme die Meinungen meiner Mitarbeiter ernst.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich zeige meinen Mitarbeitern ihren Beitrag zu den Zielen des Unternehmens auf.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich schaffe eine Arbeitsatmosphäre, in der alle Teams und die gesamte Belegschaft einen inneren Antrieb haben, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich biete meinen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich kennenzulernen.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich spreche regelmäßig mit meinen Mitarbeitern über ihre Fortschritte.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich biete meinen Mitarbeitern die Möglichkeit, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    [dt_gap height=“10″ /]

    Und, wie steht es um Ihre Positive Leadership Qualitäten?[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit

    Ein Plädoyer für Konflikte in fünf Akten

    Gehören Sie auch zu den Menschen, die schon beim Wort Konflikt eine Stirnfalte ziehen und sich unwohl fühlen? Damit sind Sie nicht allein! Konflikte werden von den meisten Menschen als negativ angesehen und werden deswegen möglichst vermieden. Im Sinne einer selbsterfüllenden Prophezeiung passiert dann das, was man eigentlich vermeiden wollte: Der Konflikt eskaliert, die Situation, wegen derer der Konflikt entstanden ist, bleibt ungeklärt, die Fronten verhärten sich und die Aussicht auf eine konstruktive Konfliktlösung gerät in weite Ferne. Ich würde mich freuen, wenn Konflikte eine etwas bessere Presse erhielten, denn Konflikte sind wertvoll und produktiv. Um dies so sehen zu können, hilft ein Perspektivwechsel. Für mich sind Konflikte „einfach nur“ ein Ausdruck von …

    • … Bedürfnissen, Anliegen, Wichtigkeiten, etc. der beteiligten Personen
    • … der Unterschiedlichkeit / Verschiedenheit der involvierten Personen, die die Verhandlung und Befriedigung von ersterem erschweren

    Mitarbeiter und Kollegen bei einer Lösung von Konflikten zu unterstützen oder eigene Konflikte mit Mitarbeitern, Vorgesetzen oder Kollegen zu lösen, heißt letztlich immer, einen möglichst guten Umgang mit der Unterschiedlichkeit der Beteiligten zu finden – ohne den Anspruch zu haben, dass sich diese Unterschiede komplett auflösen müssen. Auf dieser Basis fällt es mir ganz leicht, ein Plädoyer für Konflikte zu verfassen. Vielleicht fällt es Ihnen dann leichter, die positiven Aspekte, die mit Konflikt verbunden sind, zu sehen und Konflikte eher als Segen statt als Fluch zu begreifen. Wem das noch nicht reicht, der findet in diesem Artikel fünf schlagende Argumente, wieso Konflikte so wichtig und wertvoll sind.

    1. Konflikte sind Warnsignale bzw. Indikatoren für notwendige Veränderungen

    Vielleicht war das auch in Ihrem Unternehmen so: (Vermeintlich) schlaue Köpfe haben sich zusammengesetzt, lange diskutiert und sind dann auf bestimmte Umstrukturierungsmaßnahmen gekommen, die DIE Verbesserung sein sollen. Mit der Zeit merkt man jedoch, da stimmt etwas nicht mit den neuen Strukturen. Und statt gut geölten Zahnrädern, die perfekt ineinandergreifen, gibt es Reibungen. Diese Reibungen machen deutlich, dass bestimmte Strukturen vielleicht nicht zueinander passen und bieten daher die Chance, festgefahrene und verkrustete Systeme durch Veränderungsmaßnahmen anzupassen. Dabei ist wichtig zu beachten, dass es „die eine“ ultimative Lösung nicht gibt. (Und nie geben wird.) Es gilt, immer wieder neu auszuhandeln, was in einer bestimmten Situation den Vorrang bekommen soll und welche Entscheidung vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Entwicklungen zu treffen ist. Das kann und wird sich ändern.

    2. Konflikte sind Voraussetzung für das Überleben der Organisation

    Arnold Retzer, ein Mediziner und Psychotherapeut hat es einmal schön auf den Punkt gebracht, in dem er sagte:

    „Eine konfliktfreie Organisation ist eine tote Organisation“.

    Eine Organisation ist nur lebendig, solange sie auch Konflikte hat.

    Warum das so ist? In Organisationen existieren unterschiedliche Subsysteme (Abteilungen, Bereiche), die jeweils unterschiedliche Aufgaben verfolgen. Das ist das Prinzip der funktionalen Differenzierung. Die ist notwendig, denn kein Mensch allein kann gleichzeitig Produkte vertreiben, sie entwickeln und sie produzieren. Weil Entwickler (oder auch Personalentwickler) eher in der „Investitionslogik“ denken (neues voranbringen, Zuwachs an Wissen, Kompetenz etc.), andere Bereiche in der „Umsetzungslogik“ (Qualität sichern durch Bewährtes, fehlerlos produzieren etc.), sind Konflikte die logische – aber eben auch die unvermeidliche – Folge.

    Konflikte sind also vorprogrammiert, wenn z.B. das Controlling als regelnde Instanz dafür sorgt, dass die Entwickler nicht mit ihren Ideen „Samba tanzen“, wenn die Entwicklung als Treiber und Generierer für neues Wachstum dafür sorgt, dass sich die Mitarbeiter in der Produktion die Haare raufen. Die gegenseitige Abhängigkeit kann hier und da die gefühlte Konfliktspannung erhöhen: Die Produktion hat nur dann zu tun, wenn der Vertrieb Aufträge an Land zieht, Vertriebsmitarbeiter wären wiederum aber arbeitslos, wenn es niemanden gäbe, der über die Produkte Bescheid weiß und sie in ausreichender Qualität produziert. Es braucht unterschiedliche Blickwinkel und Expertise (sie machen den Wissens-Wert eines Unternehmens aus und ermöglichen optimierte Ergebnisse) für das Überleben der Organisation und gleichzeitig ist das der Ausgangspunkt für Reibung und Konflikt.

    3. Wo ordentlich gestritten wird, findet die beste Mobbingprophylaxe statt

    Auch dieses Zitat stammt von Arnold Retzer und will deutlich machen, dass Mobbing eigentlich nur entsteht, weil meistens versucht wird, Konflikte zu vermeiden. Es fängt vielleicht mit komischen Blicken an, geht mit Getuschel hinterm Rücken weiter und endet möglicherweise in der systematischen Ausgrenzung bestimmter Mitarbeiter. Warum? Ein Grund für dieses Verhalten ist eine ausgeprägte „Konfliktvermeidungskultur“. Diese verbündet sich oft mit wenig Akzeptanz und Toleranz für Fehler, was wiederum zu Unehrlichkeit und Lästerei führt. Wenn Probleme oder Ungereimtheiten nicht angesprochen werden, besteht die Gefahr, dass wir personalisieren, d.h. die Person als Ganzes abstempeln – egal ob es nun um eine Kleinigkeit geht oder nicht. Das ist weder für die beschuldigte Person noch für uns selbst angenehm und am Ende ist die ganze Organisation benachteiligt, da wertvolle Symbiosen durch Teamzusammenarbeit u.Ä. verloren gehen.

    4. Einen Konflikt zuzulassen hilft dabei, unangenehme Situationen zu bereinigen

    Die Stimmung im Team ist schon länger miserabel. Langsam breitet sich ein negatives Klima aus, als wäre etwas in der Luft, das Atmen schwerer macht. Wenn Sie an den bevorstehenden Arbeitstag mit einer ganz bestimmten Kollegin denken, entsteht vielleicht so ein unangenehmes Bauchgefühl oder das Kopfkino macht sich selbstständig. Aufgeschoben ist dann halt doch nicht aufgehoben. Also – ran an den Speck! Trauen Sie sich und sprechen Sie den im Raum stehenden Konflikt an: Durch einen offen ausgetragenen Konflikt können Unklarheiten beseitigt werden. Denn wenn nie offen kommuniziert wird, kann sich das Problem auch nicht von alleine lösen. Schafft man es, Verständnis füreinander zu entwickeln und näher zusammenzurücken, kann z.B. auch bei herrschendem Konkurrenzkampf unter den Mitgliedern, das Teamgefühl und Arbeitsklima gefördert werden.

    5. Konflikte ermöglichen uns die Sichtweisen anderer kennenzulernen und erzeugen Transparenz und Innovation

    Wenn gestritten wird, werden Argumente hin- und hergeschossen und Meinungen preisgegeben. Die Vielfalt an Ansätzen, Ideen, Perspektiven und Kompetenzen im Unternehmen wird deutlich. Ergreift man diese Chance, können gemeinsam innovative Lösungen geschaffen werden. Konflikte können dadurch zu besonders kreativen Prozessen werden, wenn es gelingt, den Schlichtungsprozess an den gemeinsamen Zielen auszurichten. Durch die Offenlegung von Potenzialen und Ressourcen können die Effizienz in Unternehmen sowie Arbeitsergebnisse verbessert werden, indem durch konstruktive Konfliktbewältigung der Energiezustand einer gesamten Organisation erheblich verbessert wird. Weg von angenehmer Trägheit oder destruktiver Energie hin zu einem produktiven Energiezustand, in dem die Mitarbeiter gemeinsam Change- und Innovationspotenziale erzeugen.

    Ein sehr empfehlenswertes Buch zum Thema: Organisationale Energie. Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen von Heike Bruch und Bernd Vogel (erschienen bei Springer).

    Lange Rede kurzer Sinn: Keine Angst vor Konflikten!

    Vergessen Sie die Angst vor Konflikten, springen Sie über Ihren Schatten und betrachten Sie Unstimmigkeiten als nützliche Herausforderung, an der Sie und ihr Team wachsen können, denn ein gutes Team zeichnet sich nicht durch optimale Konfliktvermeidung aus, sondern durch den konstruktiven Umgang mit ihnen.

    Was das heißt, hängt von der jeweiligen Situation ab. Herrscht dicke Luft und ein schlechtes Klima, geht es vorrangig um Beziehungsgestaltung und Teampflege, herrscht ein tiefgreifendes Unverständnis der Position des Anderen vor und sind die Positionen festgefahren, geht es um Perspektivwechsel („Was an der Position des Anderen kann ich zumindest in Teilen verstehen?“), um von dort aus weitere Handlungsoptionen und Konfliktlösungen zu erschließen.

    Werden gar psychologische Spielchen getrieben, hilft Metakommunikation, d.h. anstelle zu versuchen, durch das eigene geschickte Agieren das Spielchen zu gewinnen, aus ihm auszusteigen und zum Thema zu machen, was in der Situation gerade läuft und von dort aus ein Anliegen zu formulieren („Ich bemerke, wir kriegen uns bei jeder Diskussion spätestens nach 20 Minuten in die Haare. Ich habe noch keine Ahnung, wie wir das verändern, aber ich hätte daran ein Interesse. Sie auch?“).

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Gesunde Führung – Das Zukunftspotenzial für Unternehmen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Kennen Sie solche Situationen: Sie schauen auf die Uhr, das nächste Meeting startet schon in 10 Minuten, der Schreibtisch ist völlig überfüllt und die To-Do-Liste wächst mit jeder neu-eintreffenden E-Mail gen Himmel? Im Nacken sitzt Ihnen das kommende Quartalsgespräch, bei dem Sie mit Leistung punkten möchten, um sich für die anstehende Beförderung zu qualifizieren oder auch irgendwann einmal mit dem Chef über das Gehalt zu verhandeln? Dann meldet sich noch ein Mitarbeiter, in dem Sie zwar Potenzial erkennen, das Sie auch gerne fördern möchten, für dessen Probleme Sie aber gerade gar keinen Kopf haben?

    Kennen Sie, oder? Dachte ich mir schon. Und in all diesem Trubel werden Sie auch noch mit ständig neuen Anforderungen an Sie als Führungskraft konfrontiert- heute mit dem Thema „gesunde Führung“. Schon davon gehört? Falls nein, sind Sie in guter Gesellschaft. Aber: Weiterlesen lohnt sich![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Fakt ist: Gesundheit ist das wichtigste Gut, das wir haben. Ohne gesunde Mitarbeiter kein erfolgreiches Unternehmen, ohne gesunde Chefs keine gute Führung und viel entscheidender: ohne Gesundheit, kein lebenswertes Leben.

    Gesundheit – das bedeutet nicht nur, dass man keinen Schnupfen, keine Schmerzen und kein Rückenleiden hat. Mit dem Wandel der Arbeitswelt hin zu digitaler Schnelllebigkeit und wachsendem Konkurrenzdruck wird insbesondere die psychische Gesundheit immer wichtiger und gerät somit zunehmend auch in den unternehmerischen Fokus.

    Und während die Verbreitung psychischer Erkrankungen stetig wächst, wird das gesunderhaltende Potenzial der Arbeitsgestaltung und der Führungskraft selbst immer intensiver erforscht. Laut einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (2013) steigert gesunde Führung das Wohlbefinden und das Engagement der Mitarbeiter – sowie in weiterer Folge die Unternehmensleistung – in erheblichem Maße.

    Schätzen Sie doch mal: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Einfluss von gesunder Führung für die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern (in Prozent)?

    Gesunde Führung reduziert die Kündigungsabsicht der Mitarbeiter um bis zu 75%, das destruktive Engagement um 63% und die Resignation um 52%. Beeindruckend, nicht wahr?

    Umso unglaublicher ist es, dass die Forscher aus St. Gallen auch ermittelt haben, dass gesunde Führung keineswegs in Unternehmen angekommen und als „Wunderwaffe“ erkannt worden ist: Ein gesunder Führungsstil konnte nur in 2% der untersuchten Unternehmen tatsächlich als gut etabliert festgestellt werden. Und der Stressreport (2012) zeigt, dass Deutschland im EU-27-Durchschnitt in dem Punkt „Unterstützung durch Vorgesetzte“ noch weit zurückliegt.

    Wissen deutsche Führungskräfte tatsächlich schlichtweg nicht, was das ist? Offenbar!

    Die im September 2012 gestartete Initiative für neue Qualität der Arbeit führte eine Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews durch, wobei Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen befragt wurden. Als eines der zentralen Ergebnisse stellte sich heraus, dass die Führungskräfte selbst die Kriterien „guter Führung“ nicht einmal zur Hälfte erfüllt sahen und, noch schlimmer, häufig die Kriterien gesunder Führung nicht einmal kannten.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Was heißt eigentlich gesunde Führung?

    Es ist wie so oft: viele Autoren geben hierauf verschiedene Antworten.Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin gibt die folgende. Gesunde Führung setzt sich zusammen aus:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Dem Umgang der Führungskraft mit der eigenen Gesundheit[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeitsbedingungen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der gesundheitsförderlichen Interaktion mit den Mitarbeitern[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der Unterstützung und Realisierung betrieblicher Gesundheitsförderung[/dt_list_item]
    [/dt_list][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Was hat denn meine eigene Gesundheit mit meinen Mitarbeitern zu tun?

    Eine ganze Menge! Sie selbst sind als Führungskraft in Ihrer Rolle im betrieblichen Alltag meist stark gefordert. Für Ihre Mitarbeiter können Sie dann gut da sein, wenn Sie Ihr eigenes Stress- und Ressourcenmanagement gut im Griff haben. Wie wollen Sie einen Blick für Ihre Mitarbeiter entwickeln, wenn Sie selbst vor lauter Stress und Hektik nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht? Wie wichtig dieses Prinzip ist, wird jedem klar, der im Flugzeug sitzt und die Instruktionen der Stewardessen vor dem Start nicht ignoriert. Dort wird man aufgefordert, im Falle einer Notsituation sich zunächst selbst die Atemmaske überzustülpen – noch bevor Sie Ihren Sitznachbarn (und seien es Kinder) helfen. Und es gibt noch einen weiteren Grund. Der klingt abgedroschen, stimmt aber: Sie sind ein Vorbild. Ihre Mitarbeiter schauen sehr genau, ob Sie Ihre Pause einhalten, wie Sie mit Unterbrechungen oder eigentlich unmöglichen Aufträgen umgehen, ob Sie selbst dauerhaft bis spät am Abend arbeiten, wie sehr Sie Ihrer Gesundheit Vorrang geben usw. Daher gilt, Schritt Eins auf dem Weg zur gesunden Führung lautet: Fassen Sie sich an die eigene Nase!

    Tipp für die Praxis: Versuchen Sie, gesundheitliche Belastungen bei sich selbst wahrzunehmen und zu benennen. Werden Sie sich bewusst, woran Sie bei sich selbst beobachten und bemerken können, dass Sie gerade eine erhöhte Belastung haben. Streichen Sie regelmäßig Ihre Mittagspause? Lesen Sie Emails regelmäßig auch noch nach Feierabend? Liegen Sie nachts wach und grübeln? Reicht Ihnen am Ende ein Wochenende nicht mehr, um sich erholt zu fühlen? Wenn Sie mögen, können Sie auch selbst einmal überlegen, wie sehr Sie ein Vorbild in Sachen Gesundheit für Ihre Mitarbeiter sind? Was sehen die, wenn sie sich Sie zum Vorbild nehmen? Gönnen Sie sich auch Pausen, einen erholsamen Kaffee, eine Portion Entspannung, um neue Energie zu tanken? Gibt es ein etabliertes Abschaltritual bei Ihnen? (Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang: Achtsamkeit. Mehr dazu HIER).[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen – was ist damit gemeint?

    Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen hat einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeiter. Neben Faktoren wie die Belastung durch Lichtverhältnisse, Lärm, Staub oder ähnliches zählt die Gestaltung der Arbeitsaufgabe zu den wichtigsten Faktoren. Gemeint ist damit einerseits die Bedeutsamkeit der Arbeit, aber auch Aspekte der Rollenklarheit und etwaige Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter. Erkennen Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Aufgabe und verfügen über angemessene Handlungsspielräume, hat dies nachweislich einen positiven Einfluss sowohl auf ihre Gesundheit als auch auf ihre Potenzialentfaltung und Produktivität.
    Tipp für die Praxis: Viele Führungskräfte, die ich kenne, würden sagen, dass Sie Mitarbeiter einbeziehen, Aufgaben nach den jeweiligen Kompetenzen der Mitarbeiter verteilen oder Ihnen Perspektiven aufzeigen. Fragt man die Mitarbeiter derselben Führungskräfte sieht das Bild schon ganz anders aus. Fragen Sie also häufiger nach: Wie schätzen es die Mitarbeiter ein? Was brauchen sie von Ihnen, damit sie ihre Arbeit gut machen können? Ein häufiges Manko: Es werden zwar Aufgaben übertragen, aber nicht die dafür notwendigen Entscheidungsbefugnisse. Schönes Beispiel aus der Praxis: Eine Mitarbeiterin in einem Customer Care Center bearbeitet Kundenanfragen, Entscheidungen trifft jedoch der Chef, der sehr viel außer Haus ist. Keine guten Arbeitsbedingungen, denn die Aufgaben stapeln sich bei der Mitarbeiterin, sie ist verärgert und hilflos zugleich. Prüfen sie also kritisch, ob übertragene Aufgaben und Verantwortungen von Ihnen auch mit den zur Erfüllung notwendigen Befugnissen übertragen wurden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Gesundheitsförderliche Interaktion – wie sieht das konkret aus?

    Halten Sie einen Moment inne und überlegen Sie: In was für einer Atmosphäre könnten Sie selbst gut arbeiten und sich wohlfühlen? Freundlichkeit und Respekt der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern wirken sich sowohl auf die Gesundheit als auch auf die Zufriedenheit nachweislich positiv aus. Das Ziel der Führungskraft sollte demnach in einer positiven Beziehung zu den Mitarbeitern liegen. Wenn Ihnen das gelingt, werden Sie aktiv zur Ressource für Ihre Mitarbeitern, denn soziale Unterstützung gehört zu den wichtigsten protektiven Faktoren, wenn es um die psychische Gesundheit von Menschen geht. Und so einfach sich das anhört, so oft ist das in meiner alltäglichen Beratungspraxis ein Problem. Konflikte werden nicht geklärt, in stressigen Zeiten nimmt sich der Chef keine Zeit für individuelle Gespräche (wenn überhaupt, werden sie schnell abgehandelt), das Betriebsklima leidet, weil jeder nur noch guckt, wie er die Arbeit schafft (aber sich keiner mehr Zeit für den so wichtigen 5-minütigen Plausch in der Kaffeeküche nimmt), Wertschätzung und Anerkennung finden zwar theoretisch alle wichtig und wünschenswert, praktisch gelebt wird es aber nicht (Wobei: Wie soll man dafür auch einen Blick entwickeln, wenn wir systematisch gelernt haben, Fehler auszumerzen und unser Blick für Fehler hypersensibel geschärft ist, Stolz auf Erreichtes aber mit „Eigenlob stinkt“ abgetan wird?).

    Tipp für die Praxis: Zeigen Sie Interesse am Wohlbefinden ihres Mitarbeiters, stärken Sie Ihren Mitarbeitern den Rücken und seien Sie wertschätzend in Wort und Tat! Im Alltag zählen die kleinen Gesten: Ihre Mitarbeiter werden auch es Ihnen auf Dauer danken, wenn Sie „Danke“ sagen, wenn Sie Ihnen gratulieren zu Erfolgen oder wenn Sie sich hier und da auch für Persönliches interessieren. Aber Achtung: Damit ist keine Lobhudelei gemeint. Ich erinnere einen ehemaligen Mitschüler. Dem habe ich bei einem Klassentreffen erzählt, ich würde Leadership-Programme konzipieren und durchführen. Der sagte dann, er halte von so etwas gar nichts. Immer, wenn sein Chef auf einem Führungsseminar gewesen sei, dann komme er und lobe ihn wie verrückt für Selbstverständlichkeiten oder selbst dann, wenn er selbst gar nichts gemacht habe. Sie sehen schon: Die Dosis macht das Gift.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Betriebliche Gesundheitsförderung- was heißt das für mich als Führungskraft?

    Lassen Sie es sich auf der Zunge zergehen: Die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter kann maßgeblich beeinflusst werden. Und zwar durch Sie. Nutzen Sie diese Chance und lassen Sie dieses Potenzial nicht ungenutzt verstreichen. Verschiedene Studien zeigten: Eine Verringerung der Krankheitstage trat nur dann ein, wenn die Führungskräfte selbst anerkannten, dass die Ursachen für Gesundheitsprobleme der Mitarbeiter nicht allein den Mitarbeitern selbst zuzuschreiben sind, sondern auch von den Arbeitsbedingungen beeinflusst werden. Wenn Sie also einmal von der Kraft gesunder Führung überzeugt sind, sollten Sie ein ganzheitliches Gesundheitskonzept im Unternehmen etablieren – es lohnt sich! (Mehr zum Thema Return on Investment betrieblicher Gesundheitsförderung lesen Sie HIER).
    Tipp für die Praxis: Unterstützen Sie selbst aktiv die Umsetzung von betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen und regen Sie für Ihren Bereich sinnvolle Maßnahmen an. Informationen, was hilfreich sein könnte, erfahren Sie von Ihren Mitarbeitern im direkten Gespräch oder in einem extra veranstalteten Gesundheitszirkel. Auch eine seriös durchgeführte psychische Gefährdungsbeurteilung, ein Gesundheitsbericht oder eine Mitarbeiterbefragung können Aufschluss darüber geben, wo der Schuh am meisten drückt.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Das Thema gesunde Führung hat viele Facetten. Dieser Artikel wollte und sollte Ihnen einen kurzen Überblick geben. Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern und Sie auf dem Laufenden zu halten, werden wir in den kommenden Monaten in einigen Beiträgen beleuchten, was es zu beachten gilt, was die Forschung an Neuigkeiten zu Tage bringt und Ihnen praktische Tipps und Instrumente für den Alltag an die Hand geben. Einer der wichtigsten: Lächeln verlängert Ihr Leben und das Ihrer Mitarbeiter! Das wussten schon die alten Chinesen. Und die Forschung bestätigt es. Und das Gute: Für unser Gehirn und die Ausschüttung der Hormone macht es keinen Unterschied, ob wir lächeln, weil uns danach ist, oder ob wir nur so tun als ob. In diesem Sinne viel Spaß beim Weiterlesen und einfach mal lächeln :-)[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit

    Auf dem Weg zu mehr Verantwortungsübernahme im betrieblichen Alltag

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Heute soll es um ein aus meiner Sicht besonders bedeutsames Thema im Führungsalltag gehen. Um Verantwortung. Verantwortung wird ständig gefordert: Sie soll von Mitarbeitern übernommen werden, wenn es um die Erfüllung von Aufgaben geht. Führungskräfte sollen verantwortungsvolle Entscheidungen treffen. Verantwortungsübernahme spielt gerade in Zeiten von Beschleunigung, Verdichtung und zunehmender Komplexität eine zentrale Rolle. In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder Momente, in denen mir klar wird: Es wird selten nachgedacht, was Verantwortung eigentlich genau bedeutet, wie viel Verantwortung und welche Art der Verantwortungsübernahme zielführend ist und was es braucht, um die übertragene Verantwortung tatsächlich leben zu können.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Verantwortung – ein geflügeltes Wort

    Ein Blick in den Duden zeigt, dass mit Verantwortung genau das gemeint ist, was die meisten von uns intuitiv darunter verstehen: Verantwortung ist die „mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht“.

    Soweit so klar könnte man sagen. Interessanterweise wird Verantwortung und Verantwortungsübernahme im Unternehmen offenbar ganz einfach vorausgesetzt. Diese Hoffnung erfüllt sich selten. Zur Illustration ein typisches Beispiel aus meinem Beratungsalltag:

    Eine Führungskraft in einem Maschinenbauunternehmen möchte, dass seine Mitarbeiter sich und ihre Arbeit stärker selbst organisieren als es bisher der Fall ist und selbstständig Verbesserungsprozesse initiieren. Die Führungskraft fragt sich, was daran so schwer ist und ob sie gar darüber nachdenken muss, Mitarbeiter auszuwechseln, „weil die es einfach nicht gebacken kriegen“.

    Gefühlte Nicht-Verantwortungsübernahme lädt zur Personalisierung des Problems ein. Dieser Verführung sollte man widerstehen. Denn: Wer Verantwortung übernehmen soll oder will, der muss das auch können und dürfen. Bernd Schmid und Arnold Messmer haben es sehr passend auf den Punkt gebracht: „Im Kern der Ver-Antwort-ung steht der Begriff Antwort. Ver-antwort-en heißt, dass Personen in Bezug auf ihre jeweiligen Funktionen Antworten wollen, können, dürfen und müssen.“

    Verabschieden Sie sich also von der Vorstellung, Verantwortung würde einfach so übernommen werden, wenn Sie es einmal fordern! Es gilt, zur angemessenen Verantwortungsübernahme durch entsprechende Kommunikation einzuladen.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Verantwortungsübernahme von Mitarbeitern fördern

    Es deutet sich bereits an, dass Verantwortungsübernahme voraussetzungsreich ist. In seiner Organisationsrolle geht es darum, ob der Mitarbeiter …

    1. … ver-Antworten will: Will der Mitarbeiter die mit der Aufgabe verbundene Verantwortung übernehmen? Passt die verlangte Verantwortungsübernahme zu persönlichen Werten, Gestaltungsinteressen oder auch den gesammelten Erfahrungen der Vergangenheit?
    2. … ver-Antworten kann: Passen die Kompetenzen und Qualifikationen, damit ein Mitarbeiter überhaupt die Verantwortung übernehmen kann? Sind die Rahmenbedingungen hinreichend bekannt, die wichtig sind, um Verantwortung tragen zu können?
    3. … ver-Antworten darf: Werden gemeinsam mit der Aufgabe und der Verantwortung auch die notwendigen Befugnisse und Entscheidungskompetenzen übertragen? Stehen erforderliche Ressourcen zur Verfügung und sind die Mitarbeiter autorisiert ausreichend autorisiert worden – auch gegenüber Dritten, denen manche verantwortete Entscheidung vielleicht nicht passt?
    4. … ver-Antworten muss: Welche Konsequenzen folgen daraus, wenn Verantwortung nicht in der gewünschten Weise übernommen wird?

    Wenn auch Sie das Gefühl haben, Mitarbeiter übernehmen nicht in dem Ausmaß an Verantwortung, wie Sie sich das wünschen, dann nutzen Sie diese vier Dimensionen als Sortierschema. Zur Selbstreflexion leiten sich Fragen ab wie:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Auf welcher Ebene hakt es?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Wer hat welche Verantwortung bezogen auf das, was Unbehagen erzeugt?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Was sind mögliche gute Gründe des Mitarbeiters, die Verantwortung bisher nicht zu übernehmen? Worüber sollte daher mit ihm gesprochen werden?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Was braucht der Mitarbeiter, um die Verantwortung übernehmen zu können?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Was können Sie als seine Führungskraft dafür tun?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Welche Investitionen sind Sie bereit zu leisten, damit Verantwortungsübernahme gelingen kann?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Wo treten Sie nicht in aktive Verantwortungsdialoge, um Konfrontationen zu vermeiden und/ oder eigene „Vorteile“ zu schützen (z.B. selbst nicht zu sehr gefordert zu werden)?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Wie klar kommunizieren Sie die konkreten Beiträge, anhand derer Sie sehen würden, dass die entsprechende Verantwortung des Mitarbeiters gelebt wird?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Wo bleiben Sie selbstdiffus und unklar, weil sie selbst die Verantwortung für eine Entscheidung nicht übernehmen wollen, können, dürfen oder müssen?[/dt_list_item]
    [/dt_list]

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    Sich selbst zur Verantwortungsübernahme autorisieren

    Um Entscheidungen treffen und verantworten zu können, müssen Führungskräfte sich zunächst einmal selbst autorisieren, d.h. sich auch die innere Erlaubnis geben, Leitlinien und Anweisungen auszugeben, Entscheidungen auch trotz der Proteste von Mitarbeitern oder Kollegen aus Nachbarabteilungen durchzusetzen oder auch darauf zu verzichten, fehlende Verantwortungsübernahme anderer selbst dauerhaft auszugleichen.

    Ausgangspunkt für ein stärkeres Maß an Selbstautorisierung kann die Reflexion kritischer Situationen sein:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Was sind meine persönlich schwierigen Situationen, in denen es mir schwer fällt, Verantwortung zu übernehmen oder zu leben?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Woran erkennen Sie, dass Sie in dieser Situation legitimiert sind, eine Entscheidung zu treffen und Verantwortung zu übernehmen?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]In welchen Situationen spüren Sie Unbehagen, weil Sie für etwas Verantwortung übernehmen, für das nicht Sie, sondern jemand anderes verantwortlich ist, und was hält Sie davon ab, sich in diesen Situationen abzugrenzen?[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Von dort aus können Sie prüfen, welcher Unterschied für Sie persönlich spürbar und welcher von außen beobachtbar wäre, wenn Sie sich selbst autorisieren anstelle Ihre Rolle nur halbherzig auszufüllen.

    Letztlich kann Verantwortungsübernahme nicht erzwungen werden. Die Fragen in diesem Artikel können und sollen Sie jedoch dazu anregen, für sich persönlich genau die Antworten zu finden, die eine ver-antwort-ete Position ermöglichen. So wie der Direktor einer Einrichtung am Ende eines Konfliktworkshops, der in der Abschlussrunde betonte, dass es ihm im Verlauf des Tages ganz klar geworden sei, wie wichtig es ist, seinen Mitarbeitern zu kommunizieren, was eine gute Arbeit für ihn ist, an welchen Kriterien er dies festmacht und vor allem auch, welche Schritte er einleiten will und wird, wenn die Mitarbeiter sich nicht daran halten werden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit

    Wenn zwei sich streiten… schweigt der Dritte? Konfliktbewältigung für Führungskräfte

    Wie Sie als Führungskraft zur Konfliktbewältigung im Team beitragen können

    Stellen Sie sich vor, Sie kommen in den Raum, sehen mehrere bockige Gesichter und spüren sofort: Da liegt etwas in der Luft. Sie haben das Gefühl, dass die Besprechung unter gar keinem guten Stern mehr steht. Und das, obwohl sie noch gar nicht angefangen hat. Nur eine Spielart, in der Konflikte in der Zusammenarbeit zum Thema werden. Als Führungskraft können Sie auf ganz unterschiedliche Art und Weise mit Konflikten zu tun haben.

    • Sie sind als Vorgesetzter an dem Konflikt unmittelbar beteiligt, vielleicht sogar Mitverursacher.
    • Sie finden sich in der Moderatorenrolle wieder, weil Mitarbeiter Sie bitten, in einem Konflikt zu moderieren, weil sie allein keine gute Lösung finden. Manchmal wird von Ihnen erwartet, mit Autorität eine Entscheidung herbeizuführen.
    • Nach Ausweitung der Kampfzone sitzen Sie „zwischen den Stühlen“, weil beide Konfliktparteien versuchen, sie in eines der „feindlichen Lager“ zu ziehen.
    • Ihre Arbeitszeit verbringen Sie immer weniger damit, Aufgaben zu delegieren, Entscheidungen zu treffen oder Menschen zu führen, sondern vor allem damit, Botschaften von A nach B zu überbringen, weil A und B nicht mehr direkt miteinander sprechen.

    Wie häufig haben Sie Ihr eigenes Konfliktverhalten reflektiert? Wie sehr Ihr Verhalten und Ihre Kommunikationsstrategien kritisch hinterfragt? Wissen Sie genau, was Ihre Beiträge sein können, um in Konfliktsituationen als Führungskraft konstruktiv zu agieren? Der Artikel liefert Ihnen Anregungen für Ihren Umgang mit Konflikten. Nur für den Fall der Fälle.

    Fehler die wir bei Konflikten machen

    Achten Sie einmal bei sich und anderen auf die im Folgenden beschriebenen Verhaltensweisen. Sich solche Reaktionen bewusst zu machen, ist der erste Schritt zur Lösung vieler Konflikte.

    Personalisieren

    Vor allem in Drucksituationen neigen wir dazu, Konflikte schnell zu personalisieren. Gefühle der Überforderung münden in Schuldzuweisungen an Dritte. Wenn wir Personen als Ursache für ihr Verhalten („Mit dem ist nicht gut Kirschen essen, weil er unfähig, faul, ignorant … ist“) ansehen, begehen wir den fundamentaler Attributionsfehler: „Dein Verhalten zeigt deinen schlechten Charakter, ich bin ja nur gezwungen zu reagieren!“ Sind wir in einem „Mauern und Blocken“-Modus gefangen, schleicht sich der feindselige Attributionsfehler ein, in dem wir alle Versuche des anderen, den Konflikt zu klären – egal ob neutral oder sogar positiv, als negativ abtun: „Dein Versöhnungsversuch ist nur ein billiger Trick!“ Die Gefahr: Das Gegenüber wird immer stärker dämonisiert, man selbst gerät in einen Teufelskreis. Wenn Menschen den anderen nicht verstehen können, greifen sie auf die letzten Erklärungsversuche zurück, die noch übrig bleiben: „Der ist einfach dumm, ein schlechter Mensch und nicht mehr normal.“

    Niklas Luhmann, ein bekannter Soziologe und wichtiger Vertreter der modernen Systemtheorie, bezeichnete Konflikte, die eine solche Eigendynamik entwickeln als „Parasiten“. Dieser Parasit setzt sich in der ganzen Beziehungsstruktur fest und breitet sich inflationär aus. Irgendwann ist keine normale Kommunikation, selbst die harmloseste mehr möglich, wenn sogar „Kannst du mir die Tür aufhalten?“ mit „Mach’s doch selbst!“ gekontert wird. Die Auswirkungen dieser Denkweisen sind sich verschärfende interaktionelle Abwärtsspiralen, in denen die Beteiligten füreinander als Zusatzstressor werden. Die Klärung des Konflikts bleibt unbeantwortet. Als Führungskraft hilft es, wenn Sie sich bewusst sind, dass wir Menschen dazu neigen, zu personalisieren und als „Erklärung“ für Konflikte den Charakter des Gegenübers heranziehen. Meist wirkt das toxisch und verschärft den Konflikt weiter. Personalisierungstendenzen zu widerstehen, ist gar nicht leicht, für die Konfliktbewältigung aber umso wichtiger. Tatsächlich zeigt sich bei näherem Hinsehen sehr häufig, es ist nicht der unfähige Kollege, sondern eine unklare Situation mit ungeklärten Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die viel zum Konflikt beiträgt. Und erst dort, wo nicht mehr der andere dämonisiert wird, werde ich konstruktive Wege des Umgangs suchen.

    Aufschieben

    Vielleicht standen Sie als Führungskraft auch schon vor der Frage, ob Sie Konflikte zwischen Mitarbeitern ansprechen sollen oder nicht? Die Auseinandersetzung mit Konflikten und deren Klärung schiebt man häufig auf. Manchen ist dieses Verhalten auch als Vogel-Strauß-Taktik bekannt. Das ist durchaus nachvollziehbar. Wer von uns reißt sich schon um solche Gespräche? Konflikte bereiten niemandem wirklich Freude. Doch das Aufschieben ist selten hilfreich und führt zu weiteren Eskalationen. Vor allem vergeht Zeit, während man selbst noch hofft, das Problem erledigt sich von selbst. Klare Message: Tut es eigentlich nie! Wenn es so leicht ginge, wäre es Ihnen gar nicht als Dauerkonflikt aufgefallen. Die Weisheit „Reden ist Silber, schweigen ist Gold“ gilt hier nicht. Packen Sie all Ihren Mut zusammen, krämpeln Sie die Ärmel hoch und nutzen Sie die Zeit besser, um Lösungen zu generieren oder um Erwartungen klar zu formulieren.

    Konfliktgespräche vorbereiten

    Wenn wir es in der Praxis nicht immer wieder anders erleben würden, würden wir uns die Vorrede über die Schaffung angenehmer Rahmenbedingungen (angemessene Räumlichkeiten, Ungestörtheit, ausreichend Zeit) sparen. Geht aber nicht. Denn immer noch werden Konfliktgespräche zwischen Tür und Angel geführt. Keine gute Idee. Die goldene Regel ist, ein Konfliktgespräch sorgfältig vorzubereiten und nicht „mal eben nebenbei“ zu führen. Viel zu häufig eskalieren unvorbereitete und spontane Konfliktgespräche, obwohl das durch eine besonnene Vorbereitung vermeidbar gewesen wäre.
    Genauso häufig ist die Idee bei Führungskräften anzutreffen, man könnte selbst ganz ruhig und sachlich bleiben, indem man sich das nur einfach einmal sagt. Noch häufiger geht das in die Hose. Vor allem dann, wenn man selbst emotional beteiligt oder angefixt ist. Anstelle sich sofort auf Sachlichkeit zurückzuziehen, prüfen Sie doch einmal Ihre eigenen Emotionen. Ärger, Enttäuschung, Frust – all das sind wichtige Signalgeber dafür, was als nächstes angezeigt ist. Überprüfen Sie, was davon Sie im Gespräch zum Thema machen wollen – und was aus guten Gründen auch nicht. Machen Sie sich aber klar, dass Ihre eigenen Gefühle und auch die der Mitarbeiter ihre Berechtigung haben, dass sie sein dürfen.

    Konfliktlösung nach dem Fünf-Stufen-Modell

    Die folgenden 5 Schritte sollen Ihnen eine Orientierung geben. Diese werden am Beispiel von Herrn Maier dargestellt, der schon länger in ihrem Team gute Arbeit leistet, aber leider regelmäßig zu spät kommt, was immer wieder auch bei den Kollegen zu Unstimmigkeiten führt. Herr Maier ist als Niedrigleister ein Spezialfall – trotzdem können Sie die folgenden fünf Stufen auf viele verschiedene Konfliktsituationen anwenden:

    1. Schritt: Wahrnehmung

    Schildern Sie zunächst Ihre Wahrnehmung. Bleiben Sie dabei auf einer sachlichen Ebene und beschreiben Sie Ihre Wahrnehmung ganz konkret und belegbar. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie „immer, ständig, nie“.

    „Herr Maier, ich habe bemerkt, dass Sie in den vergangenen zwei Wochen vier Mal zu spät gekommen sind.“

    2. Schritt: Wirkung

    Schildern Sie Herrn Maier, welche Wirkung sein Verhalten auf Sie hat. Wichtig ist, dass Sie an dieser Stelle Ich-Botschaften formulieren. Denken Sie dabei daran, dass die Verspätungen auch ganz andere Ursachen haben können.

    „Auf mich wirkt dies, als ob Sie demotiviert sind.“

    3. Schritt: Folgen und die eigenen Bedürfnisse

    Beschreiben Sie die Folgen, die das Verhalten von Herrn Maier verursacht und nehmen Sie dabei auf Ihre eigenen Bedürfnisse, Ihre eigenen Werte Bezug. Dabei können Sie dies aus Ihrer Perspektive tun oder aus der Sicht von anderen (z.B. Kollegen):

    Sie: „Ich wurde deswegen schon von der Personalleitung angesprochen und das ist mir ziemlich peinlich. Mir ist es wichtig, dass wir als zuverlässig gelten.“

    Kollegen: „Ihre Kollegen mussten deshalb schon Überstunden machen und sind darüber nicht sehr begeistert. Mir ist es als Vorgesetzter wichtig, dass sich alle gerecht behandelt fühlen.“

    4. Schritt: Wunsch, Bitte, Erwartung oder Forderung

    Formulieren Sie eine Bitte oder klare Erwartung an Herrn Maier.

    „Ich erwarte von Ihnen, dass Sie in Zukunft pünktlich erscheinen!“

    5. Schritt: Verbindlichkeit und Unterstützungsangebot

    Sorgen Sie im Anschluss für Verbindlichkeit. Sammeln Sie gemeinsam mit Herrn Maier verschiedene Lösungen. Hier ist es hilfreich, diese am Flipchart oder auf einem Notizblock zu visualisieren. Streichen Sie Lösungsansätze, die für keinen der Konfliktpartner in Frage kommen. Versuchen Sie sich auf die beste Lösung zu einigen und treffen Sie eine Vereinbarung. Diese sollten Sie schriftlich und überprüfbar fixieren. Außerdem sollten Sie Herrn Maier Ihre Unterstützung anbieten.

    „Wie könnten wir vorgehen, damit Sie in Zukunft pünktlich erscheinen?“
    „Ich hätte folgende Lösungsidee: …“

    „Was können wir machen, wenn Sie der Meinung sind, dass … und ich der Meinung bin, dass …?“

    „Kann ich Sie dabei unterstützen?“

    In diesem Beispiel waren Sie als Führungskraft im direkten Gespräch mit Herrn Maier. Genauso hätte es aber auch sein können, dass Sie als Moderator zwischen Maier und einem genervten Kollegen auf den Plan gerufen werden, oder selbst schon merken, dass Sie durch das wochenlange Zu-Spät Kommen des Maier einen innerlichen Groll auf ihn entwickelt haben, der ein ruhiges Gespräch für Sie quasi unmöglich macht. Nutzen Sie auch in diesen Situationen die fünf Stufen! Sie helfen Ihnen, bei der Sache zu bleiben, die eigenen Gefühle in den Griff zu kriegen, im Zweifel Verantwortungen und Befugnisse sachlich zu klären und als Fels in der Brandung zwischen den aufgebrachten Kollegen vermitteln zu können.

    Überlegen Sie sich im Vorfeld, was Sie genau sagen wollen. Die Vorbereitung kostet Sie vielleicht fünf Minuten Zeit, spart Ihnen aber sehr viel mehr, weil der andere weniger verärgert und sie konkret und schnell das besprechen und das klären, was es zu klären gilt.

    So ein Plan ist hilfreich, erscheint Ihnen für die Praxis aber an mancher Stelle zu kompliziert? Oft hilft schon das, was man als „gesunden Menschenverstand“ bezeichnen könnte. Verabschieden Sie sich von dem Anspruch, dass es im Konfliktfall die optimale, ganz gerechte Lösung gibt. Die Wahrheit ist: Es gibt sie meistens nicht, und eine allzu verkrampfte Suche nach ihr verschärft nur das Problem. Das Gerechtigkeitsparadoxon wird wunderbar in dem abgebildeten Comic veranschaulicht. Die Aussage des Prüfers lautet: „Zum Ziele einer gerechten Auslese lautet die Prüfungsaufgabe für Sie alle gleich: Klettern Sie auf den Baum!“ (Zeichnung von Hans Traxler). Überlegen Sie einmal selbst: Wie oft geht es bei Ihnen in Konfliktgesprächen vielleicht darum, eine gerechte Lösung zu finden, die es ehrlicherweise so gar nicht geben kann?

    In vielen Situationen werden Sie als Führungskraft gefragt sein, eine Position zu entwickeln und diese auch zu verantworten. Ganz ohne Rumgeeier. Und im Kontakt mit Mitarbeitern geht es doch letztlich vor allem darum, gemeinsam einen guten Umgang miteinander zu finden. Wir alle wollen uns auch in normalen Gesprächssituationen wohl fühlen – warum also nicht auch im Konfliktgespräch dafür sorgen, dass die Stimmung nicht gleich kippt? Deswegen kommen hier noch ein paar altbekannte, aber nie aus der Mode geratene Klassiker für ein gutes Gesprächsklima:

    Allgemeine Tipps für konstruktives Verhalten in Konfliktgesprächen

    • Formulieren Sie „Ich-Botschaften“ (z.B. „Mir ist aufgefallen, dass …“, „Ich bin unzufrieden, weil …“).
    • Hören Sie Ihrem Gesprächspartner aktiv zu und fragen Sie bei Unklarheiten nach (z.B. „Mir ist noch unklar …“, „Ich habe folgendes verstanden: …“).
    • Nutzen Sie gezielt Gesprächspausen, um Spannung zu erzeugen oder die Dynamik eines Gesprächs zu beeinflussen, d.h. schweigen Sie und halten Sie auch mal Schweigen aus. Sie werden sehen, das wirkt Wunder.
    • Formulieren Sie Vorwürfe des Gesprächspartners um in Wünsche und Erwartungen, z.B. „Was erwarten Sie in diesem Zusammenhang konkret von mir?“.
    • Vermeiden Sie eigene Vorwürfe und Schuldzuweisungen.
    • Achten Sie auf Ihre Mimik und Gestik (z.B. Winken Sie nicht abfällig ab).
    • Sprechen Sie die Gefühle des Mitarbeiters an und gehen Sie auf ihn ein (z.B. „Ich kann verstehen, dass Ihnen diese Situation sehr unangenehm ist.“).
    • Betonen Sie Gemeinsamkeiten, um einen Konsens oder eine Win-Win-Situation zu erzielen. („Uns allen ist daran gelegen, dass die Zusammenarbeit reibungslos gelingt.“)

    Zu guter Letzt: Humor ist, wenn man trotzdem lacht

    Platzen Sie mitten in einen Streit rein oder sind Sie während eines Konflikts anwesend, kann ein lockerer Spruch dabei helfen, die akute Konfliktsituation zu entschärfen á la: „Sie streiten sich ja wie ein altes Ehepaar, ich bin aber leider kein Paartherapeut.“ Auch wenn man dadurch den Streit nicht sofort klären kann, so bringt man die Streithähne zumindest dazu, kurz innezuhalten. Arbeiten die Mitarbeiter schon länger zusammen, wird gleichzeitig auch an die bereits bestehende Beziehung zwischen den beiden erinnert und im besten Fall das Gemeinschaftsgefühl angeregt. Passend dazu könnte eine der Fragen im Konfliktgespräch lauten: „Wie haben Sie denn früher solche Situationen gelöst?“. Oder drehen Sie den Spieß auch mal um: „Was müssten wir alle tun, damit der Konflikt noch schlimmer wird?“ – „Wollen wir das?“. Dem Konflikt die Ernsthaftigkeit zu nehmen und etwas Komisches abzugewinnen hilft dabei, Stress zu reduzieren.

  • Führung & Zusammenarbeit

    Wenn zwei sich streiten… schweigt der Dritte? Konfliktbewältigung im Team

    Wie Sie als Mitglied zur Konfliktbewältigung im Team beitragen können

    Jeder kennt sie, keiner mag sie – Szenen wie diese: Man selbst selbst ackert wie verrückt und leise schleicht sich der Eindruck ein, Kollege Maier trödelt beim Arbeiten herum oder ist einmal zu häufig in der Raucherpause. Frau Schmidt liefert unvollständige Arbeitsergebnisse und man selbst darf regelmäßig nacharbeiten. Wer Glück hat, ist nicht selbst mittendrin im Konfliktherd, sondern beobachtet das nur. Vielleicht ist die Situation einmalig und harmlos, wenn zum Beispiel der neue Kollege in seiner Unwissenheit Herrn Müller vor dessen erstem Kaffee am Morgen anspricht und daraufhin gleich nett von der Seite angemacht wird. Schon weniger harmlos ist der regelmäßige Disput zwischen Frau Roller und Herrn Meister darüber, ob das Fenster nun offen oder geschlossen sein sollte. Wenn am Ende zwischen zwei Kollegen absolute Funkstille mehr herrscht oder der eine den Wasserkocher des anderen nicht mehr mitbenutzt, dann ist meist das Ende der Fadenstange erreicht.

    Anlässe für Konflikte gibt es zahlreiche, wenn man täglich miteinander arbeitet. Die meisten Konflikte beginnen leise und schleichend. Werden sie nicht adäquat behandelt, schaukeln sie sich unbemerkt sehr schnell hoch und werden persönlich. Bis Menschen wie ich schließlich nach mehreren Jahren Konflikthistorie gerufen werden, um schnell wieder für eine konstruktive Zusammenarbeit zu sorgen.

    Konfliktbehaftete Situationen sind auf Dauer ganz schön zermürbend und energiefressend. Mit ihnen kann und sollte jedoch immer dort gerechnet werden, wo Menschen zusammen arbeiten. Konflikte kommen unter anderem dadurch zustande, dass ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Teammitgliedern herrscht und wir uns gleichzeitig unsere Kollegen nicht selbst aussuchen. Anders als Freunde sind die Kollegen nun einmal da, ob wir sie mögen oder nicht. Und das auch noch täglich.

    Wie Menschen mit Konflikten umgehen

    In der Praxis sind einige übliche Verhaltensweisen zu beobachten, wie Menschen auf Konflikte reagieren und mit ihnen umgehen:

    Leugnen

    Viele Menschen sind sehr begabt darin, Konflikte einfach zu ignorieren nach dem Motto „Konflikt? Welcher Konflikt? Also ich weiß von nichts.“ – und das selbst dann, wenn sie im Mittelpunkt des Geschehens stehen.

    Angriff

    Je nachdem, wie eskaliert die Situation ist und wie leicht man temperamentsmäßig „auf 180“ aufdreht, wird Krieg gespielt. Wahlweise erfolgen Koalitionsbildungen („Wir gemeinsam gegen den Feind“) oder Einzelangriffe. Meist, weil man selbst nicht als Verlierer vom Platz gehen will. Da bleibt folgerichtig nur der Angriff nach dem Motto „Dem werde ich’s aber zeigen! Was denkt er wer er ist? So lasse ich bestimmt nicht mit mir umgehen.“

    Flucht

    Wer allzu harmonieliebend ist oder Sorge hat, zwischen den Fronten selbst „hops genommen“ zu werden, entscheidet sich häufig dafür, das Spielfeld zu verlassen. („Oh jemine, da ist schon wieder dicke Luft. Na dann verzieh ich mich mal lieber gleich wieder.“)

    Mauern & Blocken

    Entweder nach andauerndem Konfliktverlauf oder aber auch aus falsch verstandenem Stolz beobachte ich immer wieder Situationen, in denen alle Versuche einer Person, einen Konflikt zu lösen auf meterhohe Mauern stoßen. Die Binnenlogik geht dann meist so: „Kollege Z ist immer unfreundlich wenn man ihn etwas fragt. Letztes Mal hat er mich richtig angefahren. Jetzt kommt er angeschleimt, aber der tut ja nur so. Das kann er vergessen. Ich lasse mich nicht reinlegen.“

    Vor allem anderen kommt die Reflexion

    Bekanntlich ist Selbsterkenntnis ja der erste Schritt zur Besserung. Kennen Sie schon von Ihrer Großmutter. Stimmt aber, also überlegen Sie: Haben Sie sich in einer der Beschreibungen wieder erkannt? Was ist Ihr typisches Verhaltensmuster in einem Konflikt?

    Sind Sie ein Strauß, der gerne den Kopf in den Sand steckt, sich aus allem raushält und so versucht, durch optimale Tarnung jeglichem Tumult aus dem Weg zu gehen? Oder sind Sie ein Löwe, der schon beim kleinsten Anzeichen von Unstimmigkeiten angreift, um seinem potenziellen Gegner zuvorzukommen? Oder erkennen Sie sich als Antilope wieder, eher Gejagte(r) als Jäger und lieber auf der Flucht vor Konflikten, um nicht selbst zum Opfer zu werden? Ansonsten gäbe es da noch den Esel, der durch sein Mauern und Blocken zum komplizierten Gesprächspartner wird, weil man das Gefühl hat, mit der Wand zu reden.

    Nun, wer sich wieder erkennt, braucht sich nicht ertappt fühlen. Hinter all den Verhaltensweisen stecken meist gute Absichten, z.B. vorsichtig sein, um nicht der Elefant im Porzellanladen zu sein oder Angriff als Methode des Selbstschutzes, und aufgeladene Situationen verführen uns nahezu zu einer dieser Verhaltensweisen.

    Wer mit den bisherigen Strategien gut fährt, dem muss nichts anderes beigebracht werden. Erfahrungsgemäß sind diese Strategien zumindest bei länger andauernden Konflikten kein Beitrag zur Lösung. Manche von ihnen führen sogar zu voran schreitender Eskalation.

    Wie mache ich es nun besser?

    Haltung annehmen, Konflikte normalisieren und enttabuisieren

    Für einen konstruktiveren Umgang mit Konflikten lohnt zunächst eine bestimmte Haltung: Konflikte sind als solches nichts Problematisches. Sie sind Ausdruck unterschiedlicher Interessen und Bedürfnisse, über die man sich mal eben nicht so einfach einigen kann. Hinter vielen Konflikten verbirgt sich der Wunsch, die Arbeit gut zu machen – doch wenn nicht geklärt ist, wer wofür zuständig ist, kann es schnell zu Reibereien kommen. Oder es geht um Gerechtigkeitsfragen – mit dem Unterschied, dass Müller etwas anderes als gerecht empfindet als Maier. Mit Konflikten zu rechnen, sie zu normalisieren (anstelle sie totzuschweigen), ist ein wichtiger erster Schritt. Dieser wird im Idealfall zunächst innerlich vollzogen.

    Bewusst entscheiden für anderes Verhalten

    Wer findet, dass bisherige Strategien nicht wirklich zur Lösung beigetragen haben, kann sich überlegen, ob er etwas anders machen will. Da es aber bekanntlich nichts ohne Preis gibt, lohnt sich die genaue Bilanzierung. Fragen wie die folgenden können helfen, sich selbst Klarheit darüber zu verschaffen, ob es durch das Ausprobieren von etwas anderem mehr zu gewinnen als zu verlieren gibt:

    • Welche guten Gründe habe ich, alles so zu machen wie bisher?
    • Welche guten Gründe würden mir einfallen, etwas anders zu machen als bisher?
    • Was gäbe es auf Dauer für mich selbst und die anderen zu verlieren, wenn alles so weiterginge wie bisher?
    • Was gäbe es zu gewinnen, wenn der Teamgeist wieder hergestellt werden könnte? 
    • Worum geht es mir eigentlich wirklich? Kann ich das erreichen? Wenn nicht, ist eine realisierbare zweitbeste Lösung immer noch günstiger als ein ewig schwellender Brandherd oder ist es gerade wichtig, dass es diesen Dauerbrandherd gibt, weil der andere auf etwas aufmerksam macht, das sie sonst nicht bemerken würden?

    Entschließt man sich zu handeln, geht es darum, konstruktiv in den Dialog zu gehen. Inhaltliche Transparenz ist gefragt, denn wenn Kollege Z gar nicht weiß, dass ihn andere für unfreundlich halten, wie soll er dann an seinem Verhalten arbeiten? Aber auch die Bereitschaft, nicht die eigene Perspektive und Lösung als die einzig Wahre anzuerkennen, und die Bereitschaft, den anderen wirklich zu verstehen und ernsthaft an einer gemeinsamen Lösungsfindung interessiert zu sein. (Wenn Sie merken, das sind Sie nicht, dann lassen Sie alles wie bisher. Seien Sie sich nur im Klaren, dass auch das seine Preise hat und seien Sie bereit, diese zu bezahlen!)

    Konflikte entpersonalisieren = Kapieren, dass Kommunikation extrem voraussetzungsreich ist

    Kennen Sie Gedanken wie: „Ich habe es ihm/ihr schon 100-mal gesagt und erklärt, aber ich kann reden so viel ich will, es bringt alles nichts.“ Vermutlich schon. Darüber ärgern wir uns meist wie verrückt. Die Erklärung: Der andere ist schuld. Wir schreiben es wahlweise seiner Blödheit, seinem Desinteresse, seiner mangelnden Wertschätzung, vielleicht auch dem übermäßigen Kaffeekonsum zu. Selten kommen wir auf die Idee, dass es nicht an dem Gegenüber liegen könnte, sondern an der Kommunikation an sich.

    „Das größte Problem bei Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattfand.“

    G. B. Shaw

    Kennen Sie die Comics von Hägar, dem Schrecklichen? Es gibt eine Szene, da steht Hägar beim Arzt, der ihm mitteilt, dass es um seine Gesundheit sehr schlecht bestellt sei. Er sagt: „Wenn du deine Esslust, deine Trinkerei und Rauferei nicht einstellst, kann ich dir auch nicht mehr helfen.“ Auf die Nachfrage seiner Frau daheim, was der Arzt gesagt habe, antwortet ihr Hägar: „Ich muss wohl den Arzt wechseln. Er sagt, er könne mir nicht helfen:“ Was kann man daraus lernen? Hier wird es auf die Spitze getrieben, aber rechnen Sie damit, dass der andere nicht genau versteht, was Sie meinen (selbst, wenn er bemüht wäre) und dass Sie auch nicht genau wissen, was der andere mit dem sagen wollte, was er gesagt hat (und Sie meinen, verstanden zu haben).

    Nachfragen ausdrücklich erwünscht

    Es hilft, noch einmal nachzufragen. Oft erledigen sich Konflikte schon an diesem Punkt (z.B. „Ach SO hast du das verstanden, das tut mir leid, so hatte ich es nicht gemeint“). Dafür ist die oben bereits beschriebene Haltung von Vorteil: Bemühe dich, die andere Partei wirklich verstehen zu wollen und zu verhandeln, statt dich vorrangig auf deine eigene Position zu konzentrieren. Bestimmte Fragen können beim Perspektivwechsel helfen: Wofür kämpft der andere, wofür macht er sich stark? Was davon kann ich verstehen – auch wenn ich die Art und Weise vielleicht nicht gut heiße? Wie würde ich mich an seiner Stelle fühlen?

    Gewaltfreie Kommunikation als Königsweg für konstruktive Dialoge

    Eine inhaltliche, sachlich gut argumentierte Diskussion will man meist haben, selten ist sie zu kriegen. Ein gängiger Fehler in Konfliktgesprächen ist es, die eigenen Emotionen und Bedürfnisse nicht zum Thema zu machen. Dabei würde das viel entschärfen, und man könnte über die Interessen und Bedürfnisse sprechen. Als Hilfe und Tipp dienen vier Schritte der sogenannten gewaltfreien Kommunikation von Marshall Rosenberg:

    1. Beobachtung – beschreiben, was ich wahrgenommen habe (Fakten, keine Bewertungen)
    2. Gefühle – äußern, wie es mir damit geht
    3. Bedürfnisse – sagen, was ich brauche und was mein Anliegen ist
    4. Bitte – konkret bitten statt allgemein fordern

    Rosenberg spricht sich dafür aus, zu sagen, was man will, statt was man nicht will: „Wenn ich a sehe, dann fühle ich b, weil ich c brauche. Deshalb möchte ich jetzt gerne d.“

    Weil bekanntlich vieles anschaulicher wird, wenn man es konkret sieht, hier zwei Beispiele:

    Wie es typischerweise läuft und wie man eine Eskalation erzeugt, wenn man sie haben möchte:
    „Nie gibst du mir die Informationen konkret weiter, ständig übernimmst du Teile meiner Aufgaben und lässt deine eigenen liegen. Bei so viel Inkompetenz wird einem ja schlecht, mir reicht‘s, so kann ich nicht arbeiten!“

    Wie es mit gewaltfreier Kommunikation klingen würde:
    „Wenn ich sehe, dass du Tätigkeiten übernimmst, die in mein Aufgabengebiet fallen, fühle ich mich übergangen, weil ich vorher nicht informiert wurde. Es ist mir wichtig zu wissen, was in meinem Verantwortungsbereich läuft. Bitte gib mir das nächste Mal vorher Bescheid.“

    Der wesentliche Gewinn gewaltfreier Kommunikation ist das Äußern von Gefühlen („wie es mir damit geht“) und von Anliegen („was ich brauche und mir wichtig ist“). In Konflikten geht beides meist unter. Gerade das Äußern von Gefühlen und Bedürfnissen erleichtert jedoch den Perspektivwechsel und erhöht die Wahrscheinlichkeit für konstruktive Dialoge. Probieren Sie es aus und lassen Sie mich und andere von Ihren Erfahrungen profitieren.

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Psychische Gefährdungsbeurteilung – Den Wald trotz Bäumen sehen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.

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    In Teil 1 wird der  rechtliche Rahmen dargestellt, in dem sich die psychische Gefährdungsbeurteilung bewegt. Sie erfahren, welche gesetzlichen Regelungen es gibt und welche Vorschriften Sie einhalten müssen.

    In Teil 2 geht es darum, was die Psychische Gefährdungsbeurteilung überhaupt ist, was sie für Mitarbeiter und Unternehmen bedeutet und wieso Sie nicht versäumen sollten, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

    Teil 3 beschäftigt sich mit Methoden psychischer Gefährdungsbeurteilung. Welche Instrumente und Verfahren können verwendet werden und wie stelle ich als Arbeitgeber fest, was für mein Vorhaben das geeignete Mittel ist?

    Teil 4 erläutert einen gelungenen Ablauf einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung. Mit Empfehlungen, Tipps und einem praktischen Schritt-für-Schritt Plan werden Sie optimal darauf vorbereitet, was zu tun ist.

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    Die Serie versorgt Sie mit wichtigem Know-How, den passenden Leitfäden und hilfreichen How-to’s zum Download.

    Falls Sie vorab schon einmal ein bisschen „reinschnuppern“ wollen, empfehle ich den Praxisleitfaden des BDA für Arbeitgeber sowie die Toolbox der BAuA als wichtige Hilfsmittel!

    Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_column width=“1/1″][/vc_column]