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    Wenn Stress krank macht… – Ergebnisse der TK Stressstudie 2016 und Handlungsempfehlungen

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    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Bereits seit 15 Jahren ist eine Zunahme aller stressbedingten Krankheiten zu spüren. Und der Stress ist auch heute allgegenwärtig. Die Zeit, in der wir leben, zeichnet sich besonders durch Schnelllebigkeit und viele Veränderungen aus. Zunehmende Ökonomisierung, Entgrenzung und Flexibilisierung, Arbeitsverdichtung und Beschleunigung führen dazu, dass das subjektiv empfundene Stresslevel vieler Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen nach oben getrieben wird. Bei vielen Mitarbeitern stellt sich das Gefühl ein, den Anforderungen nicht mehr gerecht werden zu können.

    Aus diesem Grund ist es unerlässlich, Stressoren zu identifizieren und dann eine Strategie zu entwickeln, wie mit dem Stress umgegangen werden kann – individuell und auch aus Unternehmenssicht.

    Anhaltspunkte kann die Stressstudie der Technikerkrankenkasse von 2016 geben, an der über 1200 Personen in Deutschland teilgenommen haben. In der Studie sollten Fragen beantwortet werden wie: Was stresst Männer, Frauen, Junge, Alte, Eltern und Singles? Warum macht Stress manche krank und andere nicht? Wie entspannt Deutschland und wie zufrieden sind die Menschen mit ihrem Leben? Wie lassen sich digitale Gesellschaft und Arbeitswelt gesund gestalten? Wo sind die Arbeitgeber gefordert und was kann jeder Einzelne dazu beitragen?

    Im Folgenden finden Sie eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und einige Tipps, die ich Ihnen an die Hand geben will, worauf Sie in Ihrem Unternehmen achten bzw. was sie konkret tun können, wenn Sie die Ergebnisse der Studie ernst nehmen.[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Erkenntnisse aus der TK-Stressstudie

    Können Sie sich vorstellen, dass sich mehr als 60 Prozent der Befragten gestresst fühlen? Zwischen 30 und 39 Jahre wird der Höhepunkt im Stressempfinden erreicht. Das ist wenig verwunderlich, denn genau in dieser Lebensphase wird besonders viel von uns Menschen abverlangt. Das Studium oder die Berufsausbildung ist abgeschlossen und die Karriere nimmt Fahrt auf. Kinder kommen auf die Welt, Eltern wollen vielleicht bereits gepflegt werden. Ab 50 ist nicht mehr die Doppelbelastung „Kind&Karriere“ der Stressfaktor Nr. 1, sondern die Sorge, nicht mehr mithalten zu können. In diesem Alter haben die Beschäftigten zwar schon viel Berufserfahrung, jedoch fällt es ihnen offenbar schwerer, sich neue Dinge anzueignen.

    Der Job hat einen entscheidenden Einfluss auf das Stresserleben der Beschäftigten. Der Stresspegel ist besonders bei Mitarbeitern, die ständig für ihren Vorgesetzten erreichbar sein müssen, hoch.

    Hoher und vor allem dauerhafter Stress wirkt sich auf die körperliche und psychische Gesundheit aus. Bei den Befragten, die ihren Gesundheitszustand als weniger gut oder schlecht bezeichnen, ist fast jeder Dritte häufig im Stress. Knapp die Hälfte der Beschäftigten fühlt sich abgearbeitet und verbraucht. Immer mehr Menschen fällt es schwer, auch am Wochenende oder im Urlaub abschalten zu können.

    Mit zunehmender Stressbelastung nimmt auch die Zahl körperlicher Beschwerden zu. Aus der Studie kann man erkennen, dass Stress sich auf ganz unterschiedliche Art und Weisen bemerkbar macht.

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    Häufige Beschwerden nach Stressbelastung

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Rückenschmerzen und Muskelverspannungen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Erschöpfung und Ausgebranntsein[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Schlafstörungen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Kopfschmerzen und Migräne[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Nervosität und Gereiztheit[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Herz-Kreislauf-Beschwerden und  Bluthochdruck[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Depressive Verstimmungen[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Magenbeschwerden und Übelkeit[/dt_list_item]
    [/dt_list]

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    Dieser Dauerdruck wirkt sich aber nicht nur auf die Gesundheit, sondern auch auf die Leistung der Beschäftigten aus. Konzentrationsprobleme, mehr Fehler und mehr Zeit für eine Aufgabe benötigen sind nur einige Punkte, die sich als Folge daraus ergeben.

    Aber was ist es eigentlich, was bei den Mitarbeitern für Stress sorgt? Diese Frage ist nicht ganz leicht zu beantworten, denn das Stressempfinden ist etwas sehr subjektives und unterscheidet sich von Person zu Person. Die gleiche Beanspruchung wird von verschiedenen Menschen ganz unterschiedlich wahrgenommen. Trotzdem möchte ich Ihnen das Ergebnis zu den meist genannten Stressoren der Studie nicht vorenthalten:[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Mögliche Stressursachen

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Schule, Studium, Beruf[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Zu hohe eigene Ansprüche[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Zu viele Termine und Verpflichtungen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Mobilität (Wege mit dem Auto, der Bahn, Bus usw. zurücklegen[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Lange Arbeitswege[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Ständige Erreichbarkeit durch Handy[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Schwere Erkrankung eines Verwandten oder Bekannten[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Konflikte oder Streitigkeiten mit nahestehenden Personen[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Arbeitsbelastung im Haushalt[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Erziehung der Kinder[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Finanzielle Sorgen[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Betreuung einer pflegebedürftigen Person[/dt_list_item]
    [/dt_list]

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    Stress ist nicht schlecht – so lange Beschäftigte ihre Kraftquellen und Ressourcen pflegen 

    Stress ist aber nicht grundsätzlich schlecht. Menschen sind für stressige Situationen durchaus ausgelegt und können diese gut verkraften. Unter Stress können Höchstleistungen verrichtet werden, die beispielsweise unser Überleben sicherte.
    Entscheidend ist, dass stressige Situationen nicht zur Dauerbelastung  und die Ressourcen regelmäßig aufgefüllt werden. Der Investition in Ausgleich und Regeneration kommt daher eine unglaublich große Bedeutung zu. Es ist daher entscheidend, dass die Beschäftigten ihre Energie- und Kraftquellen erschließen.

    3 Typen im Umgang mit dem Stress: Durchhalter, Vermeider und Kämpfer 

    Menschen gehen auf ganz unterschiedliche Art und Weisen mit Stress um. Die Studie zeigt insgesamt 3 Typen: die Durchhalter, die Vermeider und die Kämpfer. Laut Studie begegnen 56 Prozent Stress mit dem Motto „Augen zu und durch“. Weniger verbreitet sind die Vermeider. Jeder 5. zieht sich bei Stress zurück und wartet ab, bis sich die Lage wieder beruhigt hat. Ganz egal zu welchem Stresstyp der Beschäftigte auch gehört. Für alle gilt dasselbe: Ausgleiche zu schaffen ist unabdinglich!

    Wie die Deutschen dem Stress begegnen

    Gut 70 Prozent der Menschen bauen Stress mit ihrem Hobby ab. Dicht gefolgt und damit auf Platz 2 der Entspannungsmethoden ist das „nichts tun“. Einfach mal zu Faulenzen ist keine verschwendete Zeit – im Gegenteil. Biologen haben herausgefunden, dass das „Nichtstun“ den Blutdruck senkt, den Energiehaushalt des Körpers verbessert, Stress reduziert und das Immunsystem stärkt. Auch Familie und Freunde, gute Musik oder ein gutes Buch, fernsehen, kochen oder ein Spaziergang sind weitere Möglichkeiten, die helfen können, dem Stress auf Augenhöhe zu begegnen.

    Stress ist in unserer heutigen Zeit nicht zu vermeiden. Daher ist auf der „Stressautobahn“ eine Geschwindigkeitsbegrenzung benötigt. Entschleunigung und der bewusste Rhythmuswechsel zwischen schnell und langsam werden zu angestrebten Zielen. Damit hat jeder Mensch selbst einen großen Einfluss aus dem Hamsterrad wieder rauszukommen, in dem man dem Alltag bewusst gegenüber tritt und sich Zeit für Selbstreflexion einräumt. aus der Handlungen entstehen. Aber auch als Unternehmen sind Sie nicht machtlos! Im folgenden Abschnitt möchte ich Ihnen einige Anregungen und Impulse geben, die Sie in Ihrem Unternehmen konkret umsetzen können.

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    Was können Sie im Unternehmen tun?

    Wie aus der Studie bereits hervorgegangen ist, ist die Arbeit der Stressfaktor Nr. 1 in Deutschland. Es lohnt sich also auch als Unternehmen oder Vorgesetzter einen genaueren Blick auf dieses brisante Thema zu werfen:

    Der häufigste Grund für Stress bei der Arbeit ist, dass sich Mitarbeiter überfordert fühlen. Sei es durch die Arbeitsmenge oder die ihnen zur Verfügung stehende Zeit. Aus diesem Grund sollten Arbeitgeber darauf achten, dass Sie für ein gutes Gleichgewicht zwischen diesen beiden Variablen sorgen. Aufgaben sollten zum einen bzgl. der Anforderungen auf den Mitarbeiter abgestimmt sein, zum anderen bzgl. der Vielfalt und Menge, die in einem bestimmten Zeitraum erledigt werden müssen. Dabei gilt: Rechnen Sie als Vorgesetzter damit, dass Ihnen die Mitarbeiter nicht einfach aufzeigen, dass es ihnen zu viel ist. Ihre Mitarbeiter haben möglicherweise Angst, dass sie als leistungsgemindert oder schwach gelten. Gleichzeitig verführen hohe innere Ansprüche insbesondere jüngere und mittelalte Beschäftigte dazu, sich zu verausgaben. Es ist also an Ihnen (durch Ihr aktives Vorleben, durch proaktives Nachfragne etc.), Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich auch mal abzugrenzen, wenn es notwendig ist.

    Außerdem sorgt das Thema Kommunikation immer mehr für Stress in Unternehmen. Es sollte deshalb darauf geachtet werden, dass Anweisungen und Aufgaben genau erklärt werden, so dass es nicht zu Unklarheiten bzw. Unsicherheiten kommt.
    Zum Thema Kommunikation gehört auch, dass sich viele Beschäftigte durch die Informationsflut erschlagen fühlen. Überlegen Sie sich verbindliche Spielregeln, so dass nicht jeder Mitarbeiter jede E-Mail erhält, die gar nicht relevant für ihn ist. Und halten Sie diese Spielregeln auch nach (Halten sich alle dran? Ändert das was? Welche Spielregeln helfen doch nicht so viel wie gedacht und können fallen gelassen werden? Welche brauchen wir stattdessen?).

    Bei den Ergebnissen der Studie wurde auch angesprochen, dass besonders ältere Menschen Sorgen haben, nicht mithalten zu können. Klären Sie aus diesem Grund Ihre Mitarbeiter über Schulungsangebote auf. Und fragen Sie bei Ihren Mitarbeitern frühzeitig um kontinuierliche Entwicklung an. Wer jahrzehntelang nicht gefordert wird, sich weiterzubilden oder verschiedene Aufgaben zu übernehmen, wird nach 20 Jahren kaum in der Lage sein, dieser Anforderung gerecht zu werden, wenn es plötzlich von ihm gefordert wird. Im Extremfall geht das so weit wie bei einem Kunden von mir. Dort wurde ein Mitarbeiter zunächst arbeits- und handlungsunfähig, weil die Werkbank, an der er arbeitete, gedreht wurde. An dieser Werkbank hatte er zuvor an selber Stelle 35 Jahre gearbeitet…

    Ein weiteres wichtiges Thema, dass auch in Unternehmen zum Tragen kommen kann, ist die Förderung und Stärkung der Ressourcen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Stärkung der „Resilienz“ ist DAS Mittel für eine gute Stressbewältigung. Jetzt gibt es eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie: Die schlechte Nachricht ist, dass nicht jeder Mensch gleichermaßen über diese Fähigkeit verfügt. Die gute Nachricht ist, dass Resilienz erlernbar ist. Als Unternehmen hätten Sie somit die Möglichkeit, beispielsweise ein Resilienztraining für Ihre Mitarbeiter anzubieten, in dem die Beschäftigten eine gesunde Haltung im Umgang mit Stress entwickeln sollen.

    Und natürlich gilt: Viele Beschäftigte sehen ihren Vorgesetzten als Vorbild an und orientieren sich an ihm. Deshalb ist es wichtig, dass auch Vorgesetzte und Führungskräfte auf sich und ihre Bedürfnisse achten und mit gutem Beispiel voran gehen.

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    Die Stressstudie zum Download

    Wenn Sie einen genauen Blick auf die Stressstudie der Technikerkrankenkasse werfen wollen, dann können Sie sich hier die Broschüre kostenlos downloaden:

    https://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/921466/Datei/177594/TK-Stressstudie%202016%20Pdf%20barrierefrei.pdf[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Gesundheit ist Chefsache! Die absoluten No-Gos und Must-Haves für gesunde Führung.

    Zufriedene Mitarbeiter sind produktiver (und angenehmer ;)) und der Firma generell eher von Nutzen als unzufriedene. Das ist kein neuer Hut. Ein Beispiel: Taiichi Ohno, Begründer des Toyota-Produktionssystems, sieht das Konzept der Mitarbeiterzufriedenheit als Fundament für ein gelungenes Produktionssystem und als Garant für eine hohe Kundenzufriedenheit. Und wer ist dafür verantwortlich? Genau: die Unternehmensführung und Führungskräfte des Betriebs! Taiichi Ohno selbst beschreibt seine Ansicht zu gelungenem Führungsverhalten recht deutlich:

    „Wenn du an den Arbeitsplatz kommst, dann solltest du nach Dingen suchen, die du für deine Leute tun kannst. Du hast dort nichts zu suchen, wenn du einfach nur da bist, um da zu sein. Du musst nach möglichen Veränderungen Ausschau halten, die deinen Mitarbeitern zu Gute kommen können.“

    Das gilt auch – und gerade – für das Thema Psychische Gesundheit. Führungskräfte sind und bleiben der zentrale Stellhebel. Führungskräfte sind Vorbilder („Wenn der Chef schon so unverantwortlich mit seiner eigenen Gesundheit umgeht, warum sollte ich das dann tun?“ bzw. „Wenn der Chef länger bleibt, kann ich dann wirklich pünktlich gehen?“). Sie entscheiden über Arbeitsbedingungen (zumindest mit) und wirken über ihr Verhalten sehr direkt auf die Mitarbeiter ein. (Mehr über das Thema des Nutzens der eigenen Gesundheit als Führungskraft und des Themas im Generellen finden Sie in dem Artikel Gesunde Führung- Das Zukunftspotenzial für Unternehmen.)

    Deswegen plädiere ich auch ganz stark für eine Sensibilisierung und Schulung von Führungskräften. Dort lernen sie, wie sie sich selbst vor negativen Auswirkungen von (Arbeits-)Stress schützen, die eigene Resilienz auf- und ausbauen und Selbstfürsorge betreiben. Sie lernen aber auch, was sie tun und lassen sollten im Umgang mit Mitarbeitern. All das trägt auch Früchte: Wenn Führungskräfte an einem Training zum Thema psychische Gesundheit teilgenommen hat, wirkt sich dies unmittelbar positiv auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter aus. Unglaublich, oder? Jede Führungskraft hat also Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter.

    Aber welches Führungsverhalten wirkt sich genau positiv auf die Mitarbeitergesundheit aus, und welches ist kontraproduktiv? Lernen Sie die entscheidenden No Go´s und Must Have´s kennen. Die Auflistung der Verhaltensweisen ist nicht wahllos. Sie basieren auf einer großen Metaanalyse, also einer umfangreichen Untersuchung von sehr vielen, wissenschaftlich hochwertigen Studien, die den Einfluss des Führungsverhaltens von Vorgesetzten auf verschiedene gesundheitsbezogene Merkmale ihrer Mitarbeiter untersuchten.

    Die No Go´s

    Wenn Sie dafür sorgen wollen, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens so richtig in Mitleidenschaft gezogen werden, dann eignen sich dafür folgende Verhaltensweisen besonders gut:

    • Die Führungskraft verhält sich seinen Mitarbeitern gegenüber beleidigend.
    • Sie ist ungeduldig.
    • Sie nimmt Kritik und Anmerkungen persönlich.
    • Sie hat oft Konflikte mit ihren Mitarbeitern.
    • Die Konfliktbewältigungsmethoden der Führungskraft sind unzureichend. Sie löst Konflikte entweder gar nicht oder durch die Anwendung von autoritärem Druck statt durch konstruktive Diskussionen.

    Die Folgen für Unternehmen und Mitarbeiter

    Es ist wissenschaftlich belegt, dass all diese Verhaltensweisen als Stressoren auf Mitarbeiter einwirken. Das führt zu multiplen negativen Auswirkungen – nicht nur psychologisch, sondern auch physiologisch:

    Die beschriebenen Verhaltensweisen führen auf einer abstrakteren (für Sie jedoch auch relevanteren) Ebene zu niedrigerer Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, höherem Absentismus (Mitarbeiter fehlen bei der Arbeit) und physischen wie psychischen Beeinträchtigungen. Als Unternehmen müssen Sie nicht nur mit Leistungseinbußen und Fehlzeiten rechnen, sondern auch mit einem schlechten Arbeitsklima und misstrauischen Mitarbeitern. Die Effekte sind alles andere als klein: Mitarbeiter, die ein schlechtes Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten beklagen, haben gegenüber jenen Mitarbeitern, die das nicht anmahnten, innerhalb einer 10-jährigen Zeitspanne ein 25%-iges erhöhtes Risikos für einen Myokardinfarkt. Im Gegensatz dazu waren Mitarbeiter, die ihre Führungskraft als inspirierend, positiv und enthusiastisch erlebten, auch auf kurze Sicht weniger krank und abwesend. Und das ganz unabhängig von ihrem generellen Gesundheitszustand!

    Hand auf’s Herz!

    Vermutlich denken Sie: „Ha, das mache ICH doch nicht!“. Erwischt? Dann denken Sie noch einmal darüber nach und hinterfragen Sie doch einmal Ihr konkretes Verhalten. (Das Phänomen nennen wir Psychologen übrigens „better than the average“-Effekt, d.h. die Mehrheit der Menschen schätzt sich besser ein als den Durchschnitt, was statistisch aber nicht stimmen kann.)

    Die wenigsten Vorgesetzten sind Sadisten. Im dichten Arbeitsalltag kann es aber schon mal vorkommen, dass sich destruktive Verhaltensweisen einschleichen. Beleidigend kann auch eine unüberlegt formulierte Aussage sein („der xy hätte das jetzt schneller hinbekommen“). Es geht nicht um die Extremität des Verhaltens, oft reichen kleine Nadelstiche, um die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter auf die Probe zu stellen.

    Ein erster wichtiger Schritt kann sein, sich selbst zu erwischen. Nehmen Sie sich am Ende eines Tages Zeit, den Tag Revue passieren zu lassen. Überlegen Sie, wo Sie sich möglicherweise unbeabsichtigt ungünstig verhalten haben. Formulieren Sie einen Wenn-Dann-Plan für zukünftige vergleichbare Situationen. Und bauen Sie vor allem gesundheitsförderliches Verhalten aus. Denn, es geht nicht darum, schlechtes Verhalten zu unterlassen und sich zähneknirschend hier und da am Riemen zu reißen, sondern darum, die psychische (und damit auch körperliche) Gesundheit der Mitarbeitern direkt zu fördern.

    Die Must-Haves

    Mindestens 15 Einzelstudien belegen den Nutzen einer guten Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitern eindeutig: Vorgesetzte tragen durch soziale Unterstützung ihrer Mitarbeiter zu weniger Fehlzeiten, weniger Stress- und Erschöpfungssymptomen, einer besseren Arbeitszufriedenheit und einer verbesserten psychischen Gesundheit bei. Lassen Sie sich einmal folgende Erkenntnis auf der Zunge zergehen: Soziale Unterstützung von Führungskräften führt sogar dazu, dass depressive Symptome bei Mitarbeitern zurückgehen, wenn der Stress gleichzeitig ansteigt! Die Faktoren Wertschätzung durch den Vorgesetzten und gute Kommunikation mit dem Vorgesetzten (Diskussionsbereitschaft, Unvoreingenommenheit, etc.) führen zu ähnlichen Ergebnissen. Offenbar gibt es zudem einen Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Gerechtigkeit innerhalb des Betriebs und dem (weniger) Erkranken an koronaren Herzkrankheiten bei den Mitarbeitern.

    Bauen Sie ein gutes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern auf!

    Ein relativ sperriger Begriff, Leader-Member-Exchange (kurz: LMX, dt: Vorgesetzter-Mitarbeiter-Austausch), bezeichnet in der psychologischen Forschung einen wichtigen Gradmesser. Hinter dem Konstrukt verbirgt sich einfach gesagt der Grad der Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Generell nett und freundlich sein, das kann schon Wunder wirken. Wenn Sie darüber hinaus noch Wert auf eine qualitativ hochwertige Beziehung zu Ihren Mitarbeiten legen, dann haben Sie schon einiges erreicht. Chefs, die von ihren Mitarbeitern in hohes LMX attestiert bekommen, weisen beispielsweise folgende Attribute auf:

    • Sie sind transparent, was ihre Mitarbeiterbewertung anbelangt (die Mitarbeiter wissen, „woran sie bei ihrem Chef sind“).
    • Sie zeigen Verständnis für die privaten Probleme ihrer Mitarbeiter.
    • Sie erkennen die Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiter.
    • Sie nutzen ihren Einfluss, um den Mitarbeitern bei Arbeitsproblemen zu helfen.
    • Sie helfen ihren Mitarbeitern auf eigene Kosten „aus der Patsche“.
    • Sie genießen so viel Vertrauen von ihren Mitarbeiter, dass diese ihre Entscheidungen verteidigen.
    • Sie besitzen ein gutes Arbeitsverhältnis zu ihren Mitarbeitern.

    Das gute Verhältnis wirkt sich aus

    Wie mächtig das Konstrukt sein kann, zeigt eine weitere Studie. Die Forscher stellten fest, dass eine gute Beziehung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern dazu führt, dass der negative Einfluss von niedrigem Empowerment (also einer geringen Freiheit, die ein Mitarbeiter in seiner Arbeitsgestaltung hat – gerade am Band ein großes Problem) auf die Arbeitszufriedenheit, die Kündigungsabsicht und Leistung der Mitarbeiter vermindert oder teilweise sogar eliminiert wird.

    Insgesamt zeigt sich, dass mitarbeiterorientierte Führung (beziehungs-verbesserungsorientiert) tatsächlich tendenziell zu geringeren gesundheitlichen Beschwerden, Stress, Fehlzeiten und Burnoutsymptomen führt. (Dagegen führt stark oder ausschließlich aufgabenorientierte Führung eher zu einer Verschlechterung der Gesundheit der Mitarbeiter.). Die Balance zwischen beiden Ausrichtungen scheint zu einem optimalen Ergebnis- Zufriedenheitsverhältnis zu führen. Meine Erfahrung aus der Praxis? Aufgrund mangelnder Zeit wird zu wenig auf Mitarbeiterorientierung geachtet. Sie fällt als erstes hinten runter („der Kunde kann nicht warten“). Umso zentraler ist es, sich als Führungskraft bewusst Zeiträume für mitarbeiterorientiertes Verhalten und Beziehungspflege zu nehmen.

    Kombinieren Sie die Vorzüge verschiedener Führungsstile!

    Die Psychologie unterscheidet verschiedene Führungsstile, die durch unterschiedliche Merkmale gekennzeichnet sind. Da gibt es die transaktionale Führung, die auf einem sachlichen, klar strukturierten und vertraglich anmutenden Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beruht: Wer gut arbeitet, erhält viel Geld, wer besser arbeitet erhält mehr Geld, oder aber dann noch Lob obendrauf. Unangemessenes Verhalten wird bestraft. Die Leistung wird kontrolliert.

    Gregersen und ihre Kollegen fanden heraus, dass der Aspekt der „bedingten Belohnung“ (klares Leistungs-Belohnungsprinzip) mit positiverer Arbeitszufriedenheit und reduzierten Burnout- und Depressionssymptomen einhergeht.

    Transformationale Führung hingegen will die Mitarbeiter durch Inspiration motivieren. Sie setzt bei der intrinsischen Motivation an, und will für innere statt externe Anreize sorgen, der Mitarbeiter soll Lust auf Verbesserung erhalten. Gregersen fand mit ihren Kollegen heraus, dass diese Form der Führung besonders positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter wirkt: sie sorgt für die Verhinderung von chronischem Stress, reduziert Burnout- und Stresssymptome generell. Darüber hinaus wirkt sie auch indirekt über die Verbesserung zahlreicher Umstände (erhöhte Bedeutung der Arbeit, höhere Arbeitszufriedenheit, höhere wahrgenommene Unterstützung der Führungskraft, etc.) die ihrerseits zu einer besseren Gesundheit der Mitarbeiter führen.

    Fazit und einmal „sich erwischen, bitte“!

    Wenn es gut gelaufen ist, verfügen Sie nun über ein grundlegendes Wissen zur Mitarbeiterführung und dem Einfluss von Führungskräften auf das gesundheitliche Klima in Ihrem Betrieb. Wenn Sie mögen, schauen Sie in einem schnellen Selbstcheck doch einmal auf Ihr gesundheitsbezogenes Führungsverhalten. Dafür habe ich als pdf einen Selbstcheck einer geschätzten Kollegin hinterlegt, die sich bereits lange mit dem Thema „Gesundes Führen“ beschäftigt.

    Selbstcheck zu meinem Führungsverhalten im Stress

    Was bleibt? Nehmen Sie das Heft in die Hand, die Chancen für gesunde Führung wahr und führen Sie (durch teilweise sehr kleine Veränderungen) den Wandel hin zu einem gesünderen Unternehmen herbei! Ich unterstütze Sie gern dabei.

  • Gesunde Organisation, Stress bewältigen, Resilienz fördern

    Ruhe bitte! 4 hilfreiche Schritte für einen konstruktiven Umgang mit Unterbrechungen im Arbeitsalltag.

    [vc_row][vc_column][vc_column_text]Kennen Sie das? Wahrscheinlich schon!

    Laut dem Stressreport 2012 sind 44% der Arbeitnehmer gezwungen, ihre Arbeit immer wieder zu unterbrechen. Und jeder Vierte empfindet diese Unterbrechungen als belastend.

    „Die sollen sich nicht so anstellen, die Mitarbeiter!“, könnte man sagen. Ist ja schließlich normal in der heutigen Zeit, in der Multitasking zum guten Ton und ständige Erreichbarkeit zur Selbstverständlichkeit gehören, nicht wahr?

    Wer so denkt, der wird als Unternehmer nicht nur unter der schwindenden Gesundheit seiner Mitarbeiter leiden, die nachweislich von Unterbrechungen und Mehrfachbelastungen in Mitleidenschaft gezogen wird, sondern vor allem auch unter der sinkenden Qualität ihrer Arbeit, wie eine aktuelle Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigt.

    Das heißt, dass sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte ein Interesse an einer möglichst ruhigen und störungsfreien Umgebung haben sollten. Dass eine vollkommen ungestörte Konzentration kaum acht Stunden am Tag gewährleistet werden kann, ist klar. Trotzdem können Sie sich die Umgebung möglichst optimal gestalten, mit Kollegen entsprechende Vereinbarungen treffen und durch wohltuende Pausen Ihr Konzentrationslevel schonen.

    Mit 4 Schritten können Sie selbst viel dafür tun, dass Ihr Alltag stressfreier wird.

    Schritt 1: Standortbestimmung

    Um den optimalen Umgang mit Unterbrechungen zu lernen, sollten Sie sich zunächst einmal darüber klar werden, wann Sie sich durch Unterbrechungen belastet fühlen oder wann Sie das Gefühl haben, diese Belastungen recht gut meistern zu können. Versetzen Sie sich selbst in konkrete Situationen hinein und versuchen Sie so herauszufinden, welche Strategie bei Ihnen persönlich bisher zu einem gelungenen bzw. weniger guten Umgang mit Unterbrechungen und Multitasking geführt hat. Halten Sie für sich persönlich fest, dass Sie durchaus Mittel und Wege haben, mit diesen Belastungen umzugehen und sich ihnen keineswegs ergeben müssen.

    Schritt 2: Handlungsoptionen

    Wenn Sie während der Arbeit an einer Aufgabe von einer anderen Aufgabe, einer Bitte eines Kollegen oder einem Telefonat unterbrochen werden, haben Sie mehrere Möglichkeiten, zu reagieren:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]
    1. Sofortige Bearbeitung:
    Es gibt Unterbrechungen, die so wichtig und dringend sind, dass Sie diese Dinge direkt erledigen müssen. Meist ist dann nicht die kurze Unterbrechungsaufgabe das Problem, sondern die Rückkehr zur ursprünglichen Aufgabe fällt sehr schwer. Nutzen Sie deshalb altbewährte Hilfsmittel: Schreiben Sie sich eine Notiz, um nicht zu vergessen, wo Sie aufgehört haben und beginnen Sie möglichst zeitnah nach der Unterbrechung direkt wieder mit der Weiterführung der alten Aufgabe. Und finden Sie eine andere Haltung zu dieser Art von Unterbrechungen. Verstehen Sie diese Art der wichtigen Unterbrechungen nicht länger als Störung, sondern als wichtigen und notwendigen Beitrag zum Arbeitserfolg. (Also weniger „der nervige Kollege hält mich von der Arbeit ab“ und mehr „Gut, dass wir ein Team sind, in dem wir uns gegenseitig um Unterstützung anfragen können. Das macht uns stark und erfolgreich.“)[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]
    2. Verzögerte Bearbeitung:
    Nicht alle Unterbrechungen sind so wichtig und dringend, dass sie erfordern, sofort von Ihnen bearbeitet zu werden. Wägen Sie deshalb ab: Ist es die jeweilige Aufgabe wirklich wert, dass Sie das, an dem Sie aktuell arbeiten, unterbrechen? Wird das überhaupt von Ihnen erwartet oder vermuten Sie das vielleicht nur? Zögern Sie nicht, eine Arbeit, die Ihre volle Konzentration verlangt, auch in Ruhe fertig zu stellen. Routineaufgaben können im Vergleich dazu viel leichter unterbrochen werden. Gerade im Umgang mit Kollegen brauchen Sie deswegen ein orales Stressverhütungsmittel, das Zauberwörtchen „Nein“ ☺. Sätze wie „Ich sitze gerade an der Aufgabe xy. Um Ihr Anliegen kümmere ich mich dann und dann“ oder „Ich möchte das gerade noch fertig bearbeiten. Ich komme auf Sie zu, wenn ich damit fertig bin“ bügeln den anderen nicht ab, Sie ziehen aber notwendige Grenzen und vermitteln transparent, wann Sie sich um die andere Aufgabe/ den Gegenüber kümmern werden.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]
    3. Multitasking:
    Die Bearbeitung von zwei Aufgaben gleichzeitig ist nicht zu empfehlen, da sowohl Ihre Gesundheit als auch die Qualität der Arbeit darunter leiden. Vermeiden Sie Multitasking weitestgehend, da die Informationsfülle verschiedener Aufgabenbereiche schnell zu einem Überforderungsgefühl führt. Wenn Sie das Gefühl haben, Sie kommen um eine parallele Bearbeitung nicht herum, bewahren Sie Ruhe und denken an Ihren Erfahrungsschatz: Hektik bringt Sie nicht weiter!
    [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]
    4. Weitergabe von Aufgaben:
    Was wir leider viel zu oft vergessen: Auch die Option „es geht nicht noch mehr“ besteht. Gestehen Sie sich in diesem Fall ein, überlastet zu sein und bitten einen Kollegen oder Ihren Vorgesetzten um Hilfe.[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    So simpel sich diese Optionen auch anhören mögen, es kann sehr hilfreich sein, sie zu verinnerlichen. So haben Sie in jeder Situation die Chance, ganz sachlich zu bewerten, welches Handeln aktuell erforderlich ist. Um überhaupt eine Chance zu haben, nicht reflexhaft auf jede Unterbrechung zu reagieren, ist es wichtig, sich immer wieder vor Augen zu führen, was Unterbrechungen mit uns machen und wie sie auf uns wirken. Ein schrill klingendes Telefon, ein Kollege, der in der Tür steht, die fordern sofortige Aufmerksamkeit. Das schafft Dringlichkeit. So als würde uns jemand sagen, hier brennt es gerade. Dann würden wir hinrennen und das Feuer löschen (oder wahlweise panikartig wegrennen). Aber: Dringlich ist nicht gleich wichtig. Und schnell reagiert auch nicht klug reagiert. Deswegen trainieren all jene Berufsgruppen, die permanent und im Hochstress agieren müssen, dass sie es schaffen, nicht dem ersten Impuls unmittelbar zu folgen, sondern kurz für wenige Sekunden von der Situation zurück zu treten, sich einen Überblick zu verschaffen und erst dann zu entscheiden, was jetzt vordringlich getan werden muss.

    Schritt 3: Perspektivwechsel

    Auch wenn man sie noch so gern hat – manchmal machen die Unterbrechungen von Kollegen uns rasend und sorgen dafür, dass aus einem ruhigen Arbeitstag ein ständiges Hin- und Herspringen zwischen eigentlicher Aufgabe und kleinen oder größeren Unterbrechungen wird. Aber was sind denn das für Kollegen, die so doof sind, ständig reinzuplatzen?

    Wie sieht es denn bei Ihnen? Sind Sie der Meinung, dass Sie den Kollegen stören, wenn Sie mal kurz drüben vorbeischauen, um ihn um eine Kleinigkeit zu bitten? Nein?
    Vermutlich denkt er genauso, wenn er mal bei Ihnen reinplatzt.

    Damit ist auch schon die erste Ursache für häufige Unterbrechungen durch Kollegen identifiziert: Unwissenheit. Die Kollegen sind nicht mutwillig daran interessiert, Sie zu nerven, zu stören oder gar Ihre Arbeit zu ruinieren. Sie wissen es vielleicht einfach gerade nicht besser. Das macht auch den Weg, der zu einer Besserung führt, sehr offensichtlich: Miteinander reden! Sprechen Sie das Problem offen an, vermutlich kennt der Kollege selbst diese Situationen und zeigt direkt Verständnis.

    Möglich ist auch, dass Ihr Kollege selbst keine Lust hat, ständig aufzustehen und bei Ihnen vorbeizukommen, um Kleinigkeiten zu klären. Vielleicht kann er nur seine Arbeit nicht fortsetzen, weil Sie beide versäumt haben, vorher alle Details abzusprechen. Mangelhafte Absprache der Arbeitsaufgaben ist zumindest partiell vermeidbar – achten Sie auch hier auf eine klarere Kommunikation!

    Häufig brauchen Sie sich gar nicht zu sehr den Kopf zerbrechen. Versuchen Sie es stattdessen einfach mal mit ein bisschen Humor und setzen Sie auf das Verständnis Ihrer Kollegen. Eine kleine Inspiration finden Sie hier:

     

    FAQ Rücken

     

    Schritt 4: Mit Achtsamkeits- und Konzentrationsübungen entspannt durch den Tag

    Um Ihr Leistungsniveau zu halten und fit zu bleiben, hilft es nicht nur, an den Arbeitsbedingungen oder den Kollegen zu schrauben. Fassen Sie sich auch mal an die eigene Nase: Wie oft verzetteln Sie sich in Aufgaben, weil Sie alles annehmen und nie NEIN sagen? Machen Sie ausreichend Pausen? Sie können diese ganz einfach in Ihren Arbeitsalltag einbauen und werden merken, dass schon kurze, effektive Übungen unglaublich wohltuend sein können. Probieren Sie doch zum Beispiel mal die Augenentspannung aus! Gerade, wenn Sie viel vor dem Computer sitzen, werden Ihre Augen Ihnen sehr dankbar sein!

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    Wussten Sie, dass…?

     

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    Damit Sie sowohl nahe als auch ferne Dinge scharf sehen können, arbeitet Ihr Ziliarmuskel den ganzen Tag über mühevoll daran, die Linse optimal einzustellen. Sitzen Sie vor dem Bildschirm, muss sich die Linse stark wölben, damit Sie die ca. 60cm entfernten Buchstaben auch gut erkennen können. Das bedeutet für den Ziliarmuskel Schwerstarbeit und führt bei dauerhafter Belastung dazu, dass er ermüdet. Sie bemerken das daran, dass die Sehkraft schwindet, Sie sich immer häufiger näher an den Bildschirm beugen, weil Sie die Dinge kurzzeitig verschwommen sehen und sich langsam aber sicher ein nerviger Kopfschmerz meldet.

    Diese Probleme können Sie mit einfachen Übungen vermeiden, indem Sie Ihrem Ziliarmuskel immer wieder kurze Verschnaufpausen gönnen. Zwei einfache Empfehlungen haben wir Ihnen hier zusammengestellt:

    1. Aufblicken: So einfach es klingt: Achten Sie darauf, regelmäßig aufzublicken und Ihren Blick schweifen zu lassen und sorgen Sie so für Entspannung des Ziliarmuskels! Nehmen Sie sich regelmäßig eine Minute Zeit, aus dem Fenster zu blicken und das Auge vollkommen zu entspannen. Lassen Sie den Blick dabei ganz bewusst in die Weite schweifen, denn alles, das sich näher als 6 Meter entfernt befindet, sorgt für Anspannung des Ziliarmuskels.

    2. Sie können die Wohltat für Ihre Augen noch verstärken: Setzen Sie sich nach dem aus dem Fenster blicken ruhig auf Ihren Stuhl, atmen Sie tief und bedecken Sie mit Ihren Händen möglichst vollständig die Augen, ohne Druck auf sie auszuüben. Je schwärzer Sie sehen, desto größer ist die Entspannung. Ihre Augen werden zusätzlich wieder ausreichend mit Tränenflüssigkeit versorgt und Sie können hinterher erfrischt ans Werk gehen.[/vc_cta_button2][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    [dt_gap height=“10″ /]Es müssen jedoch nicht nur die aktiven Pausenübungen während der Arbeitszeit sein, die helfen können. Entspannen Sie sich nach der Arbeit effektiv? Wie oft schrecken Sie über den Tag verteilt hoch, weil Ihr Smartphone nervige Töne von sich gibt? Eine kleine Anregungshilfe für Auszeiten im Alltag finden Sie HIER und mehr zu den Themen Stress, Achtsamkeit und Gesundheit erfahren Sie auch immer in aktuellen Beiträgen auf dem Blog (einen Live-Einblick in die Achtsamkeit im Alltag finden Sie zum Beispiel in DIESEM Artikel).

     

    Viel Erfolg bei der Umsetzung![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Psychische Belastung am Arbeitsplatz- was kann ich als Führungskraft tun?

    Herr Müller ist schon wieder krank, diesmal ist es Magen-Darm. Er schläft schlecht und trinkt jeden Tag fünf Tassen Kaffee, um sich wach zu halten. Andere Mitarbeiter sehen ihn apathisch vor dem Computer sitzen. Das kommt in letzter Zeit häufiger vor. Vielleicht simuliert er ja nur, um öfter zu Hause bleiben zu können? Vielleicht ist es doch etwas Ernstes? Wenn ja, sollte jemand etwas dagegen tun und handeln … oder vielleicht doch nicht? Man will ja niemandem zu nah treten.

    Die Antwort auf diese Fragen ist, wie so vieles, oft subjektiv. Während für manche Menschen der auffällige Mitarbeiter eigentlich stinknormal ist, sehen andere schon den Tsunami auf sich zukommen „Was? Und da hast du immer noch nicht reagiert? Also den würde ich sofort in die Klapse schicken!“

    Man kann zwar beobachten, dass die Angst vor „der Psyche“ weniger wird, dennoch sind Tabuisierung und Stigmatisierung immer noch Realität in vielen Unternehmen. Während es einen sehr normalen Umgang mit Mitarbeitern gibt, die sich das Bein gebrochen haben, sind wir von einem solch normalen Umgang mit Menschen, die auffallend psychisch belastet zu sein scheinen, noch meilenweit entfernt. Das ist durchaus nachvollziehbar: Das gebrochene Bein kann jeder sehen, der Bruch heilt und auch das ist sichtbar. Anders als bei der Psyche. Dies führt zu Unsicherheit. Und zwar bei Führungskräften und bei Mitarbeitern, die Bedenken davor haben, psychische Probleme anzusprechen.

    Die Psyche und der Job

    Tatsache ist, ungefähr drei Viertel der Personen mit einer psychischen Erkrankung sitzen nicht, wie man vielleicht vermuten würde, zu Hause in ihrem stillen Kämmerlein, sondern sind erwerbstätig. Einen Job zu haben, kann ein Schutzfaktor sein. Nicht erwerbstätig zu sein manchmal gefährlicher für die eigene Gesundheit. Dennoch bleibt, dass sich die Arbeitsrealität vieler Menschen in den letzten Jahren drastisch verändert hat, was zu einer Zunahme eines negativen Beanspruchungserlebens führt. Mittlerweile berichtet etwa jeder fünfte Arbeitnehmer, dass er sich von der Arbeit erschöpft fühlt. Etwa genauso viele Menschen beschreiben, dass sie nach der Arbeit nicht mehr richtig abschalten können. Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen. Studien zur Zunahme der psychischen Belastung und auch zur Zunahme psychischer Erkrankungen gibt es zahlreiche. Und mindestens ebenso viele Studien zeigen den Zusammenhang zwischen erhöhtem Stress und verminderter Leistungs- und Arbeitsfähigkeit.

    Unabhängig von Debatten darum, ob die erhöhten Zahlen nun auf veränderte Arbeitsbedingungen zurück zu führen sind oder wie stark sie durch eine verstärkte Wahrnehmung des Problems psychischer Belastung und psychischer Erkrankungen bedingt sind, sehen sich Führungskräfte vieler Unternehmen mit immer mehr Fehltagen aufgrund von psychischen Erkrankungen konfrontiert. Das kostet, denn wer wegen eines psychischen Problems ausfällt, fehlt im Job in der Regel deutlich länger als wegen jeder anderen Erkrankungsform. Und nicht selten steckt hinter „Rücken“, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder anderen somatischen Erkrankungen auch erhöhter Stress und ein negatives Beanspruchungserleben. Da die meisten von uns Menschen nicht darauf achten, welche Signale uns Körper und Psyche senden, muss manchmal erst der Körper „schlapp machen“, damit wir ins Handeln kommen. Es gibt ein sehr schönes Zitat, das ich als sehr zutreffend empfinde:

    „Geh du vor, sagt die Psyche zum Körper. Auf mich hört er eh nicht.“

    Aber zurück zur Ausgangsfrage:

    Woran können Sie als Führungskraft im Arbeitsalltag nun psychisch belastete Mitarbeiter erkennen und wie sieht der angemessene Umgang mit ihnen aus?

    „Das Zauberwort heißt in diesem Fall nicht „bitte“, sondern „Veränderung“

    Zur Entlastung vorweg: Sie müssen kein Psychiater, Psychologe oder Psychologischer Psychotherapeut werden, um psychisch belastete oder erkrankte Mitarbeiter identifizieren zu können. Es ist sogar gut, wenn sie nicht allzu sehr in Diagnostik geschult sind, denn anderenfalls geraten Sie schnell in die Falle als Führungskraft zum Therapeuten zu mutieren.

    In Ihrer Rolle als Führungskraft geht es darum, auf dauerhafte Veränderungen zu achten. Anhaltende Veränderungen sind meist ein eindeutiges Signal, um einmal genauer hinzuschauen und das Gespräch zu suchen. Sie sollten immer dann hellhörig werden, wenn Sie bei einem Ihrer Mitarbeiter Veränderungen bemerken, d.h. sich jemand für ihn untypisch verhält. Solche Veränderungen können in ganz unterschiedlichen Bereichen beobachtet werden, beispielsweise

    • allgemeine Leistungseinbußen, z.B. Fehlzeiten häufen sich, ein Mitarbeiter erscheint häufig unpünktlich, für die Erledigung einer bekannten Aufgabe braucht jemand deutlich mehr Zeit als sonst, Mitarbeiter bleiben dauerhaft länger, es zeigt sich eine erhöhte Fehlerquote

    • verändertes Sozialverhalten, z.B. ein Mitarbeiter, der sonst häufig mit den Kollegen einen Schnack gehalten hat, zieht sich zurück oder ein anderer „dreht richtig auf“, obwohl Sie ihn so gar nicht kennen

    • emotionale Veränderung: Ein Mitarbeiter reagiert schnell gereizt und ärgerlich oder erscheint sehr traurig und niedergeschlagen

    • (psycho)somatische Symptome, z.B. berichtet ein Mitarbeiter von Schlafstörungen, anhaltender Erschöpfung oder Appetitlosigkeit

    • Veränderungen im äußeren Erscheinungsbild, z.B. erscheint jemand ungepflegt oder Sie haben den allgemeinen Eindruck (mehr vom Bauchgefühl her), der andere „sieht schlecht aus“

    Hinschauen ja, Diagnosen stellen nein

    Viele dieser Anzeichen können Sie beobachten, wenn Sie regelmäßigen Kontakt mit Ihren Mitarbeitern haben. Aber, Vorsicht. Wir Menschen sind oft damit beschäftigt, „dem Kind einen Namen zu geben“ und Ursachen zuzuschreiben. Achten Sie darauf, keine eigenen Diagnosen zu stellen. Das ist nicht Ihre Aufgabe als Führungskraft! Man kann bestimmte Verhaltensauffälligkeiten bemerken und auch ansprechen, ohne sie gleich zu interpretieren („Herr Müller, Sie kommen mir ganz depressiv vor.“). Die tatsächliche Bestimmung, ob es sich nun um eine psychische Erkrankung handelt oder nicht, ist Fachleuten vorbehalten. Als Führungskraft sollten Sie daher nicht zu tief in die psychischen Geschehnisse Ihres Mitarbeiters eintauchen. Sie können und sollten aber dennoch das Gespräch suchen – nicht als Therapeut (das ist nicht Ihre Aufgabe) – sondern in einer wertschätzenden und unterstützenden Rolle. Warum Enttabuisierung und offene Kommunikation auffälliger Verhaltensweisen jedoch ein Muss ist, verdeutlicht ein Zitat von Albert Einstein:

    „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“

    Keine Sorge vor dem Ansprechen

    Oft bemerken Führungskräfte und Arbeitskollegen sehr schnell psychische Auffälligkeiten bei anderen, trauen sich jedoch nicht, diese auch anzusprechen. Dahinter steckt oft die Unsicherheit davor, etwas falsch zu machen, sich ungefragt in das Privatleben anderer einzumischen oder die Situation gar noch schlimmer zu machen.

    So nachvollziehbar die Sorgen und Befürchtungen sind, so leicht können sie auch widerlegt werden. Eine psychische Erkrankung hat meist eine (sehr) lange Vor- oder Leidensgeschichte. Wer psychisch belastet ist, freut sich über ehrliches Interesse, auch wenn dies nicht immer sofort von Betroffenen so kommuniziert wird. (Dafür gibt es eine Reihe von Gründen.) Die Angst davor, durch das Aussprechen der auffälligen Verhaltensweisen, eine psychische Krankheit „noch schlimmer“ zu machen, ist unbegründet. Niemand kann durch ein Gespräch in eine psychische Erkrankung getrieben werden – von Mobbing und andere Formen verbaler Gewalt einmal abgesehen.

    In vertrauensvoll geführten Gesprächen lassen sich Betroffene teilweise gerne auf Hilfsangebote ein, denn oft besteht der Leidensdruck nicht erst seit gestern. Ein schöner Nebeneffekt ist, dass auch die Teammitglieder sehen, wie der betroffene Mitarbeiter unterstützt wird und sich so vielleicht trauen, auch mit möglichen eigenen psychischen Problemen zum Chef zu gehen. Vor allem passiert nicht ein Phänomen, das ich häufig erlebe: Im Team gleichen die Kollegen eine durch eine psychische Belastung ausgelöste Minderleistung aus, was dazu führt, dass alle Kollegen dauerhaft mehr leisten als sie eigentlich können und wollen. Das kann jedes noch so gute Team vor eine Zerreißprobe stellen. Je früher erkannt, angesprochen und unterstützt wird, desto arbeitsfähiger bleibt das gesamte Team. Eine Art Handlungsleitfaden bietet das „H-I-L-F-E Konzept“, das vom BKK Dachverband und der Familien-Selbsthilfe Psychiatrie entwickelt wurde. Der umfassende Leitfaden enthält neben Basisinformationen über psychische Erkrankungen eine Handlungshilfe für Vorgesetzte.

    Das „H-I-LF-E Konzept“: Ein Handlungsleitfaden für Führungskräfte für den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitern

    Schritt 1: Hinsehen

    Der erste Schritt ist, so banal es klingen mag, nicht nur wahrzunehmen oder zu bemerken, dass ein Problem vorliegen könnte, sondern wirklich hinzusehen. Oft bemerken wir irritierend wirkende Verhaltensweisen bei den Menschen um uns herum, messen ihnen jedoch entweder nicht genug Bedeutung zu oder gehen ihnen gezielt aus dem Weg. Die Folge ist, dass das Verhalten entweder ignoriert oder hinter dem Rücken der betroffenen Person zum Thema gemacht wird. Stattdessen sollten Sie als Führungskraft hellhörig werden („Könnte auch eine psychische Belastung hinter dem Verhalten stecken?“) und so früh wie möglich ein Vier-Augen-Gespräch suchen. Die beobachteten Verhaltensweisen sollten an konkreten Situationen beispielhaft veranschaulicht werden, so dass es für Ihren Mitarbeiter konkreter und nachvollziehbarer wird. Interpretationen, Verallgemeinerungen, Beurteilungen, Vorwürfe und psychiatrische Begriffe gilt es zu vermeiden. Ziel ist es, die Unterstützung des Unternehmens zu signalisieren, selbst wenn der Mitarbeiter dies zunächst ablehnt.

    Wenn ein Mitarbeiter Ihre Einschätzung nicht teilt oder Ihre Sorgen von sich weist, dann versuchen Sie nicht, ihm auf Biegen und Brechen „beizubringen“, das Ihre Wahrnehmung die richtige ist und der andere doch bitte einsehen soll, dass er ein psychisches Problem hat. Erstens können Sie sich irren und es steht tatsächlich eine relativ harmlose Erklärung hinter dem Verhalten. Es kann auch sein, dass Sie „den richtigen Riecher“ haben, aber der Mitarbeiter noch Zeit braucht, sich ihnen (oder jemand anderem gegenüber) zu öffnen.

    Denken Sie immer daran: Die Psyche gehört für uns zu den schützenswertesten Dingen. Und wenn im Betrieb eine Kultur herrscht, in der man sich lieber die Beine abhaken würde als zuzugeben, dass man depressive Symptome oder Panikattacken bei sich bemerkt, dann ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter zunächst jede in diese Richtung gearteten Andeutungen von sich weisen. Wichtig ist: Bleiben Sie dran und bieten Sie ggf. ein weiteres Gespräch in einem Abstand von 2-4 Wochen an.

    „Man sieht oft etwas hundert Mal, tausend Mal, ehe man es zum allerersten Mal wirklich sieht.“

    C. Morgenstern

    Schritt 2: Initiative ergreifen

    Reagiert der Mitarbeiter nicht auf das Hilfsangebot und bemerken Sie weiterhin das auffällige Verhalten, ist es als Führungskraft an der Zeit, deutlich Initiative zu ergreifen. In einem erneuten Gespräch sollte der Mitarbeiter nochmals auf sein Verhalten hingewiesen und diesmal auch aktiv Lösungsmöglichkeiten besprochen werden. Sowohl betriebliche als auch private Ressourcen können beleuchtet werden: „Gibt es vielleicht einen Kollegen, dem Sie sich anvertrauen können?“ Zudem sollten Betroffene nun auch dazu motiviert werden, interne oder externe Beratungsstellen aufzusuchen.

    “Initiative is doing the right thing without being told.”

    V. Hugo

    Schritt 3: Leitungsfunktion wahrnehmen

    Sie haben schon mehrere Gespräche versucht, aber es hat nichts gefruchtet? Der Mitarbeiter verhält sich weiterhin „komisch“? Dann ist es wahrscheinlich an der Zeit, den Hut der Führungskraft aufzusetzen und die Lenkungsfunktion wahrzunehmen. D.h. es ist nun wichtig, konkrete Arbeitsziele zu vereinbaren und Erwartungen (z.B. Inanspruchnahme einer Behandlung oder einer stützenden Maßnahme) zu formulieren. Nach dem Leitsatz „Hilfe zur Selbsthilfe“ sollten Sie dabei jedoch die Selbstverantwortung des Mitarbeiters betonen.

    „Wessen wir im Leben am meisten bedürfen, ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir [eigentlich] fähig sind.“

    R. W. Emmerson

    Schritt 4: Führungsverantwortung- Fördern und Fordern

    Ein häufiger Fehler, im Umgang mit psychisch erkrankten Menschen ist es, sie wie Kinder zu behandeln, indem man ihnen bestimmte Aufgaben und Verantwortung entzieht „das kriegt er nicht (mehr) hin“. Ein weiterer häufiger Fehler ist, genau das Gegenteil zu tun: „Der muss das gebacken kriegen, das ist sein Job“. Viele Betroffene sind jedoch um einiges arbeitsfähiger, wenn man die Arbeitsbedingungen an die gegebene Leistungsfähigkeit anpasst. Dabei ist eine gesunde Balance zwischen Fördern und Fordern bzw. Unter- und Überforderung von großem Wert.

    Neben dem Zeigen von Geduld, Fürsorge und Verständnis sollten Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter weiterhin als erwachsene Person ernst nehmen und damit an bestimmten Leistungsanforderungen festhalten. Oft sind Betroffene nicht mehr in der Lage, sich aktiv um ihre Gesundheit zu kümmern. In solchen Fällen kann gut gemeinter Druck eine Bewegung anstoßen. Arbeitsanforderungen und Erwartungen sollten wenn möglich an die momentane Leistungsfähigkeit angepasst werden. Wichtig hierbei ist, getroffene Entscheidungen und Vereinbarungen transparent zu kommunizieren. Diese zu dokumentieren kann dabei helfen, Gedanken zu sortieren und sie konkret festzuhalten.

    „Fördern oder fordern? Fördern und fordern? Fördern durch fordern?“

    M. Montessori

    Schritt 5: Experten hinzuziehen

    Der letzte Schritt ist, Fachleute ins Boot zu holen. Als Führungskraft kommen Sie bei psychischen Erkrankungen häufig an Ihre Grenzen. Die Zusammenarbeit mit Helfern bietet die Chance, eine Eskalation einer psychischen Krise zu verhindern. Anlaufstellen sind z.B. Sozialberatungen, sozialpsychiatrische Dienste (SpDi), Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen, telefonische Beratungsdienste oder Betriebsärzte. Dieser Schritt ist im „H-I-L-F-E Konzept“ als Stufe 5 formuliert.

    Meine Erfahrung ist, dass es sich lohnt, betriebliche und außerbetriebliche Helfer möglichst früh einzubeziehen. Nicht selten komme ich zu Beratungsaufträgen, in denen Vorgesetzte bereits seit mehreren Jahren mit einem belasteten Mitarbeiter versuchen, allein alles hinzukriegen und sich erst sehr, sehr spät an die Personalabteilung, den Betriebsarzt o.ä. wenden. Meist ist in solchen Fällen auch nicht die Empfehlung an den Mitarbeiter ausgesprochen worden, sich an adäquate Stellen im Betrieb oder außerhalb zu wenden. Meine Erfahrung zeigt: Wo alle möglichst frühzeitig offen miteinander kommunizieren und gemeinsam schauen, wie die Arbeitsfähigkeit wieder hergestellt werden kann, gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es eine gute Lösung für alle Beteiligten gibt. Denn das ist letztendlich die Voraussetzung dafür, dass ein fähiger Mitarbeiter dem Betrieb erhalten bleibt und dass der Mitarbeiter die Sicherheit hat, dass er und sein Arbeitsplatz perspektivisch auf festem Grund stehen.

    Fasst man die Schritte zusammen, würde das konkret folgenden Ablauf bedeuten:

    1. Hinsehen

    Sie bemerken, dass Mitarbeiter X in letzter Zeit z.B. mehr Fehltage hat als sonst. Wenn er bei der Arbeit ist, macht er einen gehetzten und müden Eindruck. An seinem äußeren Erscheinungsbild kann man schon morgens erkennen, wie der Tag heute laufen wird. Er erledigt Aufgaben zu spät oder nicht hinreichend. Sie suchen ein Vier-Augen-Gespräch und erklären ihm Ihre Wahrnehmung. Dabei beziehen Sie sich auf konkrete Verhaltensweisen und Situationen, ohne ihn als Person infrage zu stellen. Sie signalisieren Ihre Unterstützung und bieten ggf. einen weiteren Gesprächstermin an. Gerne kann der Mitarbeiter freiwillig auf Sie zukommen.

    2. Initiative

    Ein paar Wochen vergehen und Sie bemerken, dass die Verhaltensweisen des Mitarbeiters weiter bestehen oder sogar noch schlimmer geworden sind. Sie suchen erneut ein Gespräch und besprechen diesmal konkrete Lösungs- und Hilfsangebote. Sie motivieren ihn dazu, soziale Unterstützung einzuholen.

    3. Leitungsfunktion wahrnehmen

    Sie geben dem Mitarbeiter wieder Zeit, etwas zu verändern. Falls Sie das Gefühl haben, dass die Gespräche nicht den gewünschten Erfolg hatten, ist es an der Zeit, in die Rolle der Führungskraft zu wechseln. Sie besprechen, welche Erwartungen Sie hinsichtlich der Inanspruchnahme von Unterstützungsmaßnahmen haben und räumen dem Mitarbeiter Eigenverantwortung ein.

    4. Führungsverantwortung

    Bestimmte Aufgaben scheinen den Mitarbeiter in der jetzigen Situation zu überfordern. Sie entlasten ihn in diesen Fällen und kommunizieren das transparent, sodass der Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen kann. Möglicherweise bieten Sie ihm gleich an, die entzogenen Aufgaben wieder übernehmen zu können, sobald er sich wieder bereit dafür fühlt. Andere Aufgaben klappen noch ganz gut und sollten aufrechterhalten werden. „Ich sehe, dass sie dieses und jenes noch sehr gut meistern. Ich traue Ihnen zu, da weiterzumachen.“

    5. Experten hinzuziehen

    Sie haben dem Mitarbeiter ausreichend Zeit gegeben, haben versucht, eine gute Balance zwischen Fördern und Fordern zu erreichen. Dennoch haben Sie das Gefühl, an Ihre Grenzen zu kommen, zumal der Mitarbeiter weiterhin Leistungseinbußen zeigt und einen weiterhin gehetzten, müden und überforderten Eindruck macht. Sie entscheiden sich, Fachleute ins Boot zu holen.

    Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie man das H-I-L-F-E Konzept konkret anwenden könnte. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass jeder Mensch individuell ist und es im Grunde keine goldene Regel dafür gibt, was zu tun ist. Dennoch können Sie sich als Führungskraft an den genannten Schritten orientieren, um nicht nur Ihren Mitarbeitern, sondern auch sich selbst die Bewältigung solcher Situationen etwas leichter zu machen.

    BONUSMATERIAL: Ihre Ressourcen zum Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern

    Der Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern ist und bleibt eine schwierige Aufgabe. Um Ihnen diese Aufgabe etwas zu erleichtern, finden Sie hier, für den Fall der Fälle, einen Gesprächsleitfaden zum Download sowie einen Link zum lesenswerten 90-seitigen „H-I-L-F-E Konzept“:

    Meinen Gesprächsleitfaden downloaden

    Mein Link zum „H-I-L-F-E Konzept“

  • Gesunde Organisation, Stress bewältigen, Resilienz fördern

    Sind denn hier eigentlich alle im Stress?

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Ein kurzer Blick auf die neue Modekrankheit der Nation.

    „Stress im Job zwingt viele in die Knie“, „Volkskrankheit: Stress“, „So bewältigen Sie den Stress“… wer heutzutage die Zeitung aufschlägt, wird immer wieder mit solchen und ähnlichen Schlagzeilen konfrontiert. Gesundheitsmagazine sind voll davon, die Tagespresse genauso, Krankenkassen bieten „Anti-Stress-Coaching“ inzwischen sogar schon online an und die Regale der großen Buchhändler ächzen regelrecht unter der Fülle an Ratgebern und Helferlein zum Thema Stress.

    Aber woher kommt diese gefühlt sehr plötzliche Übermacht dieses Begriffs in unserem Alltag? Wann haben Sie sich das letzte Mal gestresst gefühlt? Und berichten nicht auch Ihre Kollegen oder Mitarbeiter von ihrem ständigen Stress im Beruf?

    [dt_gap height=“10″ /]

    Der Versuch eines objektiven Blickes auf ein subjektiv erlebtes Phänomen

    Der Biochemiker Hans Selye (1907 – 1982), beschreibt Stress zunächst objektiv als eine „unspezifische Reaktion des Körpers auf jede Anforderung, die an ihn gestellt wird“. Darüber hinaus unterscheidet er zwischen den Polaritäten „Eustress“ (positivem Stress) und „Distress“ (negativem Stress). Die Wahrnehmung von Stress als positiv oder negativ hängt dabei von einer Vielzahl individueller Faktoren ab.

    Das heißt zunächst einmal: Stress an sich ist gar nicht immer nur so negativ, wie wir vielleicht denken. Nach dieser Definition stellt es für unseren Körper nämlich z.B. auch Stress dar, frisch verliebt zu sein: das Herz pumpt unter großer Belastung, der Puls rast und der Blutdruck steigt. Aufgrund des ausgeschütteten Dopamins und Serotonins wirkt dieser Zustand jedoch positiv auf unsere Psyche – was wir sicher alle bejahen können.

    Die körperliche Reaktion auf Stress besteht z.B. in der Ausschüttung von Stresshormonen wie Adrenalin, welche den Körper in einen Alarm- und Fluchtbereitschaftszustand versetzen. Der Puls und der Blutdruck steigen ebenfalls, jedoch bereitet der Körper sich auf Angriff, Verteidigung oder Flucht vor. Wir funktionieren dann im Autopilotenmodus, müssen nicht viel denken, handeln mehr oder minder automatisch. Das ist grundsätzlich gut so. Stellen Sie sich einmal vor, Sie würden die Strasse überqueren, weil Sie das herannahende Auto übersehen haben und fangen dann erst mal an, zu berechnen, wie schnell das Auto wohl fährt, um auf dieser Basis die bewusste Entscheidung zu treffen, ob Sie lieber nach hinten, nach vorn oder zur Seite ausweichen sollten. Ehe Sie das geschafft hätten, wären Sie bereits überfahren! In echten Anspannungssituationen hilft unser biologisches Stresssystem, weil es uns in erhöhte Alarmbereitschaft versetzt, wir total wach und konzentriert sind und sehr sehr schnell handeln können. Während dieser Zeit, in der wir regelrecht „unter Strom“ stehen, fährt unser Körper gleichzeitig alle Funktionen runter, die für den „Extremzustand“ nicht benötigt werden, wie z.B. das Immunsystem oder die Verdauung. Deswegen kommt es bei länger anhaltendem Stress auch zu den bekannten Folgeerkrankungen: wir bekommen Herz-Kreislauf-Beschwerden, Kopfschmerzen und Erkältungen, können uns schlecht konzentrieren und werden vergesslich, sind gereizt, lustlos und schnell überfordert und neigen zu Unruhe, Schlafstörungen und Unfällen.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“20″ /]

    Stress ist allgegenwärtig – wieso eigentlich?

    So viel zur Definition. Es bleibt jedoch die Frage, warum dieses schon als „Volkskrankheit“ verschriene Konstrukt momentan so unseren Alltag zu dominieren scheint.

    Die Antwort darauf liegt zumindest ein bisschen in den gesellschaftlichen Veränderungen unserer Zeit. Was antworten Sie in der Regel, wenn Sie gefragt werden, ob Sie auch gerade so im Stress sind? Rufen Sie genervt „Jaa“ ? Sagen Sie prinzipiell „Nein“, vielleicht auch weil Sie denken, dass das Leben Ihrer Freundin, die den Job, drei pubertierende Kinder und die Pflege der Großmutter souverän jongliert, ja vielmehr nach Stress schreit und Sie selbst im Vergleich dazu zum Gestresst-sein wohl kaum berechtigt sind? Oder sagen Sie eventuell „Ja“, obwohl Sie sich gerade wirklich einmal nicht gestresst fühlen, weil Sie befürchten, das Gegenüber könnte Sie für einen unambitionierten Faulpelz halten, wenn Sie tatsächlich so ein Lotterleben führen?

    Mit keiner dieser Antworten wären Sie allein.

    Werfen wir einen Blick auf unsere Vorfahren: Der Steinzeitmensch war – materiell betrachtet – deutlich schlechter ausgestattet, als wir es heute sind. Er hatte eine Frau, die ihm Beeren pflückte, eine Höhle und etwas, das ihn warm hielt und die täglichen Sorgen bestanden darin, Wild zu erlegen, um die Kinder durchzufüttern. Akuter Stress entstand vor allem dann, wenn es nötig war: Im Angriff oder auf der Flucht vor dem Feind oder der Beute.

    So langweilig sich das vielleicht anhören mag: All das, was wir als Annehmlichkeiten betrachten, blieb unseren Vorfahren an potenziellen Stressoren erspart. Denn wie heißt es so schön: Wer die Wahl hat, hat die Qual. Die Möglichkeiten, die sich uns bieten -kombiniert mit all dem, was wir tun sollten und oftmals perfektionistischen Zielen – machen Auswahl und Entscheidung zu einem wahren Kraftakt. Wir sind stets erreichbar, wollen weder beruflich noch privat irgendetwas im Leben verpassen, sehen uns mit atemberaubenden Weltreise-Fotos unserer Facebook-Bekanntschaften konfrontiert und verfolgen die scheinbar vergoldeten Karrieren ehemaliger Kommilitonen oder von Bekannten und Freunden auf Xing.

    [dt_gap height=“10″ /]

    Nur ein Beispiel: Stern TV brachte am 28.10.15 einen Beitrag mit dem Titel „Wie das Smartphone unseren Alltag bestimmt“. Aufnahmen der gleichen öffentlichen Orte vor ein paar Jahren und heute wurden verglichen. Das Ergebnis: die Menschen haben sich damals unterhalten, eine Zeitung gelesen, beim Warten auf einen Freund einfach die Nase in die Sonne gestreckt und die Augen geschlossen. Sie haben nicht auf ihr Handy geschaut. Sie konnten keine Emails checken. Sie wurden im Gespräch nicht von den ständig piepsenden Whats-App Nachrichten unterbrochen. Sie konnten kurze Momente des Leerlaufs zur Entspannung nutzen und empfanden bei der kleinsten Pause keinen Drang zum Griff in die Jackentasche. Stress und Burnout waren damals weniger ein Thema als heute.

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    Die Ansprüche, die wir an uns selbst und unser Leben stellen, steigen ebenso wie die Ansprüche, die an uns gestellt werden. Unaufhaltsam. Wer heute als Absolvent glänzen will, der sollte den perfekten Abschluss mit Top-Notendurchschnitt, Stipendien und zwei bis drei Jahre Berufserfahrung mitbringen, mehrere Auslandsaufenthalte vorweisen und im besten Fall jung, flexibel und arbeitshungrig sein. Die schieren Möglichkeiten verführen uns zu anhaltender Selbstoptimierung, der Konkurrenzkampf in einer globalisierten und technisierten Welt schafft Möglichkeiten, aber bringt in der Regel auch Daueranspannung mit sich. Mit einem Akronym wird diese Welt beschrieben: VUCA. Diese vier Buchstaben stehen für eine Umgebung, in der Informationen und Wissen keine prognostische Aussagekraft mehr besitzen, weil die Rahmenbedingungen sehr schnell wechseln und Vieldeutigkeit allgegenwärtig ist. Die Konsequenz sind Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz), eben kurz VUCA.

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    Die „Leitkrankheiten“ des 21. Jahrhunderts sind nicht viral, sondern neuronal. Moderne Menschen sind weniger infekt-, dafür mehr infarktgefährdet.“ (Byung-Chul Han)

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    Stress kann krank machen, muss er aber nicht.

    Fakt ist: Stress ist allgegenwärtig. Aber wie bereits beschrieben kann er sowohl positiv und leistungssteigernd als auch negativ und regelrecht gesundheitsgefährdend sein. Krank macht er in der Regel dann, wenn er dauerhaft ist und kein Ausgleich stattfindet. In der Steinzeit war dieser Ausgleich nicht nur in Form von Ruhepausen vorhanden, sondern Stress fand in Situationen statt, in denen unsere Vorfahren in Bewegung waren. So konnten Adrenalin und Cortisol direkt durch diese Bewegung wieder abgebaut werden. Unser Problem heute besteht darin, dass die ursprünglichen Stressmechanismen noch immer die gleichen sind, wir aber häufig weder mental, noch emotional etwas dafür tun, mit dem Stress umzugehen. Und die meisten von uns lassen auch der Bewegung eine zu geringe Bedeutung in unserem Alltag zukommen. Dementsprechend jagt für uns eine Herausforderungssituation die andere, Adrenalin und Cortisol werden immer weiter in den Körper gepumpt und die entsprechende Abbaumöglichkeit fehlt. Das heißt im Umkehrschluss, wir brauchen niemanden, der uns den Stress ganz abnimmt, aber wir sollten einen gesunden Umgang mit ihm pflegen. Kurz gesagt ist es notwendig, die Balance zwischen Anspannung und Entspannung zu finden, um Anforderungen meistern zu können, statt sie als Überforderung wahrzunehmen. Es geht um bewusst getätigte Investitionsprozesse (in sich, seinen Körper, seine Psyche und damit in das, was einem Sinn macht und Zufriedenheit stiftet). Und auch im modernen Chaos ist es möglich, sich bewusst Auszeiten, Verschnaufpausen und ausreichend Sport in den Alltag einzubauen, dazu braucht es weder eine Höhle, noch ein Lagerfeuer, sondern es genügen meist ganz einfache Kleinigkeiten.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“20″ /]

    Wer das eigene Stress- und Ressourcenmanagement im Griff haben will, braucht zunächst eine Bewusstheit

    Um in diesen turbulenteren Phasen im richtigen Moment gegensteuern zu können, ist es notwendig, Stressoren rechtzeitig als solche zu identifizieren und ihnen angemessen zu begegnen. Oft liegt die Schwierigkeit genau in diesem Punkt. Fragen Sie sich doch einmal:[dt_gap height=“10″ /]

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Wie oft merken Sie eigentlich rechtzeitig, dass sie gestresst sind?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ist es nicht oft so, dass Sie schon tief im Stress stecken oder ihn gerade hinter sich gebracht haben, wenn Ihnen auffällt, dass sie sich zu viel zugemutet haben?[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Welche Frühwarnzeichen kennen Sie von sich, die Ihnen Daueranspannung anzeigen? Damit meine ich nicht die verspannte Schulter, die Ihnen anzeigt, dass Ihre Stressampel bereits auf „rot“ steht, sondern die Anzeichen, die Ihnen anzeigen, dass Ihre Stressampel von „grün“ auf „gelb“ umgeschaltet hat! Darauf haben die wenigsten Menschen sofort Antworten. Sie merken die zu hohe Stressbelastung nämlich erst dann, wenn gar nichts mehr geht.[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“20″ /]

    Stresswahrnehmung ist subjektiv

    Ebenso wichtig ist es, sich bewusst zu machen, dass die Wahrnehmung von Stress sehr subjektiv ist und stark durch die Persönlichkeit und die eigene Einstellung beeinflusst wird. Das bedeutet nicht, dass es eine „gestresste Persönlichkeit“ und eine „gelassene Persönlichkeit“ gibt, sondern vielmehr, dass zwei Personen verschiedene Situationen als stressig empfinden können. Der Vergleich mit anderen ist also keine gute Idee und führt im Zweifel zu noch mehr Stress, wenn man sich wundert, warum andere immer so scheinbar gelassen ihren Aufgabenberg bewältigen, während man selbst schon das Gefühl hat zu ersticken. Bleiben Sie daher bei sich und Ihrem eigenen Stressempfinden.

    Im beruflichen Alltag bedeutet das zum Beispiel für Führungskräfte, dass Sie nicht zwangsläufig an der Aufgabenverteilung erkennen können, ob Ihr Mitarbeiter davon gestresst sein wird. Betrachtet man beispielsweise das Halten eines Vortrages, kann die Wahrnehmung sehr unterschiedlich ausfallen.

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    Stellen Sie sich vor, Sie sind von der Arbeit Ihres Mitarbeiters Herrn Schröder begeistert und tragen ihm daher auf, bei der nächsten Mitarbeiterversammlung seine herausragenden Ergebnisse zu präsentieren. Sie möchten seine Leistung wertschätzen und ihm hier eine angemessene Plattform bieten, auch den anderen Kollegen sein Können zu demonstrieren. Herr Schröder selbst hat jedoch schon im Studium Vorträge gehasst, bekommt schon Tage vorher Bauchschmerzen und empfindet besonders in diesem Zusammenhang eine Präsentation seiner Ergebnisse als Protzerei. Er fürchtet sogar, die anderen Kollegen könnten ihn für überheblich halten, wenn Sie ihn als glänzendes Beispiel hervorheben. Somit muss er nicht nur den Vortrag vorbereiten, was ihm zusätzliche Arbeit beschert, sondern sieht sich auch ständig mit seiner Angst konfrontiert. Da Herr Schröder eher eine ruhige Person ist, möchte er Sie auch nicht vor den Kopf stoßen und berichtet Ihnen daher nichts von seinen Sorgen.

    [dt_gap height=“10″ /]

    Sie sehen: Es ist nicht einfach zu erkennen, was Stress für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet. Als Unterstützung gibt es jedoch verschiedene Indikatoren, an denen ein Vorgesetzter oder auch Kollegen erkennen können, wann ein Mitarbeiter fehlbeansprucht ist, um dem rechtzeitig entgegenwirken. Wenn Sie also nicht gleich merken, dass Herr Schröder von Ihrem Angebot nicht ganz begeistert ist, könnten Sie in einem Gespräch ein paar Tage später herausfinden, wie es ihm mit der Aufgabe geht.

    Stress kann sich kurzfristig auf ähnlichen Ebenen äußern wie langfristig: wir zittern, haben Kopf- oder Rückenschmerzen, stottern oder knirschen mit den Zähnen, haben Herz-Kreislauf Probleme, Schlafstörungen oder häufig Infekte, verspüren Angst, Nervosität und Gereiztheit und stehen teilweise sogar regelrecht unter Schock. Gleichzeitig fällt es und schwer uns zu konzentrieren und wir haben vielleicht sogar Albträume. Das kann man manchmal von außen beobachten, noch viel wichtiger ist es jedoch, dass Jeder einzelne von uns auf sich selbst achtet, denn wir selbst können am ehesten erkennen, wie es uns geht. Dafür müssen die eigenen Antennen geschult werden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“20″ /]

    Total im Stress? Das können Sie tun!

    Nicht immer ist es möglich, Stressauslöser abzuwenden. In solchen Momenten sollte der erste Schritt die Erkenntnis der Überforderung selbst darstellen. Gestehen Sie sich ein: Es ist gerade echt zu viel! Dann können Sie viel leichter nach den Ursachen suchen und prüfen, was es für Sie möglicherweise zu ändern gilt.

    Um dann aktiv zu werden und die richtigen Notfall-Maßnahmen für das eigene Wohlbefinden einzuleiten, braucht man ein bisschen Übung. Einen kleinen „Erste-Hilfe-Koffer“ haben wir Ihnen mit den nachfolgenden fünf Hinweisen zusammengestellt:[dt_gap height=“10″ /]

    1. Resilienz stärken. Resilienz gehört zu den persönlichen Ressourcen, die gefördert werden können. Stellen Sie sich einen Baum im Sturm vor: je dicker der Stamm, desto mehr Kraft hat der Baum den zerrenden Kräften des Windes entgegenzusetzen. Sie können aktiv dafür sorgen, dass Ihr persönlicher Stamm jeden Tag ein bisschen wächst und sich so auch in turbulenten Zeiten immer besser auf Ihre eigenen Kräfte verlassen. Eine praktische Übung ist es, sich in einer schwierigen Situation, in der ein Problem oft unüberwindbar erscheint, den Blick zurück zu werfen. Jeder von uns hat im Leben schon Hürden und schwierige Stresssituationen gemeistert – und war dabei vermutlich selbst überrascht, was Körper und Psyche leisten können, wenn Sie müssen. Rufen Sie sich in einer Stresssituation Ihre Erfolge in Erinnerung. Das setzt neue Kräfte frei und stärkt Ihr Gefühl für die eigene Wirksamkeit, das in Stresssituationen meist verloren geht.

    2. Grenzen setzen und mit persönlichen Kräften sorgsam umgehen. Viele Beschäftigte haben heute ausreichend Autonomie am Arbeitsplatz, sie schaffen es vor dem Hintergrund von Kennziffervorgaben, Projektbedingungen oder Leistungszulagen aber nicht, gesundheitszuträgliche Arbeitszeiten und eine ausgeglichene Balance von Arbeit und Privatleben zu sichern. Abhilfe können regelmäßige kurze Auszeiten von 5 Minuten am Tag schaffen, die Sie in sich selbst investieren. Dies kann eine Tasse Tee, ein Spaziergang oder nur ein Atemzug sein. Ein paar Anregungen finden Sie HIER.

    3. Kritische Selbsteinschätzung korrigieren. Es ist wichtig, sich realistisch, aber nicht perfektionistisch zu betrachten: Was ist für Sie unter welchen Bedingungen machbar und was nicht? Hierbei können auch Fremdurteile der Familie, Freunde oder auch eines professionellen Coachs hilfreich sein. Machen Sie bewusst Abstriche und sagen Sie sich (wenn Ihnen solche Sätze helfen): „Ich entscheide mich bei dieser Aufgabe, nur 80 Prozent zu geben, damit ich dauerhaft leistungsfähig bleibe. Davon haben am Ende alle mehr“!

    4. Soziale Unterstützung. Wann haben Sie das letzte Mal eine gute Freundin/ einen guten Freund getroffen und völlig ohne Zeitdruck einen Nachmittag mit ihr/m verbracht? Wie ging es Ihnen danach? Stress bewältigen heißt nicht, keine Termine mehr zu haben und nur noch zu Hause auf dem Meditationskissen zu sitzen. Soziale Kontakte helfen uns, stärken uns den Rücken und sorgen für Ausgleich. Pflegen Sie diese Kontakte also und treffen sie regelmäßig Entscheidungen zu Gunsten einer solchen Verabredung. Machen Sie am besten direkt, wenn Sie das hier lesen, eine Verabredung aus.

    5. Individuelle Stressbewältigungsstrategie. Finden Sie die für Sie maßgeschneiderte Strategie, die Ihnen einen angemessenen Ausgleich verschafft. Das können Yoga, autogenes Training, Sport o.Ä. sein. Hilfreich ist alles, was Ihnen guttut. Wichtig ist nur, dass Sie das, was Sie sich aussuchen, regelmäßig machen und nicht sofort aufschieben, wenn der Workload steigt. Ihre persönlichen Ich-Auszeiten müssen Pflicht sein und nicht der erste Programmpunkt, der in Zeiten von Trubel von der To-Do Liste fliegt![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“20″ /]Beim Lesen des Artikels haben Sie gesehen: Ja, die Zeiten sind heute anders als in der Steinzeit. Wir wollen, können und müssen mehr bewältigen, als „lediglich“ zu jagen, Beeren zu pflücken und die Kinder zu hüten. Aber deswegen müssen wir uns dem Stress weder ergeben, noch eine Höhle suchen, in der wir uns verkriechen können. In regelmäßigen Abständen den Fuß vom Gas zu nehmen, sich auf das Wesentliche zu besinnen, kleine Momente der Ruhe und des Genusses wertzuschätzen, das Unmögliche nicht möglich machen zu wollen und danach zu handeln – all das hilft und sorgt dafür, dass wir auch in turbulenten Zeiten einen kühlen Kopf bewahren können. Der Mensch hat zwar eine lange Geschichte, ist aber ein ziemlich anpassungsfähiges Tierchen – nutzen Sie das![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Gesunde Führung – Das Zukunftspotenzial für Unternehmen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Kennen Sie solche Situationen: Sie schauen auf die Uhr, das nächste Meeting startet schon in 10 Minuten, der Schreibtisch ist völlig überfüllt und die To-Do-Liste wächst mit jeder neu-eintreffenden E-Mail gen Himmel? Im Nacken sitzt Ihnen das kommende Quartalsgespräch, bei dem Sie mit Leistung punkten möchten, um sich für die anstehende Beförderung zu qualifizieren oder auch irgendwann einmal mit dem Chef über das Gehalt zu verhandeln? Dann meldet sich noch ein Mitarbeiter, in dem Sie zwar Potenzial erkennen, das Sie auch gerne fördern möchten, für dessen Probleme Sie aber gerade gar keinen Kopf haben?

    Kennen Sie, oder? Dachte ich mir schon. Und in all diesem Trubel werden Sie auch noch mit ständig neuen Anforderungen an Sie als Führungskraft konfrontiert- heute mit dem Thema „gesunde Führung“. Schon davon gehört? Falls nein, sind Sie in guter Gesellschaft. Aber: Weiterlesen lohnt sich![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Fakt ist: Gesundheit ist das wichtigste Gut, das wir haben. Ohne gesunde Mitarbeiter kein erfolgreiches Unternehmen, ohne gesunde Chefs keine gute Führung und viel entscheidender: ohne Gesundheit, kein lebenswertes Leben.

    Gesundheit – das bedeutet nicht nur, dass man keinen Schnupfen, keine Schmerzen und kein Rückenleiden hat. Mit dem Wandel der Arbeitswelt hin zu digitaler Schnelllebigkeit und wachsendem Konkurrenzdruck wird insbesondere die psychische Gesundheit immer wichtiger und gerät somit zunehmend auch in den unternehmerischen Fokus.

    Und während die Verbreitung psychischer Erkrankungen stetig wächst, wird das gesunderhaltende Potenzial der Arbeitsgestaltung und der Führungskraft selbst immer intensiver erforscht. Laut einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (2013) steigert gesunde Führung das Wohlbefinden und das Engagement der Mitarbeiter – sowie in weiterer Folge die Unternehmensleistung – in erheblichem Maße.

    Schätzen Sie doch mal: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Einfluss von gesunder Führung für die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern (in Prozent)?

    Gesunde Führung reduziert die Kündigungsabsicht der Mitarbeiter um bis zu 75%, das destruktive Engagement um 63% und die Resignation um 52%. Beeindruckend, nicht wahr?

    Umso unglaublicher ist es, dass die Forscher aus St. Gallen auch ermittelt haben, dass gesunde Führung keineswegs in Unternehmen angekommen und als „Wunderwaffe“ erkannt worden ist: Ein gesunder Führungsstil konnte nur in 2% der untersuchten Unternehmen tatsächlich als gut etabliert festgestellt werden. Und der Stressreport (2012) zeigt, dass Deutschland im EU-27-Durchschnitt in dem Punkt „Unterstützung durch Vorgesetzte“ noch weit zurückliegt.

    Wissen deutsche Führungskräfte tatsächlich schlichtweg nicht, was das ist? Offenbar!

    Die im September 2012 gestartete Initiative für neue Qualität der Arbeit führte eine Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews durch, wobei Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen befragt wurden. Als eines der zentralen Ergebnisse stellte sich heraus, dass die Führungskräfte selbst die Kriterien „guter Führung“ nicht einmal zur Hälfte erfüllt sahen und, noch schlimmer, häufig die Kriterien gesunder Führung nicht einmal kannten.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Was heißt eigentlich gesunde Führung?

    Es ist wie so oft: viele Autoren geben hierauf verschiedene Antworten.Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin gibt die folgende. Gesunde Führung setzt sich zusammen aus:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Dem Umgang der Führungskraft mit der eigenen Gesundheit[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeitsbedingungen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der gesundheitsförderlichen Interaktion mit den Mitarbeitern[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der Unterstützung und Realisierung betrieblicher Gesundheitsförderung[/dt_list_item]
    [/dt_list][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Was hat denn meine eigene Gesundheit mit meinen Mitarbeitern zu tun?

    Eine ganze Menge! Sie selbst sind als Führungskraft in Ihrer Rolle im betrieblichen Alltag meist stark gefordert. Für Ihre Mitarbeiter können Sie dann gut da sein, wenn Sie Ihr eigenes Stress- und Ressourcenmanagement gut im Griff haben. Wie wollen Sie einen Blick für Ihre Mitarbeiter entwickeln, wenn Sie selbst vor lauter Stress und Hektik nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht? Wie wichtig dieses Prinzip ist, wird jedem klar, der im Flugzeug sitzt und die Instruktionen der Stewardessen vor dem Start nicht ignoriert. Dort wird man aufgefordert, im Falle einer Notsituation sich zunächst selbst die Atemmaske überzustülpen – noch bevor Sie Ihren Sitznachbarn (und seien es Kinder) helfen. Und es gibt noch einen weiteren Grund. Der klingt abgedroschen, stimmt aber: Sie sind ein Vorbild. Ihre Mitarbeiter schauen sehr genau, ob Sie Ihre Pause einhalten, wie Sie mit Unterbrechungen oder eigentlich unmöglichen Aufträgen umgehen, ob Sie selbst dauerhaft bis spät am Abend arbeiten, wie sehr Sie Ihrer Gesundheit Vorrang geben usw. Daher gilt, Schritt Eins auf dem Weg zur gesunden Führung lautet: Fassen Sie sich an die eigene Nase!

    Tipp für die Praxis: Versuchen Sie, gesundheitliche Belastungen bei sich selbst wahrzunehmen und zu benennen. Werden Sie sich bewusst, woran Sie bei sich selbst beobachten und bemerken können, dass Sie gerade eine erhöhte Belastung haben. Streichen Sie regelmäßig Ihre Mittagspause? Lesen Sie Emails regelmäßig auch noch nach Feierabend? Liegen Sie nachts wach und grübeln? Reicht Ihnen am Ende ein Wochenende nicht mehr, um sich erholt zu fühlen? Wenn Sie mögen, können Sie auch selbst einmal überlegen, wie sehr Sie ein Vorbild in Sachen Gesundheit für Ihre Mitarbeiter sind? Was sehen die, wenn sie sich Sie zum Vorbild nehmen? Gönnen Sie sich auch Pausen, einen erholsamen Kaffee, eine Portion Entspannung, um neue Energie zu tanken? Gibt es ein etabliertes Abschaltritual bei Ihnen? (Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang: Achtsamkeit. Mehr dazu HIER).[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen – was ist damit gemeint?

    Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen hat einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeiter. Neben Faktoren wie die Belastung durch Lichtverhältnisse, Lärm, Staub oder ähnliches zählt die Gestaltung der Arbeitsaufgabe zu den wichtigsten Faktoren. Gemeint ist damit einerseits die Bedeutsamkeit der Arbeit, aber auch Aspekte der Rollenklarheit und etwaige Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter. Erkennen Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Aufgabe und verfügen über angemessene Handlungsspielräume, hat dies nachweislich einen positiven Einfluss sowohl auf ihre Gesundheit als auch auf ihre Potenzialentfaltung und Produktivität.
    Tipp für die Praxis: Viele Führungskräfte, die ich kenne, würden sagen, dass Sie Mitarbeiter einbeziehen, Aufgaben nach den jeweiligen Kompetenzen der Mitarbeiter verteilen oder Ihnen Perspektiven aufzeigen. Fragt man die Mitarbeiter derselben Führungskräfte sieht das Bild schon ganz anders aus. Fragen Sie also häufiger nach: Wie schätzen es die Mitarbeiter ein? Was brauchen sie von Ihnen, damit sie ihre Arbeit gut machen können? Ein häufiges Manko: Es werden zwar Aufgaben übertragen, aber nicht die dafür notwendigen Entscheidungsbefugnisse. Schönes Beispiel aus der Praxis: Eine Mitarbeiterin in einem Customer Care Center bearbeitet Kundenanfragen, Entscheidungen trifft jedoch der Chef, der sehr viel außer Haus ist. Keine guten Arbeitsbedingungen, denn die Aufgaben stapeln sich bei der Mitarbeiterin, sie ist verärgert und hilflos zugleich. Prüfen sie also kritisch, ob übertragene Aufgaben und Verantwortungen von Ihnen auch mit den zur Erfüllung notwendigen Befugnissen übertragen wurden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Gesundheitsförderliche Interaktion – wie sieht das konkret aus?

    Halten Sie einen Moment inne und überlegen Sie: In was für einer Atmosphäre könnten Sie selbst gut arbeiten und sich wohlfühlen? Freundlichkeit und Respekt der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern wirken sich sowohl auf die Gesundheit als auch auf die Zufriedenheit nachweislich positiv aus. Das Ziel der Führungskraft sollte demnach in einer positiven Beziehung zu den Mitarbeitern liegen. Wenn Ihnen das gelingt, werden Sie aktiv zur Ressource für Ihre Mitarbeitern, denn soziale Unterstützung gehört zu den wichtigsten protektiven Faktoren, wenn es um die psychische Gesundheit von Menschen geht. Und so einfach sich das anhört, so oft ist das in meiner alltäglichen Beratungspraxis ein Problem. Konflikte werden nicht geklärt, in stressigen Zeiten nimmt sich der Chef keine Zeit für individuelle Gespräche (wenn überhaupt, werden sie schnell abgehandelt), das Betriebsklima leidet, weil jeder nur noch guckt, wie er die Arbeit schafft (aber sich keiner mehr Zeit für den so wichtigen 5-minütigen Plausch in der Kaffeeküche nimmt), Wertschätzung und Anerkennung finden zwar theoretisch alle wichtig und wünschenswert, praktisch gelebt wird es aber nicht (Wobei: Wie soll man dafür auch einen Blick entwickeln, wenn wir systematisch gelernt haben, Fehler auszumerzen und unser Blick für Fehler hypersensibel geschärft ist, Stolz auf Erreichtes aber mit „Eigenlob stinkt“ abgetan wird?).

    Tipp für die Praxis: Zeigen Sie Interesse am Wohlbefinden ihres Mitarbeiters, stärken Sie Ihren Mitarbeitern den Rücken und seien Sie wertschätzend in Wort und Tat! Im Alltag zählen die kleinen Gesten: Ihre Mitarbeiter werden auch es Ihnen auf Dauer danken, wenn Sie „Danke“ sagen, wenn Sie Ihnen gratulieren zu Erfolgen oder wenn Sie sich hier und da auch für Persönliches interessieren. Aber Achtung: Damit ist keine Lobhudelei gemeint. Ich erinnere einen ehemaligen Mitschüler. Dem habe ich bei einem Klassentreffen erzählt, ich würde Leadership-Programme konzipieren und durchführen. Der sagte dann, er halte von so etwas gar nichts. Immer, wenn sein Chef auf einem Führungsseminar gewesen sei, dann komme er und lobe ihn wie verrückt für Selbstverständlichkeiten oder selbst dann, wenn er selbst gar nichts gemacht habe. Sie sehen schon: Die Dosis macht das Gift.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Betriebliche Gesundheitsförderung- was heißt das für mich als Führungskraft?

    Lassen Sie es sich auf der Zunge zergehen: Die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter kann maßgeblich beeinflusst werden. Und zwar durch Sie. Nutzen Sie diese Chance und lassen Sie dieses Potenzial nicht ungenutzt verstreichen. Verschiedene Studien zeigten: Eine Verringerung der Krankheitstage trat nur dann ein, wenn die Führungskräfte selbst anerkannten, dass die Ursachen für Gesundheitsprobleme der Mitarbeiter nicht allein den Mitarbeitern selbst zuzuschreiben sind, sondern auch von den Arbeitsbedingungen beeinflusst werden. Wenn Sie also einmal von der Kraft gesunder Führung überzeugt sind, sollten Sie ein ganzheitliches Gesundheitskonzept im Unternehmen etablieren – es lohnt sich! (Mehr zum Thema Return on Investment betrieblicher Gesundheitsförderung lesen Sie HIER).
    Tipp für die Praxis: Unterstützen Sie selbst aktiv die Umsetzung von betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen und regen Sie für Ihren Bereich sinnvolle Maßnahmen an. Informationen, was hilfreich sein könnte, erfahren Sie von Ihren Mitarbeitern im direkten Gespräch oder in einem extra veranstalteten Gesundheitszirkel. Auch eine seriös durchgeführte psychische Gefährdungsbeurteilung, ein Gesundheitsbericht oder eine Mitarbeiterbefragung können Aufschluss darüber geben, wo der Schuh am meisten drückt.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Das Thema gesunde Führung hat viele Facetten. Dieser Artikel wollte und sollte Ihnen einen kurzen Überblick geben. Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern und Sie auf dem Laufenden zu halten, werden wir in den kommenden Monaten in einigen Beiträgen beleuchten, was es zu beachten gilt, was die Forschung an Neuigkeiten zu Tage bringt und Ihnen praktische Tipps und Instrumente für den Alltag an die Hand geben. Einer der wichtigsten: Lächeln verlängert Ihr Leben und das Ihrer Mitarbeiter! Das wussten schon die alten Chinesen. Und die Forschung bestätigt es. Und das Gute: Für unser Gehirn und die Ausschüttung der Hormone macht es keinen Unterschied, ob wir lächeln, weil uns danach ist, oder ob wir nur so tun als ob. In diesem Sinne viel Spaß beim Weiterlesen und einfach mal lächeln :-)[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition? (Teil 2)

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Betriebliche Gesundheitsförderung: zahlt sich das aus?

    Der erste Teil des Artikels hat gezeigt: Betriebliche Gesundheitsförderung ist nicht nur notwendig, sondern zeigt vor allem auch Wirkung. Trotzdem kostet das natürlich Geld. Zahlt sich diese Investition am Ende aus?

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    Senkung der Krankheitskosten und Fehlzeiten

    Der ökonomische Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung wird insbesondere durch die Ermittlung von Krankheitskosten und Fehlzeiten berechnet, und wurde in den vergangenen Jahren wiederholt belegt. Eine große Anzahl von Studien wurde inzwischen auch in Übersichtsarbeiten zusammengefasst und nach Qualitätskriterien beurteilt. Larry S. Chapman untersuchte bereits 2005 in einer Metaanalyse die Ergebnisse von 56 Evaluationsstudien umfangreicher Programme Betrieblicher Gesundheitsförderung aus dem Zeitraum 1982 bis 2005.

    Demnach können [dt_tooltip title=“Krankheitskosten und Fehlzeiten durch Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung um durchschnittlich 26% gesenkt werden“]Kamp, L. & Pickshausen, K. (2011). Regelungslücke psychische Belastungen schließen. [/dt_tooltip]. Seine Ergebnisse hat der Autor zuletzt im Jahr 2012 durch ein Update der Metaanalyse repliziert. Deutlich wird in den Studien auch: Zugleich erhöht sich die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch deren Leistungskraft und Produktivität.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Return on Investment

    Dieser Nutzen der Betrieblichen Gesundheitsförderung wurde zur Abschätzung des Einsparpotenzials den notwendigen Aufwendungen gegenübergestellt. Studienübergreifend konnte ein Return on Investment von 1:3 bis 1:6 festgestellt werden. Das heißt, dass pro eingesetztem Euro drei bis sechs Euro Ersparnis für das Unternehmen erzielt werden konnten.

    Bezogen auf die Krankheitskosten, stellte Larry S. Chapman in seiner Metaanalyse von 2005 einen ROI von 1:2 bis 1:6 fest. Bei den Fehlzeiten konnten sogar Kosten-Nutzen-Verhältnisse von bis zu 1:10 erreicht werden. Berücksichtigt wurden Daten zu den thematischen Schwerpunkten „Förderung der allgemeinen Gesundheit“, „Prävention psychischer Erkrankungen“ und „Prävention von Muskel-Skelett-Erkrankungen“. Pro Schwerpunkt wurden jeweils zwischen 300-400 Studien in die Analysen mit einbezogen. Auch wenn diese Studien größtenteils in den USA durchgeführt wurden, werden ähnliche Werte auch in ersten Zusammenstellungen von Projektveröffentlichungen für Deutschland erwartet.

    Einen positiven ROI erzeugen laut bisherigen Metaanalysen insbesondere breit angelegte Mehrkomponentenmodelle, die umfassend konzipiert und auf Mitarbeiter mit gesundheitlichen Risiken ausgerichtet sind, da hier das größte Einsparpotenzial vorhanden ist.

    Übersichtsartikel, die sich mit dem ökonomischen Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung speziell in Bezug auf psychische Erkrankungen befassen, sind bisher noch rar, da sich in der Regel das Hauptaugenmerk auf eine allgemeine Verbesserung des Gesundheitszustands richtet, statt gezielt auf die Reduktion psychischer Erkrankungen. Doch auch in diesen bisher seltenen Studien wird die positive Wirkrichtung deutlich: Professor Anthony LaMontagne von der Universität Melbourne veröffentlichte bereits im Jahr 2006 einen umfassenden Übersichtsartikel zum ökonomischen Nutzen betrieblicher Stressinterventionen, in den er 95 Einzelstudien einbezog, die alle von einem positiven Effekt betrieblicher Stressinterventionen berichteten.

    Ein verbessertes Klima, eine bessere Organisationsstruktur und eine bessere Gestaltung von Arbeitsplätzen wirken positiv auf wirtschaftliche Faktoren wie Effizienz und Produktivität. Die Unternehmenskultur allein kann einer aktuellen Studie zufolge für bis zu 31 Prozent des finanziellen Erfolgs des Unternehmens verantwortlich sein, was hauptsächlich durch erhöhtes Mitarbeiterengagement erklärt wird. Insbesondere die sehr erfolgreichen Unternehmen bewerteten in der Studie das Engagement ihrer Mitarbeiter als den wichtigsten Erfolgsfaktor ihres Unternehmens. Auch hier kann psychologischen Interventionen eine große Bedeutung beigemessen werden: Die durch psychologische Interventionen verbesserten Faktoren Commitment, Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und Qualitätsbewusstsein stehen nachweislich in Zusammenhang mit erhöhter Produktivität und damit sinkenden Fertigungskosten.

    Dies wurde unter anderem auch bei der Evaluation der betrieblichen Gesundheitsförderung des mittelständischen Unternehmens Meyra GmbH & Co KG gefunden: Angeregt durch den Wandel hin zur „gesunden Organisation“ nahm Meyra 2006 psychosoziale Interventionen in die Gesundheitsförderung mit auf. Es wurden Interventionen zum Verhalten von Führungskräften, zur Verbesserung der Kommunikation und Konfliktmanagement und für eine bessere Unternehmenskultur durchgeführt und durch Mitarbeiterbefragungen evaluiert. [dt_tooltip title=“Es konnten signifikante Zusammenhänge festgestellt werden.“]Baumanns, R.: Nachhaltiges BGM in kleinen und mittleren Unternehmen: Erfolgsfaktoren und Return on Investment[/dt_tooltip] Die Qualität der sozialen Beziehungen, das Commitment und das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter waren signifikant gestiegen und standen in Zusammenhang mit steigender Produktivität und damit sinkenden Fertigungskosten.

    Auch die Otto GmbH& Co KG setzt dabei auf ein umfassendes Programm zur Prävention von Krankheit und der Förderung der Gesundheit, basierend auf einer lebensphasenorientierten Personalpolitik mit entsprechenden Unterstützungsmöglichkeiten, Vorträgen und Workshops zu aktuellen Gesundheitsthemen und einer psychosozialen Beratungsstelle. Das Unternehmen selbst gibt an, für all diese Investitionen mit einem ROI von 1:4 oder höher zu rechnen.

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    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Employee Assistance Programme

    Immer populärer werden die sogenannten Employee Assistance Programme (EAPs), die in den USA bereits von 90 Prozent aller Großbetriebe genutzt werden. Es handelt sich hierbei um Programme zur qualifizierten Mitarbeiterberatung, die durch ein externes Unternehmen durchgeführt werden und den Mitarbeitern über alle Lebensbereiche hinweg ein optimales Beratungsangebot bieten. Bisherige Studien zur Effektivität von EAP Programmen wurden in den USA durchgeführt und konnten einen ROI von 1:2 bis 1:4 Dollar ermitteln. Eine groß angelegten Studie mit 11.576 teilnehmenden Beschäftigten zeigte, dass 95 Prozent der Teilnehmer mit dem Angebot zufrieden waren, 57 Prozent der Teilnehmer nach der Teilnahme am Programm eine erhöhte Arbeitszufriedenheit berichteten und bei 50 Prozent der Teilnehmer die Fehlzeiten zurückgingen sowie die Produktivität stieg. 60 Prozent der Teilnehmer hatten zu Beginn ihrer Teilnahme eine Depression. Durch das EAP Programm verringerte sich jedoch der Anteil der Personen mit leichten bis mittelschweren depressiven Symptomen um 48 Prozent. EAPs scheinen demnach insbesondere dann einen großen Mehrwert zu bieten, wenn es um die Prävention einer voll ausgeprägten Depression geht, indem den Mitarbeitern früh und effizient über ihre Probleme hinweg geholfen wird. Sie können, ebenso wie eine innerbetriebliche psychologische Sprechstunde, eine sinnvolle Ergänzung zu bestehenden Angeboten (z.B. des Betriebsarztes) sein und einen wichtigen Teil in einem ganzheitlichen BGM-Konzept darstellen.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Chancen ergreifen und dabei einen langen Atem beweisen

    Nach wie vor erkennen viele Unternehmer die Chancen, die in Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung liegen, noch nicht. In einer groß angelegten Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wurden die Unterstützung der Work-Life Balance, die Anerkennung der eigenen Leistung, die Gesundheitsförderung und die Einbeziehung in Entscheidungen von einem Großteil der Befragten überwiegend kritisch bewertet. Wer in diesem Bereich also vorbildlich voranschreitet, wirkt nicht nur positiv auf die eigenen Mitarbeiter ein, sondern steht auch im Wettbewerb mit anderen Unternehmen in einem guten Licht.

    Letztlich ist es mit Gesundheitsmanagement wie mit allem im Leben: Das, was man mit Überzeugung tut, das macht man meistens besser. Wenn Sie also einen fundierten Maßnahmenkatalog aufstellen und auch selbst als Vorbild in Sachen Gesundheit voranschreiten, haben Sie die besten Chancen, Ihre Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Viele Maßnahmen zeigen nicht sofort, sondern erst nach einiger Zeit ihre Wirkung. Daher sind Geduld und Sorgfalt oberstes Gebot, um ein nachhaltig wirksames Konzept im Unternehmen zu etablieren.

    Jenseits aller Zahlen können Sie sich am Ende auch fragen, wie Sie selbst gerne arbeiten und leben würden. Das dürfte als erster Motivationsschub für einen gesunden Betrieb eigentlich schon reichen.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Versuche, die Gesundheit zu optimieren, Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Produktivität zu erhöhen gibt es viele. Einige Unternehmen schreiten in Sachen Gesundheit bereits beispielhaft voran, andere ziehen nach dem Motto „Was die machen, müssen wir schon auch machen“ mit und wieder andere fragen sich „Bringt das alles überhaupt was?“, „Lohnt es sich das Geld für all diese Maßnahmen auszugeben?“. Diese Fragen tauchen umso häufiger auf, je eher es um Investitionen in die psychische Gesundheit von Beschäftigten geht. Zwei Artikel beleuchten die Notwendigkeit und den Nutzen von Betrieblicher Gesundheitsförderung, vor allem den ökonomischen. Sie machen deutlich: Investitionen in Betriebliche Gesundheitsförderung, gerade auch solche zur Förderung der psychischen Gesundheit, haben nichts mit Gutmenschentum zu tun. Sie sind betriebswirtschaftlich sinnvoll.

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition? (Teil 1)

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text](Psychische) Gesundheit am Arbeitsplatz fördern. Die Kirsche auf der Sahnetorte?

    Die meisten Entscheider sind sich bewusst, dass die Beschäftigten die größte Ressource des Unternehmens darstellen. Im Idealfall gelingt es, Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden möglich wird. Das fördert nicht nur die persönliche Zufriedenheit, sondern auch die Leistung und Produktivität. Lesen Sie, wieso Investitionen in die Gesundheit von Beschäftigten nicht nur notwendig, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll sind.

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    Rücken kostet. Der schwarze Hund noch mehr. 

    Wie wichtig Maßnahmen Betrieblicher Gesundheitsförderung für Unternehmen sind, zeigt sich, wenn man sich aktuelle Zahlen zur Gesundheit vor Augen führt: Im Durchschnitt waren bei Betriebskrankenkassen pflichtversicherte Beschäftigte im Jahr 2013 17,6 Tage krankgeschrieben. Ein Viertel all dieser Krankheitstage der Arbeitnehmer geht auf Muskel- und Skeletterkrankungen zurück, auf Platz zwei landen Atemwegserkrankungen. Was vielen nicht bewusst ist, ist die zunehmende Bedeutung psychischer Erkrankungen. Psychische Störungen sind verantwortlich für ca. 15 Prozent aller krankheitsbedingten Fehltage. Bei längerfristiger Betrachtung zeigt sich ein erheblicher Anstieg der Fälle. Als einzige Krankheitsart stiegen innerhalb nur einer Generation die Fehlzeiten um das Fünffache an: Von knapp einem halben Tag je Pflichtmitglied im Jahr 1976 auf 2,6 Fehltage im Jahr 2013. Die Fehlzeiten erwerbstätiger Erwachsener stiegen für depressive Erkrankungen zwischen 2006 und 2012 in nur knapp sechs Jahren gar um 75 Prozent an.

    Für Unternehmen besonders fatal ist die lange Ausfalldauer, die eine solche Erkrankung in der Regel mit sich bringt. Im Durchschnitt ganze 38 Arbeitsunfähigkeitstage pro Fall über alle psychischen Erkrankungen hinweg. Erkrankt ein Mitarbeiter an einer Depression, fällt er im Durchschnitt sogar ganze 64 Tage lang aus. Das ist viel. Und das kostet Geld. Und zwar erheblich mehr Geld, als die scheinbar weit verbreiteten Muskel-Skelett-Erkrankungen („Ich habe Rücken“) mit durchschnittlich 20 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Fall, oder der jährliche Schnupfen im Büro mit durchschnittlich 6,5 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Fall.

    Wenn man Gesamtdeutschland betrachtet, wurden bereits 2008 im Rahmen der Krankheitskostenberechnung direkte Kosten arbeitsbedingter psychischer Belastungen von 9,9 Milliarden Euro ermittelt. Mit direkten Kosten sind all die Ausgaben für die Krankheitsbehandlung, die Mittel, die für Präventions-, Rehabilitations- und Pflegemaßnahmen sowie für Verwaltungskosten gemeint . Die indirekten Kosten (Verluste, die sich aus Arbeitsunfähigkeit, Invalidität und Tod ergeben) beliefen sich sogar auf 19,3 Milliarden Euro. Sie liegen höher als die Kosten für Muskel-Skelett-Erkrankungen (insgesamt 28,5 Mrd. im Jahr 2008 ) und nicht weit unterhalb des führenden Kosten-Verursachers Herz-Kreislauf Erkrankungen (35,2 Mrd. im jahr 2006).

    Das bedeutet: Psychische Erkrankungen sollte man ernst nehmen.

    Um beim Beispiel Depression zu bleiben: Der Zusammenhang zwischen psychosozialer Belastung am Arbeitsplatz und Depressionsentstehung wurde bereits in mindestens 15 wissenschaftlichen Studien nachgewiesen. Ein Anstieg der Betroffenenraten ist mit steigendem Alter zu beobachten. Vorbeugung ist für Arbeitgeber also essenziell, um der Entwicklung entgegenzuwirken und angesichts einer älter werdenden Belegschaft Ausfallkosten zu vermeiden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Physisch + psychisch = TOP-Leistung

    Maßnahmen zur Gesundheitsförderung haben nachgewiesenermaßen positive Effekte auf die Fehlzeiten. Ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement zeichnet sich durch sorgfältige Bedarfserhebung, Maßnahmenplanung und Evaluation aus. Und es berücksichtigt die psychische Gesundheit von Beschäftigten mindestens so stark wie die physische Gesundheit. Das heißt, dass Sie nicht nur Sport- und Ernährungsangebote oder ergonomische Anpassungen des Arbeitsplatzes in den Blick nehmen sollten, auch wenn dies bereits ein guter Anfang ist.

    Psychologisch aufgebaute Interventionen vermitteln persönliche Fähigkeiten, die für den einzelnen Mitarbeiter als Schutzfaktor dienen. Diese Maßnahmen helfen, depressive Symptome und damit krankheitsbedingte Fehlzeiten zu reduzieren. Als besonders wirksam haben sich Stressmanagementinterventionen erwiesen, die am Verhalten des Individuums ansetzen.

    Zwei entscheidende Stellschrauben wurden damit bereits angesprochen: Ein angenehmes und angepasstes Arbeitsumfeld, also passende Verhältnisse, haben positive Effekte. Außerdem Bedarf es Aktivitäten, die Mitarbeiter für einen gesunden Lebensstil sensibilisieren und ihnen vermitteln, wie sie mit alltäglichen Stressoren und Belastungen im Arbeitsleben gesunderhaltend umgehen können.

    Im i-Punkt 21 „Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention“ sind in einer Tabelle verschiedene Maßnahmen, die im Rahmen von Wirksamkeitsstudien bereits untersucht wurden, übersichtlich aufbereitet. Auch wenn es seit der Veröffentlichung 2008 sicher mittlerweile eine Vielzahl an neuen Studien und Erkenntnissen gibt, so liefern doch auch diese Ergebnisse bereits wertvolle Einschätzungen für die Planung von Maßnahmen:

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][dt_small_photos lightbox=“true“ height=“180″ margin_top=“0″ margin_bottom=“45″ number=“12″ orderby=“recent“ category=“wirksamkeit-bgf-massnahmen“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Eine letzte, sehr entscheidende Stellschraube wird häufig unterschätzt und sollte im Rahmen eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagement-Konzepts unbedingt berücksichtigt werden: Das Führungsverhalten.

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    Führungskräfte als Joker der Betrieblichen Gesundheitsförderung

    Führungskräfte sind sich ihrer entscheidenden Rolle für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter häufig nicht bewusst. Der Hernstein-Management-Report 2014 zeigt: Ein Großteil der 1079 befragten Führungskräfte wusste nicht, was sich hinter dem Begriff „gesunde Führung“ verbirgt.

    Tatsächlich hat das von Mitarbeitern wahrgenommene Führungsverhalten aber einen erheblichen Einfluss auf Fehlzeiten, Krankheitstage und Fluktuation. So fand z.B. das Geva Institut in einer Untersuchung von 250 deutschen Unternehmen einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Vorgesetztenverhalten und Krankmeldungen: In Unternehmen mit überdurchschnittlich hohen Fehlzeiten waren 60 Prozent der Mitarbeiter unzufrieden mit dem Führungsstil ihres Vorgesetzten und 80 Prozent fanden sogar, er könne sie nicht motivieren. Durch angemessenes Verhalten können Führungskräfte gar das Burnoutrisiko und das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen ihrer Mitarbeiter senken.

    Mit einem probeweisen Austausch von Führungskräften konnte in einer Studie beobachtet werden, dass Führungskräfte „ihren“ Krankenstand auch in andere Abteilungen mitnehmen: Wird der Chef einer Abteilung mit hohem Krankenstand in eine bisher recht „gesunde“ Abteilung mit niedrigem Krankenstand versetzt, nähert sich der Krankenstand nach einiger Zeit dem Krankenstand seiner alten Abteilung an.

    Diese Erkenntnisse sind keinesfalls neu: Schon 1998 fanden die beiden Psychologen Andrea Butler und James Burke, dass Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten als weitgehend bis völlig gerecht und fair erleben, nur halb so häufig krank sind wie Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten als wenig bis gar nicht gerecht wahrnehmen.

    Es verwundert also nicht, wenn Andrea Nahles, Arbeitsministerin, im März 2015 eine neue Führungskultur zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter fordert und dabei explizit nicht nur große, sondern auch kleine und mittlere Unternehmen anspricht.

    Nun können Führungskräfte keine Wunder vollbringen. Auch sie selbst sind häufig stark belastet. Deswegen setzen Workshops zur gesunden Führung nicht nur bei der Mitarbeiterführung an, sondern machen auch die eigene Gesundheit von Führungskräften zum Thema.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Wenn Sie wissen wollen, mit welchem „Return on Investment“ Sie rechnen können, wenn Sie in Betriebliches Gesundheitsmanagement investieren, dann lesen Sie Teil 2 des Artikels „Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition?“

     

    Quellen zum Nachlesen:

    • BKK-Gesundheitsreport (2014)
    • Fehlzeiten-Report (2010)
    • Gesundheitsbezogene Interventionen in der Arbeitswelt. Review über die Wirksamkeit betrieblicher Gesundheitsförderung und Primärprävention (2009)
    • i.Punkt 21. Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention (2008)
    • Regelungslücke psychische Belastungen schließen (2011)
    • Statistisches Bundesamt, Fachserie 12, Reihe 7.2 „Gesundheit. Krankheitskosten“ (2010)
    • TK-Depressionsatlas (2015)

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Versuche, die Gesundheit zu optimieren, Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Produktivität zu erhöhen gibt es viele. Einige Unternehmen schreiten in Sachen Gesundheit bereits beispielhaft voran, andere ziehen nach dem Motto „Was die machen, müssen wir schon auch machen“ mit und wieder andere fragen sich „Bringt das alles überhaupt was?“, „Lohnt es sich das Geld für all diese Maßnahmen auszugeben?“. Diese Fragen tauchen umso häufiger auf, je eher es um Investitionen in die psychische Gesundheit von Beschäftigten geht. Zwei Artikel beleuchten die Notwendigkeit und den Nutzen von Betrieblicher Gesundheitsförderung, vor allem den ökonomischen. Sie machen deutlich: Investitionen in Betriebliche Gesundheitsförderung, gerade auch solche zur Förderung der psychischen Gesundheit, haben nichts mit Gutmenschentum zu tun. Sie sind betriebswirtschaftlich sinnvoll.

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation, Stress bewältigen, Resilienz fördern

    Work-Life-Balance – (k)ein Irrtum?

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    Einerseits wird über Work-Life-Balance gesprochen und die Wichtigkeit dieser Balance für das seelische Wohlbefinden, die Motivation und die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten betont. Andererseits wird immer öfter argumentiert, das Leben sei doch ganzheitlich zu betrachten, so etwas wie Work-Life-Balance ein Irrtum, weil damit künstlich etwas getrennt werde, was nicht zu trennen sei. Zudem würde der Begriff etwas Fatales suggerieren: Es gehe entweder um Arbeit oder um Freizeit. Arbeit sei in dieser Rechnung etwas Schlechtes, eben etwas, das man tun „muss“ und für das es einen Ausgleich (das schöne, gute Privatleben) brauche. Umfragen zeigen aber auch, dass Work-Life-Balance mit zu den wichtigsten Kriterien bei der Wahl des Arbeitgebers gehört.

    Was denn nun: Work-Life-Balance – (k)ein Irrtum?!

    Auch ich selbst grenze Arbeit und Privatleben längst nicht mehr strikt voneinander ab. Ich begrüße die Durchlässigkeit und die damit gewonnene Flexibilität sogar. Als Freiberufler kann ich selbst bestimmen, wo und wann ich arbeite. Das kann gern einmal am Sonntag sein – im Pyjama, mit dem Latte Macchiato auf dem Schreibtisch, einer inspirierenden Idee im Kopf und Lust darauf, ein neues Workshop- oder Vortragskonzept zu entwickeln. Das erlebe ich nicht als harte Plackerei, sondern als lust- und freudvoll. Nach Arbeit fühlt es sich nicht an. Work ist also nicht immer blöd, kann es aber sein. Gerade dann braucht es einen bewussten Umgang mit sich selbst und seiner Zeit.

    Entgrenzung und Sinnentleerung braucht unterschiedsbildende Konstrukte

    Wir leben in einer globalisierten Welt. Diese Welt geht einher mit Effizienzbestrebungen, Flexibilisierung, Arbeitsverdichtung und Beschleunigung. Es wird immer öfter Arbeit „für den Papierkorb“ produziert, weil sich die Anforderungen selbst überholen. Der einzelne Mitarbeiter wird sich seiner Austauschbarkeit zunehmender bewusst. Dazu tragen befristete Verträge ebenso ihren Teil bei wie die Verlagerung von Produktionsstandorten ins Ausland, weil dieselbe Arbeit dort billiger erledigt werden kann. Wer gute Arbeit leistet, sichert sich damit nicht mehr zwangsläufig den eigenen Arbeitsplatz.

    Wo Effizienz zu immer mehr Druck führt, steigt zudem die Wahrscheinlichkeit für egoistisches Verhalten des Einzelnen nach dem Motto „Rette sich wer kann“ – Investitionen in die Gemeinschaft werden unwahrscheinlicher.

    Nicht verwunderlich also, dass immer mehr Menschen angeben, sie würden den Sinn ihrer Arbeit vermissen oder beklagen, dass wichtige Grundbedürfnisse am Arbeitsplatz nicht mehr erfüllt seien.

    Die Anforderungen steigen, die „Belohnungen“ (und damit sind nicht allein die materiellen gemeint) halten nur schwerlich mit. Wer seine Arbeit so erlebt, dass er ständig investiert, aber kaum etwas zurückerhält, wird auf Dauer nicht nur unzufrieden, sondern krank.

    Dann kann Work-Life-Balance helfen. Auch deswegen, weil unsere Wahrnehmung über Unterschiede organisiert ist. Ich spüre die Berührung einer Hand auf meinem Arm. Bleibt dieselbe Hand eine Zeitlang dort liegen, nehme ich den Unterschied nicht mehr wahr. Wer also kreuzunglücklich in seiner Arbeit ist, für den ist es sehr wohl hilfreich und wichtig, Arbeit von Privatem zu unterscheiden. Die Notwendigkeit für gezielte Work-Life-Balance ist überall dort besonders stark, wo Menschen das Gefühl haben, viel leisten zu müssen und gleichzeitig den Eindruck haben, nicht autonom entscheiden und agieren zu können. Dann kann die bewusste Gestaltung der Balance dazu beitragen, Ressourcen aufzutanken und wieder „Gewinnspiralen“ zu erzeugen. Zum Beispiel, weil man in Beziehungen zu lieben Freunden oder die Familie investiert, etwas für den eigenen Körper tut oder in der Badewanne liegend das eigene Wissen über die neuesten Schuh- und Taschentrends (wahlweise über Transfers wichtiger Fußballspieler oder neueste Automodelle) auffrischt.

    Work-Life-Balance als zweitbeste Lösung

    Wer sich einbildet, er könnte die Rahmenbedingungen moderner Arbeit mal eben verändern, kann – positiv formuliert – als Idealist bezeichnet werden. Man könnte so jemanden aber auch als größenwahnsinnig bezeichnen. Wer in abhängiger Beschäftigung steht und seinen Lohn braucht, der wird sich aus guten Gründen überlegen, ob er die Unternehmensspielregeln lautstark hinterfragt oder nicht lieber nach ihnen spielt. In dem Bewusstsein, dass eine neue Struktur und ein neues Verständnis von Arbeit und Arbeitsbedingungen so etwas wie eine „erstbeste“ Lösung wäre, kann das Nachdenken über Work-Life-Balance als „zweitbeste“ Lösung verstanden werden. Das ist dann aber keine schlechtere Lösung. Eher eine pragmatische und realistisch umsetzbare! Work-Life-Balance stellt dann einen Beitrag dar, die eigene Unabhängigkeit zu erhöhen, indem in einer Welt, die sich nach fremdbestimmtem Hamsterrad anfühlt, Investitionsentscheidungen bewusst getroffen und Wahlfreiheiten überhaupt wieder eingeführt werden.

    Drei clevere Ansatzpunkte zur Erweiterung der eigenen Handlungsoptionen

    1) Verändern Sie Ihren Blickwinkel!
    Machen Sie sich klar, welchen Zweck ihre Arbeit für Sie erfüllt. Als Ort ganzheitlicher Selbstverwirklichung (nach dem Motto „Mein Job ist sinnvoll, Spaß macht er mir auch, ich kann mich weiterentwickeln und die Beziehungen zu meinen Kollegen und Chefs sind astrein.“) eignet sich der Arbeitsplatz nur in Ausnahmefällen. Das an sich ist kein Problem. Am Arbeitsplatz geht es primär um die Erfüllung von Aufgaben. Wer dadurch einige wichtige Bedürfnisse erfüllt sieht, wunderbar! Wer nicht, sollte umso bewusster entscheiden, wo er investiert und wo nicht.

    2) Treffen Sie sehr bewusste Investitionsentscheidungen!
    Entscheiden Sie sehr bewusst, wo Sie investieren und wo nicht. Das gilt im Großen (Wie viel Zeit wollen Sie in Arbeit investieren, wie viel Zeit in andere Dinge wie das Zusammensein mit Familie und Freunden oder auch die Pflege von Hobbys?), aber auch im Kleinen (Lohnt es sich, noch weitere Zeit in eine bestimmte Aufgabe zu investieren bzw. muss die E-Mail heute noch beantwortet werden?).
    Diese Investitionsentscheidungen müssen im Übrigen auch all jene treffen, die ihre Arbeit lieben und sie als natürlichen Teil des Lebens sehen, denn wer an einer Stelle investiert, kann es gleichzeitig nicht an anderer Stelle tun. Offene Rechnungen und Schuldscheine kann man überall anhäufen.

    3) Werden Sie Grenzgänger und pfeifen Sie auf die Spielregeln – zumindest in Maßen!
    Machen Sie mehr von dem, was Sie tun wollen anstelle das zu tun, von dem Sie glauben, dass Sie es tun sollten. Testen Sie bewusst aus, was gerade noch akzeptiert wird und was nicht: Was dürfen Sie in Ihrer Organisation ungestraft tun oder unterlassen? Das ist keine Anstiftung, Spielregeln vollkommen zu missachten (Wer als Feldspieler im Strafraum Hand spielt, braucht sich nicht zu wundern, wenn es einen Strafstoß gibt!). Meist sind die eigenen Handlungsspielräume jedoch sehr viel größer als man glaubt.

    Ein sicher extremes Beispiel ist eine liebe Kollegin von mir. Ihr Mann und sie träumten schon lange von einer mehrmonatigen Reise durch Asien. Lange haben Sie ihre Chefs nicht gefragt, weil sie vermuteten, „das wird ohnehin nichts“. Was soll ich Ihnen sagen: Irgendwann haben sie es doch gewagt. Vier Monate reisten sie durch Asien und hatten wohl eine der besten Zeiten ihres Lebens.

    [/vc_column_text][dt_gap height=“10″][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Packen wir’s an! Durchführung psychischer Gefährdungsbeurteilungen im Unternehmen- ein praktischer Ratgeber

    Sie haben die Bedeutung psychischer Gefährdungsbeurteilungen erkannt, scheuen aber vielleicht noch den damit verbunden Aufwand und eventuell anfallende Kosten? In diesem Artikel können Sie sich einen Eindruck über den Ablauf und die Gestaltung psychischer Gefährdungsbeurteilungen verschaffen.

    So wichtig, richtig und verpflichtend Gefährdungsbeurteilungen (*KLICK* zum Artikel über den rechtlichen Hintergrund und Nutzen) auch sind, sie bedeuten natürlich auch einen gewissen personellen und finanziellen Aufwand seitens des Unternehmens. Um die psychischen Gefährdungsfaktoren möglichst effizient und durchdacht zu erfassen, ist ein gutes Konzept daher unverzichtbar. Planen Sie Ihr Vorhaben von Anfang an durchdacht und informieren Sie vorab beteiligte Akteure. So stellen Sie die Weichen für einen reibungslosen Ablauf. Das gilt insbesondere für die Einbeziehung der Beschäftigten, die enorm wichtig sein kann, um Gefährdungen erkennen und gezielt Schritte einleiten zu können, die akzeptiert und mitgetragen werden. Empfehlenswert kann es sein, die geplante Vorgehensweise in einem Teilbereich zu erproben, bevor sie für den gesamten Betrieb festgelegt wird.

    Die Gefährdungsbeurteilung ist auf die konkreten Bedingungen und Tätigkeiten im Betrieb zu beziehen. Eine gelingende Planung und Umsetzung setzt daher voraus, dass die an der Beurteilung beteiligten Akteure das Tätigkeitsspektrum im eigenen Betrieb überblicken und die unterschiedlichen Arbeitsaufgaben und -anforderungen kennen. Notwendige Kenntnisse zur erfolgreichen Durchführung der Gefährdungsbeurteilung beziehen sich zudem auf:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Psychische Belastungsfaktoren, die in den konkret zu betrachtenden Bereichen / Tätigkeiten auftreten können und die insgesamt relevant sind[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Vorgehensweisen und Methoden zur Ermittlung und Beurteilung psychischer Belastung[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Konkrete Möglichkeiten menschengerechter Gestaltung von Arbeit[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Eine gute Prozessgliederung kann danach in den folgenden 7 Schritten stattfinden.

     

    7 Schritte

     

    Schritt 1: Festlegung von Tätigkeiten & Bereichen

    Je größer das Unternehmen, desto weniger werden Sie in der Lage sein, den individuellen Arbeitsplatz jedes einzelnen Mitarbeiters detailliert zu analysieren. Es gilt daher, sich auf die Suche nach Tätigkeiten und Bereichen zu begeben, die ähnliche Arbeitsbedingungen gemeinsam haben und somit in Bezug auf die psychischen Belastungen bis zu einem gewissen Grad vergleichbar sind. So können Einheiten gebildet werden, die auf Grundlage nachvollziehbarer Kriterien zusammengefasst werden (z.B. in Bezug auf die Art der Tätigkeit in ähnlichen Berufsgruppen oder in Bezug auf den Organisationsbereich). Diese Einheiten können übereinstimmen mit den Einheiten, die Sie für die Beurteilung anderer Gefährdungsfaktoren festgelegt haben (z.B. nach Arbeitsstättenverordnung), müssen es aber nicht sein. Denn die psychische Belastung variiert je nach Art der Tätigkeit und in Abhängigkeit von der Arbeits- und Organisationseinheit (z.B. Interaktionsnotwendigkeiten, soziale Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten). Nützliche Prüffragen zur Einschätzung sind die folgenden Fragen (in Anlehnung an BAuA, 2014):

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Werden im Unternehmen bereits nach Art der Tätigkeit differenzierte Gefährdungsbeurteilungen durchgeführt, z.B. zu körperlichen Belastungen?

    In diesem Fall sollte zunächst geprüft werden, ob die Beurteilung psychischer Belastung in das praktizierte Verfahren integriert werden kann.
    [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Auf welche Belastungsfaktoren wird bei der Gefährdungsbeurteilung ein Schwerpunkt gelegt?

    Nach Tätigkeits- oder Berufsgruppen differenzierte Gefährdungsbeurteilungen sind empfehlenswert, wenn vorrangig Anforderungen der Tätigkeit/ Berufsgruppe beurteilt und gestaltet werden sollen. Wird der Schwerpunkt der Gefährdungsbeurteilung auf übergreifende Bedingungen im Arbeitsbereich gelegt, ist die Orientierung an Arbeits- oder Organisationsbereichen empfehlenswert.
    [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Sollen Vertreter einzelner Arbeitsbereiche bzw. Abteilungen für die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen in den jeweiligen Bereichen verantwortlich sein?

    In diesem Fall ist es sinnvoll, sich bei der Festlegung an den entsprechenden Organisationseinheiten zu orientieren.
    [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ist der Betrieb klein und die Aufgabenvielfalt so groß, dass es kaum gleichartige Tätigkeiten bzw. Arbeitsplätze gibt?

    Praktikabel ist es, die Gefährdungsbeurteilung für den gesamten Betrieb durchzuführen und unterschiedliche Tätigkeitsanforderungen so weit wie möglich im Analyse- und Auswertungsprozess zu berücksichtigen.
    [/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Schritt 2: Ermittlung der psychischen Belastung

    Nachdem sinnvolle Bereichsgruppen gebildet wurden, können Sie mit der Bestandsaufnahme
     beginnen. Ver-schaffen Sie sich mit geeigneten Methoden (z.B. Mitarbeiterbefragung, Beobachtung, Workshops) ein Bild über die psychischen Belastungsfaktoren der verschiedenen Arbeitsbereiche in Ihrem Unternehmen. Hierzu können Sie vielfältige Methoden nutzen. Wichtig ist eine Auswahl der geeigneten Instrumente auf Basis der Be-triebsgröße, der Tätigkeiten, der Branche und den zu erwartenden Belastungen. Bewerten Sie außerdem die einzelnen Schritte nach Dringlichkeit: Gab es in einem bestimmten Bereich z.B. schon Beschwerden oder sind Mängel offensichtlich? Informationen über psychische Belastungen, die bereits vorliegen und hinreichend aktuell sind, müssen nicht neu erfasst werden. Sofern Informationen über Qualitätsmängel, Fluktuation, Be-schwerden, Krankenstände etc. zu bestimmten Tätigkeiten oder Bereichen vorliegen, können diese zuerst prio-ritär behandelt werden. Eine schrittweise Abarbeitung der Gefährdungsbereiche (ggf. mit dem dringlichsten beginnend) ist denkbar.

    Schritt 3: Beurteilung der psychischen Belastung

    Um schließlich zu entscheiden, ob in einem bestimmten Arbeitsbereich Arbeitsschutz-Maßnahmen erforderlich sind (oder nicht), können sie Instrumente mit entsprechenden Grenzwerten zu Rate ziehen oder die Akteure in einem Workshop entscheiden lassen, ob Verbesserungsmaßnahmen in die Wege geleitet werden müssen. Zudem können Sie zu Rate ziehen oder die Akteure in einem Referenzwerte anderer Betriebe oder vergangener Untersuchungen in Ihrem Unternehmen zum Vergleich nutzen, wenn Ihnen diese zur Verfügung stehen.

    Schritt 4: Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

    Wenn Sie für bestimmte Bereiche ermittelt haben, dass Maßnahmen im Sinne des Arbeitsschutzes notwendig sind, müssen diese in einem nächsten Schritt entwickelt werden. Diese Maßnahmen sollten speziell aus den Ergebnissen Ihrer Untersuchung abgeleitet werden und damit auch fundiert und nachvollziehbar begründet werden. Das Arbeitsschutzgesetz sagt hierzu folgendes:

    ArbSchG §4
    1. Gefährdung vermeiden, an der Quelle bekämpfen
    2. Gefährdung möglichst gering halten
    3. Individuelle Schutzmaßnahmen sind nachrangig (wenngleich ergänzend sinnvoll)

    Das heißt, oberstes Ziel ist es, die Gefährdung sofort im Keim zu ersticken- oder wenn nicht anders möglich zumindest so weit es geht gering zu halten. Dabei sollten Ihre Maßnahmen speziell auf die Be-kämpfung der Gefährdung abzielen und individuelle Verhaltensänderungen seitens der Mitarbeiter als zweitrangig betrachten. Die „gesunden“ Rahmenbedingungen für Ihre Belegschaft zu schaffen – das ist Ihre Hauptverantwortung. Setzen Sie dafür sinnvolle Prioritäten und schaffen zeitnah Ablaufpläne. So sind die Erkenntnisse und Problemfelder noch frisch in den Köpfen und können direkt angegangen werden. Bedenken Sie dabei, dass aus zeitlichen und personellen Gründen nicht alle Problemfelder, die Sie ermittelt haben und nicht alle Maßnahmen direkt umgesetzt werden können. Vergessen Sie daher nicht eine sinnvolle Selektion!

    Schritt 5: Wirksamkeitskontrolle

    Im Fall einer psychischen Gefährdungsbeurteilung gilt wie bei vielen Analysen im Unternehmen: Kontrolle ist besser! Legen Sie eine sinnvolle und angemessene Frist fest und lassen Sie den Dingen in diesem Zeitraum die Zeit, sich im Alltag zu festigen und zu entwickeln. Dann sollten Sie erneut die Belastungssituation mit Hilfe von Legen Sie eine sinnvolle und angemessene Begehungen, Workshops, schriftlichen Kurzbefragungen der Beschäftigten oder Prüfung von Kennzahlen wie z.B. Krankenständen erfassen. Entwickeln Sie im Falle einer negati-ven Bilanz weitere Maßnahmen, um die Belastung zu reduzieren. Bedenken Sie, dass manche Maß-nahmen nicht unmittelbar, sondern erst mittel- oder langfristig Auswirkungen zeigen. Dies sollte bei der Festlegung des Zeitpunkts für Kontrollen bedacht und berücksichtigt werden.

    Schritt 6: Am Puls der Zeit bleiben

    Auch wenn es sich anstrengend anhört: Mit einer einzigen Gefährdungsbeurteilung ist es nicht für alle Zeiten getan. Nur wenn Sie immer wieder die aktuellen Gegebenheiten erfassen, können Sie eine optimale Ausrichtung Ihrer Maßnahmen auf die Situation garantieren. Die heutige Zeit ist geprägt von schnellem und stetigem Wandel- so auch der Arbeitsplatz. Immer wieder fallen Umstrukturierungen, Neuerungen, technische Fortschritte, Fluktuation oder Neupositionierungen auf dem Markt an, die den Arbeitsplatz jedes einzelnen Mitarbeiters verändern können- und damit auch die Belastungssituation. Nicht zuletzt können auch neue Erkenntnisse im Bereich Arbeitsschutz oder Veränderungen der rechtlichen Basis der Auslöser dafür sein, dass Sie Ihre Schwerpunkte überdenken müssen. Nutzen Sie diese Dynamik – zum Wohle Ihres Betriebs!

    Schritt 7: Dokumentation

    Zu guter Letzt sollten Sie beachten, dass eine präzise Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung nicht nur vorgeschrieben, sondern auch sehr sinnvoll ist. Sie sollten festhalten, was konkret beurteilt wurde, welche Maßnahmen entwickelt wurden und wer in welchem Zeitraum für deren Durchführung verantwortlich ist, wann diese Maßnahmen konkret durchgeführt wurden und wann die Dokumentation erstellt wurde. So können Sie auch bei der Wirksamkeitsüberprüfung den gesamten Prozess betrachten und im Fall der Fälle Änderungen präzise planen. Entsprechend der GDA-Leitlinie „Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation“ sollte die Dokumentation mindestens enthalten:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Beurteilung der Gefährdungen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Festlegung konkreter Arbeitsschutzmaßnahmen einschließlich Terminen und Verantwortlichkeiten[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Durchführung der Maßnahmen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Überprüfung der Wirksamkeit[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Datum der Erstellung[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Es wird keine besondere Form der Dokumentation verlangt. Ob Sie die Dokumentation in Papierform anfertigen oder elektronisch, bleibt Ihnen überlassen.

    Damit sind wir für den Moment am Ende unserer Artikelserie angelangt. Viel Erfolg bei der Planung und Umsetzung Ihrer Psychischen Gefährdungsbeurteilung!
    Ich freue mich, wenn Sie Kommentare hinterlassen mit Tipps und Ihren praktischen Erfahrungen.

     

    [dt_gap height=“10″][dt_teaser style=“1″ background=“fancy“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ type=“image“][dt_gap height=“10″ /]

    Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere vierteilige Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.[/dt_teaser][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]