Gesunde Organisation

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    Kann ich Meier’s Stresslevel mit einem Gerät messen? Methoden psychischer Gefährdungsbeurteilung

    Psychische Belastungen werden nicht nur deshalb häufig bei der Risikobeurteilung vernachlässigt, weil sie als wichtiger Gesundheitsfaktor noch nicht vollständig akzeptiert sind, sondern weil sie eine große Herausforderung darstellen. Das gleichermaßen Wunderbare als auch Komplizierte an unserer Psyche ist: sie steckt in uns und kann nicht wie Fieber, Bluthochdruck oder Sehschwäche mit einfachen Mitteln untersucht werden. Jeder Mensch reagiert auf ver-schiedene Faktoren im Arbeitsleben ganz unterschiedlich – was für den einen ein positiver Belastungsfaktor ist, der zu produktivem Eustress und einem Gefühl von Sinnhaftigkeit und Wertschätzung führt, kann für den anderen in seiner aktuellen Situation und den vorhandenen Umgebungsfaktoren eine unangenehme Belastung sein, die negativen Stress, Unbehagen und Überforderung verursacht und weitere Beanspruchungsfolgen nach sich zieht. Was also tun, um zu ermitteln, wie es den eigenen Mitarbeitern, Kollegen oder Führungskräften so geht?

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    Psychische Befindlichkeiten durch geeignete Instrumente messbar machen!

    Die gute Nachricht: Die Forschung zu diesem Thema ist mittlerweile sehr umfangreich und es gibt verschiedene Ansätze und Instrumente, um die Komponenten der psychischen Belastung, Beanspruchung und deren Folgen zu analysieren und zu bewerten (zur Unterscheidung von Belastung und Beanspruchung mehr in unseren FAQs zur Psychischen Gefährdungsbeurteilung). Das Arbeitsschutzrecht verpflichtet Sie als Unternehmen zwar zur Handlung – lässt Ihnen bei der Wahl der Methoden zur Ermittlung der psychischen Belastung jedoch einen großen Spielraum. Es gibt keinen allgemeingültigen Königsweg, an den Sie sich stupide halten können. Das hat aber auch den Vorteil, dass Sie jede Beurteilung genau auf Ihren Bedarf zuschneiden und optimal gestalten können.

    Diese Freiheiten sind bemerkenswert, sie erfordern von Unternehmen jedoch auch eine sorgfältige Auswahl der Instrumente und ein gewisses Maß an Expertise. Entscheidend für die Auswahl der geeigneten Instrumente für die Gefährdungsbeurteilung ist in jedem Fall eine klar definierte Fragestellung.

    [dt_call_to_action style=“1″ background=“plain“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ line=“true“]Welchen konkreten Bereich möchten Sie erfassen?
    Was ist Ihnen ein besonderes Anliegen?[/dt_call_to_action]

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    Nur so können Sie geeignete Mittel für Ihre Erhebung auswählen und feststellen, welcher Umfang der Untersuchung auch der Komplexität Ihrer Fragestellung entspricht. Außerdem sollte man bei der Auswahl der Verfahren darauf achten, dass sie den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen entsprechen und die psychometrischen Gütekriterien bekannt und ausreichend erfüllt sind. Denn nur dann kann man [dt_tooltip title=“objektive“]Objektivität: Die Objektivität von Fragen oder Messverfahren ist gegeben, wenn die Antworten bzw. Messwerte unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer sind.[/dt_tooltip], [dt_tooltip title=“reliable (zuverlässige)“]Reliabilität: Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit einer Messung, d. h. die Angabe ob ein Messergebnis bei einem erneuten Versuch bzw. einer erneuten Befragung unter den gleichen Umständen stabil ist.[/dt_tooltip] und [dt_tooltip title=“valide (inhaltlich genaue)“]Validität: Die Validität gibt die Eignung eines Messverfahrens oder einer Frage bezüglich ihrer Zielsetzung an. Eine Messung oder Befragung ist valide, wenn die erhobenen Werte geeignete Kennzahlen für die zu untersuchende Fragestellung liefern.[/dt_tooltip] Schlussfolgerungen aufgrund der Ergebnisse ziehen. Dieser Punkt ist aus meiner Sicht deswegen besonders betonenswert, weil ein neues Thema natürlich jede Menge Menschen anzieht, die schnelles Geld verdienen wollen und irgendein Instrument auf den Markt hauen, das bei genauem Blick jedoch wissenschaftlichen Kriterien in keinster Weise stand hält!

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    Welche Erhebungsmethoden gibt es?

    In der betrieblichen Praxis werden hauptsächlich drei methodische Ansätze genutzt:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Tätigkeitsbeobachtungen / Beobachtungsinterviews (z.B. GPB, SPA, SGA) [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Fragebogenerhebungen / schriftliche Mitarbeiterbefragungen (z.B. ChEF, SALSA, IMPULS-II, Prüfliste Psychische Belastung der Unfallkasse des Bundes; COPSOQ)[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Moderierte Analyseworkshops (z.B. Analyse- und Gestaltungsworkshop zur Analyse psychischer Belastung von Holm)[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Die in Klammern genannten Verfahren kann ich unter wissenschaftlichen Kriterien empfehlen. In einem kurzen Leitfaden, den Sie sich downloaden können (*KLICK*), haben wir Ihnen eine Übersicht über die möglichen Methoden mit den Links zu den Instrumenten und wichtigsten Infos für Sie zusammengestellt. Die In dem Leitfaden gehen wir auch auf die unterschiedlichen Analysetiefen ein. Unabhängig davon, welches methodische Vorgehen Sie wählen, unterscheiden sich die Instrumente dahin gehend, ob Sie Ihnen eher einen Überblick verschaffen oder sehr umfassend verschiedenste Aspekte beleuchten:
    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Orientierend:
    Diese Verfahren enthalten i.d.R. wenige, grob gerasterte Merkmale und meist nur wenige Merkmalsstufen (z.B. „eher ja“ – „eher nein“). Die Ergebnisse geben zwar erste Hinweise auf Belastungsschwer-punkte, sind aber nicht detailliert. Für die Durchführung benötigen Sie keine besondere Fachexpertise. [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Screening:
    Diese Verfahren sind genauer, aber auch aufwendiger als orientierende Verfahren. Sie haben manchmal eine höhere Anzahl von untersuchten Merkmalen, manchmal auch bei gleicher Merkmalsanzahl eine feinere, mehrstufige Skalierung der Bewertungsmöglichkeiten aus (z.B. nie-manchmal-ständig; trifft überhaupt nicht zu – trifft eher nicht zu – teils teils – trifft eher zu – trifft völlig zu), von der ausgehend Sie mehr Ableitungen für Maßnahmen vornehmen können. Für ihren Einsatz ist zumeist eine ausführliche Einweisung bzw. Schulung der betrieblichen Nutzer notwendig. Screeningverfahren sind überwiegend Befra-gungsverfahren. Die Ergebnisse tragen zum Erkennen von Schwachstellen der Arbeitsgestaltung bei.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Expertenverfahren:
    Basieren auf i.d.R. auf Beobachtungsinterviews. Die Beschäftigten werden beispielsweise bei ihrer Tätigkeit von ausgebildeten Experten beobachtet und ergänzend nach möglichen Belastungsfaktoren per Interview befragt. Die Durchführung und Auswertung geschieht ausschließlich durch Experten (z.B. Psychologen). Zumeist werden die Beurteilungsstufen verbal beschrieben („Ich muss keine Fehler suchen“, „Ich entscheide, ob ein Fehler vorhanden ist oder nicht, ohne Ursachenklärung“; „Ich suche systematisch nach Fehlern. Bei vorhandenen Fehlern muss ich die Ursache vollständig aufklären“ und „Ich muss ständig Fehler bedingungsunabhängig suchen und bestimmen. In schwierigen Fällen muss ich Fehlersuchmittel wie Algorithmen entwickeln“).[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Meine persönliche Einschätzung

    Häufig wird ein gestuftes Verfahren empfohlen. Zunächst eine orientierende Messung mit Hilfe eines Grobanalyseverfahrens, um potenzielle Risiken abzuschätzen. In einer zweiten Phase eine vertie-fende Analyse mit Hilfe von Screeningverfahren und bei spezifischen Fragestellungen oder ermittelter Belastung ein Expertenverfahren. Meine persönliche Erfahrung: Gerade, wenn Sie aufgrund von Dokumentenanalysen (z.B. Krankenstandsanalysen) oder ähnlichen Dingen bereits Hinweise auf psychische Beanspruchungen der Mitarbeiterschaft haben, können Sie auch direkt mit einem Screeningverfahren starten. Als orientierendes Messverfahren bietet sich für mich persönlich die Prüfliste Psychische Belastung der Unfallkasse des Bundes an, da sie durch die TU Dresden einem wissenschaftlichen Qualitätscheck unterzogen wurde. Das gilt für sehr viele andere orientierende Messverfahren nicht! Deswegen ist insbesondere dann, wenn Sie tatsächlich zunächst orientierend messen wollen, besondere Sorgfalt bei der Auswahl des Erhebungsinstruments angezeigt.

    Unabhängig davon, ob ein orientierendes oder ein Screeningverfahren, ob ein Befragungs- oder Beobachtungsinstrument eingesetzt wird, sollte jeder Beurteiler selbst eine Arbeitsplatzbegehung und eine Dokumentenanalyse durchführen.

    Zusätzlich kann man die Instrumente danach unterscheiden, ob sie universell oder branchenspezifisch
     einsetzbar sind. Branchenspezifische Instrumente können bei den zuständigen Berufsgenossenschaften bzw. Unfallkassen erfragt, oder in der Toolbox der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin recherchiert werden. Obwohl es auch von der Tätigkeit unabhängig einsetzbare Verfahren gibt, sind viele Verfahren für bestimmte Tätigkeitsklassen entwickelt worden, z.B. für überwiegend körperliche Tätigkeiten oder für überwiegend geistige Tätigkeiten.

    Die Verfahren unterscheiden sich zudem darin, wo sie den Analyseschwerpunkt
     legen. Einzelne Verfahren setzen explizit bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen an („Verhältnisprävention“). In den Beurteilungsfokus rücken in diesem Fall z.B. Merkmale der Arbeitsaufgabe und Arbeitsorganisation wie die Transparenz der Arbeitsabläufe, Kooperationserfordernisse, Rückmeldungen, Informationsdefizite, Zeitdruck oder ähnliches, aber auch Merkmale des Arbeitsplatzes und der Arbeitsumgebung (z.T. ähnlich wie bisherige Beurteilungen, bspw. Licht, Lärm). Im Gegensatz dazu stehen bei der Verhaltensprävention personenbezogene Interventionen im Vordergrund, die eine Veränderung des Verhaltens bewirken soll. Auch dafür gibt es einige Instrumente. Diese sollten nur von Experten eingesetzt werden, um die Ergeb-nisse richtig zu interpretieren. Für eine Psychische Gefährungsbeurteilung empfiehlt sich in jedem Fall der Einsatz eines Instruments zur Beurteilung der Arbeitsverhältnisse, verhaltensbezogene Beurteilungen können eventuell eine gute Ergänzung darstellen.

    Welche Methode die richtige ist, hängt von den Rahmenbedingungen, Gegebenheiten, Erfahrungen und Präferenzen im Betrieb ab, sowie von Ihrer Fragestellung!

    Wichtig für eine erfolgreiche psychische Gefährdungsbeurteilung ist jedoch nicht nur die Auswahl der richtigen Instrumente, sondern vor allem ein strukturiertes und durchdachtes Gesamtkonzept mit einer guten Koordination. Besonders dann, wenn Sie noch keinerlei Erfahrung in diesem Bereich haben und zum ersten Mal eine Beurteilung in Ihrem Unternehmen durchführen wollen, kann dies eine besondere Herausforderung darstellen.

    Hilfreiche Tipps zur Durchführung in einem praktischen Schritt-für-Schritt Plan für einen gelungenen Start und eine erfolgreiche Durchführung finden Sie im nächsten Teil dieser Artikelserie!

    [dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_teaser style=“1″ background=“fancy“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ type=“image“][dt_gap height=“10″ /]

    Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere vierteilige Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.[/dt_teaser][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

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    Psychische Gefährdungsbeurteilung – was ist das und was soll das?!

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Haben Sie in Ihrem Unternehmen bereits eine Psychische Gefährdungsbeurteilung durchgeführt? Nein? Sollten Sie aber! Die wichtigsten Fragen und Antworten zur Psychischen Gefährdungsbeurteilung finden Sie in diesem Artikel zusammengefasst.

    Was ist eine psychische Gefährdungsbeurteilung?

    Eine Gefährdungsbeurteilung dient der systematischen Ermittlung und Bewertung aller relevanten Gefährdungen der Beschäftigten in einem Betrieb. Ihr Ziel ist es, zu beurteilen, ob Beschäftigte bei der Arbeit Gefährdungen ausgesetzt sind, die ihre Sicherheit oder Gesundheit beeinträchtigen können. Übergeordnete Idee ist die Realisierung einer humanen Gestaltung von Arbeit. Die psychische Gefährdungsbeurteilung nimmt die häufig noch vernachlässigten psychischen Faktoren in den Blick.

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Wie kann Arbeit menschengerecht gestaltet werden?

    Wie Arbeitsbedingungen geschaffen sind, hat einen enormen Einfluss auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit von Menschen. Im einem älteren Artikel habe ich beispielsweise zwei sehr gut beforschte arbeitspsychologische Modelle beschrieben, die den Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und stressassoziierten Erkrankungen gut erklären können. In einem anderen zu gesundheitsbewussten Organisationskulturen, welch starken Überforderungen Beschäftigten ausgesetzt sind. Wenn Arbeitstätigkeiten z.B. durch einen hohen Zeitdruck und Arbeitsverdichtung gekennzeichnet sind, sind arbeitsorganisatorische Maßnahmen hilfreich, um u.a. dem Erleben von Stress oder psychosozialen Spannungen am Arbeitsplatz vorzubeugen. Eine Gefährdungsbeurteilung dient der systematischen Ermittlung und Bewertung aller relevanten Gefährdungen der Beschäftigten in einem Betrieb. Ihr Ziel ist es, zu beurteilen, ob Beschäftigte bei der Arbeit Gefährdungen ausgesetzt sind, die ihre Sicherheit oder Gesundheit beeinträchtigen können. Übergeordnete Idee ist die Realisierung einer humanen Gestaltung von Arbeit.

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_single_image image=“1188″ alignment=“center“ style=“vc_box_rounded“ border_color=“grey“ img_link_target=“_self“ img_size=“large“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]Sprechen wir von humaner oder menschengerechter Arbeit, dann sind in aller Regel die Kriterien Schädigungsfreiheit, Beeinträchtigungslosigkeit, Zumutbarkeit und Persönlichkeitsförderlichkeit gemeint. Wenn Sie selbst in Ihrem Betrieb zu menschengerechter Arbeit beitragen wollen, dann können Sie beispielsweise:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Arbeitsbedingungen so verändern, dass Sie niemanden schädigen oder im Wohlbefinden dauerhaft beeinträchtigen [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Kooperations- und Kommunikationserfordernisse und –möglichkeiten schaffen, ohne dass diese Mitarbeiter abhängig machen und es zu permanenten Unterbrechungen kommt[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Handlungs- und Entscheidungsspielräume einräumen[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Durch systematische Tätigkeitswechsel Monotonie und einer psychischen Sättigung vorbeugen[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Gesunderhaltendes Führungsverhalten stärken[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Mitarbeiter ausreichend und fortlaufend qualifizieren[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]durch personen- und verhaltensbezogene Maßnahmen Mitarbeiter befähigen, mit Stressoren umzugehen (z.B. Stressbewältigungs- oder Resilienztrainings, Coaching[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Wieso sollte ich jetzt eine Psychische Gefährdungsbeurteilung in meinem Betrieb durchführen?

    Die Veränderungen in der Arbeitswelt bleiben nicht ohne Auswirkungen für den Menschen. Obwohl der Krankenstand allgemein rückläufig ist, steigt aktuell die Zahl psychischer Erkrankungen immer weiter. Die Entstehung solcher psychischen Erkrankungen ist stets multifaktoriell. Dennoch spielt der Arbeitsplatz, an dem viele Menschen einen Großteil ihrer Lebenszeit verbringen, eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, ihre Gesundheit zu erhalten. Psychische Gefährdungsbeurteilungen helfen dabei, Ansatzpunkte für die Verbesserung von Arbeitsbedingungen zu ermitteln, indem sie den IST-Zustand erfassen.

    Das ist auch betriebswirtschaftlich sinnvoll, denn Mitarbeiter, die in ihrer psychischen Gesundheit beeinträchtigt sind, büßen ihre Leistungsfähigkeit in Teilen oder ganz ein. Die Folge: die Produktivität sinkt, die Mitarbeiterzufriedenheit auch, das Betriebsklima leidet und für Unternehmen ist das vor allem eins: teuer. Der dritte Grund, sich schleunigst auf den Weg zu machen: Sie sind rechtlich dazu verpflichtet. Im Artikel zu den gesetzlichen Grundlagen der psychischen Gefährdungsbeurteilung lesen Sie, dass der Gesetzgeber diese Pflicht in seiner Novellierung des Arbeitsgesetzes noch einmal deutlich gemacht hat.

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Wenn ich mich mit dem Thema beschäftige, lese ich mal von Belastung, mal von Beanspruchung. Wo ist der Unterschied? Und welche psychischen Belastungsfaktoren gibt es überhaupt?

    Man unterscheidet beim Betrachten psychischer Einflussfaktoren zwischen der unmittelbaren Belastung, kurzfristigen Beanspruchungen (bedingt durch die Summe der einzelnen Einflussfaktoren, die sich in der Belastung ausdrücken) und langfristigen Beanspruchungsfolgen. Nehmen Sie als Beispiel einen Raucher: Die Belastung durch das Rauchen kann kurzfristig zu Kurzatmigkeit oder einem Hustenanfall führen, der vorüber geht. Langfristig ist die Folge unter Umständen Lungenkrebs.

    Während mit psychischer Belastung also die objektiven Einflussfaktoren gemeint sind, geht es bei der Beanspruchung und den Beanspruchungsfolgen um die Wirkung dieser objektiven Einflussfaktoren. Auch wenn wir selbst meist an negative Dinge denken, wenn wir von psychischer Belastung sprechen, sind dies im Belastungs-Beanspruchungs-Modell zunächst neutral definiert. Eine psychische Belastung kann positive wie negative Wirkungen haben. Eine bestimmte Belastung kann motivierend und anregend wirken, andere negativ beanspruchen. Mit der Psychischen Gefährdungsbeurteilung sollen mindestens die psychische Belastung ermittelt werden, die sich aus der Gestaltung der Arbeitsaufgabe (z.B. Grad der Vollständigkeit, Ausmaß des Handlungsspielraums, Informationsmangel oder Informationsflut, emotionale Inanspruchnahme) der Gestaltung von Arbeitsmitteln, dem Arbeitsplatz, der Arbeitsumgebung (z.B. Lärm, räumliche Enge, ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes), der Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitszeit, interaktionale Erfordernisse, Maß an Unterbrechungen) und der Art der sozialen Beziehung (z.B. Qualität der sozialen Beziehungen zu Vorgesetzen und Kollegen, Konflikte) ergibt. Diese vier Kategorien werden als relevante Einflussfaktoren verstanden und sollten daher erhoben werden. In der GDA-Leitlinie „Beratung und Überwachung bei psychischer Belastung am Arbeitsplatz“ sind die wesentlichen Belastungsfaktoren und zahlreiche Beispiele aufgeführt. Gesetzlich nicht vorgeschrieben, für die Ableitung von Maßnahmen jedoch durchaus sinnvoll, ist die Ermittlung des individuellen Beanspruchungserlebens durch die Mitarbeiter. Denn dies ist subjektiv. Was den einen anregt und fordert, stresst und überfordert den nächsten. Was für den einen gerade machbar ist, ist für den anderen monoton und langweilig

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_single_image image=“1185″ alignment=“center“ style=“vc_box_rounded“ border_color=“grey“ img_link_target=“_self“ img_size=“large“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Was ist das Ziel psychischer Gefährungsbeurteilungen?

    Das erste Ziel der Psychischen Gefährdungsbeurteilung ist die Ermittlung eines Ist-Zustandes der psychischen Belastungsfaktoren, die auf Mitarbeiter einwirken. Davon ausgehend gilt es, das in „psychischer Belastung“ steckende Potenzial zu nutzen, um persönlichkeitsförderliche Beanspruchung zu bewirken und die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Fehlbeanspruchungen verringert bzw. vermieden werden (Sie erinnern sich an die Kriterien zur humanen Arbeitsgestaltung?!).

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Was ist an der Messung psychischer Belastung so schwer?

    Gerade psychische Belastungen stellen anders als viele andere Belastungsfaktoren im Betrieb eine besondere Herausforderung dar. Im Gegensatz zu den „klassischen Belastungen“ im Arbeitsschutz (z.B. physikalische oder chemische Einwirkungen) weist die psychische Belastung am Arbeitsplatz andere Charakteristika auf, die bei der Gefährdungsbeurteilung eine wichtige Rolle spielen. Dazu zählen insbesondere:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Psychische Belastung ist oftmals schwierig (von außen) zu erkennen.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Sie erfordert ein komplexes Vorgehen bei der Ermittlung und Beurteilung, da die Einbeziehung der Mitarbeiter notwendig ist.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Es gibt keine einheitlich verwendeten Messverfahren [/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Es liegen keine bzw. nur sehr wenige allgemeine Grenzwerte zur Beurteilung vor.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Es gibt bisher keine berufsgenossenschaftlichen Vorschriften und Regeln (mittlerweile aber erste Empfehlungen)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Psychische Faktoren, die auf den Beschäftigten einwirken, sind nicht per se positiv oder negativ (Eine Zusatzaufgabe kann wertschätzend empfunden werden oder Stress verursachen- die Um-gebungsfaktoren spielen die entscheidendere Rolle)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Der Erklärungszusammenhang von Ursache (psychische Belastung) und Wirkung (psychische Beanspruchung) ist kein einfacher, eine Verallgemeinerung auf „ähnliche“ Arbeitsplätze schwierig und die gleichen Belastungen können abhängig vom Beschäftigten positive oder negative Wir-kungen haben.[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Wie messe ich psychische Belastung?

    Je nachdem, welche Ziele Sie im Einzelnen verfolgen, werden Sie unterschiedliche Verfahren einsetzen. Wer zunächst vor allem den Anforderungen des Arbeitsschutzes genügen will, ist mit einem Verfahren zur sogenannten orientierenden Messung gut bedient. Darüber hinaus gibt es Screening-Verfahren und Experten-Verfahren, mit denen detaillierter Belastungs- und zum Teil auch Beanspruchungsfaktoren ermittelt werden können. Ob Sie Interviews durchführen, schriftliche Fragebögen einsetzen oder moderierte Analyseworkshops, hängt sowohl von der Größe Ihres Unternehmens und der Anzahl zu bewertender Arbeitsplätze ab als auch von Ihren persönlichen Vorlieben. In nächsten Teil der Serie werden wir die einzelnen methodischen Herangehensweisen näher beleuchten.

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    In welchen Schritten führe ich eine Psychische Gefährdungsbeurteilung durch?

    Die Gefährdungsbeurteilung ist als Prozess zu beachten, für den folgende Schritte empfohlen werden:

    1. Festlegung von Tätigkeiten/ Arbeitsbereichen: Wie auch in Ihren bisherigen Gefährdungsbeurteilungen legen Sie als erstes die Tätigkeitsbereiche fest, auf die sich die Gefährdungsbeurteilung beziehen soll.
    2. Ermittlung: Die mit der Arbeit verbundene psychische Belastung wird ermittelt und dargestellt.
    3. Beurteilung: Sie beurteilen anhand der ermittelten Daten, ob Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Realisierung der Humankriterien der Arbeit notwendig sind und eingeleitet werden müssen oder nicht.
    4. Maßnahmen: Je nachdem, ob im Ergebnis der Beurteilung Gestaltungsbedarf festgestellt wurde, werden darauf bezogene Maßnahmen entwickelt und umgesetzt.
    5. Wirksamkeitskontrolle: Sie müssen prüfen, ob die Maßnahmen umgesetzt wurden (Vollzugskontrolle) und ob sie zur beabsichtigten Veränderung der psychischen Belastung geführt haben.
    6. Dokumentation: Der Gefährdungsbeurteilungsprozess und seine Ergebnisse werden dokumentiert. Dies ist notwendig für die Prüfung durch die Aufsichtsbehörden und dient Ihnen als Nachweis, dass Sie Ihre gesetzliche Pflicht erfüllen.
    7. Fortschreibung: Die Gefährdungsbeurteilung muss aktualisiert werden, wenn sich der Beurteilung zugrunde liegende Gegebenheiten verändert haben.

    Der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung werden wir auch noch einen extra Artikel widmen.

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Zu guter Letzt:

    Brennt Ihnen noch eine Frage unter den Nägeln, die Sie noch nicht beantwortet sehen? Hinterlassen Sie einen Kommentar und wir werden Ihre Frage beantworten und in die Sammlung aufnehmen.

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_teaser style=“1″ background=“fancy“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ type=“image“][dt_gap height=“10″ /]

    Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere vierteilige Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.[/dt_teaser][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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    Feelgood Management: Unnützer Trend oder sinnvolle Ergänzung?

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Ich muss schon zugeben: Als ich das erste Mal vom Feelgood Manager gehört habe, musste ich schmunzeln. In meinem Kopf tauchte eine zum Dauerlächeln verdammte Frau auf, die fröhlich zwitschernd „Guten Morgen“ trällert, Äpfel und Kaffee an den Arbeitsplatz bringt und bei Verspannungen oder Rückenschmerzen Massagen anbietet. Ich habe mich gefragt, ob es sich dabei um ein unnützes neues Geschäftsmodell handelt (vermutlich wird es nicht mehr lang dauern, bis Ausbildungsinstitute Feelgood Manager ausbilden und zertifizieren lassen) oder eine sinnvolle Ergänzung zu bestehenden Angeboten.[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Eine neue Generation mit neuen Ansprüchen in einer sich verändernden Gesellschaft

    Noch sind die Jobs für Wohlfühlmanager oder Herzlichkeitsbeauftragte, wie ein bayrisches Hotel diesen Posten nennt, rar. Die meisten von ihnen gibt es in der IT- oder Kreativbranche. Oft bei jungen Unternehmen oder Start Ups. Man könnte sagen, die haben schon begriffen, dass die Angehörigen der Generation Y, um deren Gunst sie buhlen, andere Ansprüche an ihre Jobs stellen. Die wollen selbstbestimmt und flexibel arbeiten. Arbeit ist für sie nur das halbe Leben, Familie und Karriere sollten vereinbar, die Arbeitsatmosphäre am Arbeitsplatz und der Umgang miteinander von Werten und Respekt geprägt sein. Dann zeigen sie sich hochloyal. Wenn sie ihre Erwartungen nicht erfüllt sehen, ziehen sie weiter. Ihre Vorstellungen vom anders leben, anders arbeiten und anders sein finden Eingang in die Unternehmen, weil sie gebraucht werden. Das Damoklesschwert des demografischen Wandels und des mancherorts bereits spürbaren Fachkräftemangels schwebt über vielen Betrieben. Die Jungen sind, auch wenn man sich an die von ihnen gestellten Bedingungen noch gewöhnen muss, heiß begehrt.

    Da liegt die Idee eines Feelgood Managers doch auf der Hand. Dessen Hauptaufgabe besteht darin, sich um das Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu kümmern, die gute Stimmung und eine positive Arbeitsatmosphäre aufrechtzuerhalten. Feelgood Manager sehen sich als zentrale Ansprechpartner in Sachen Unternehmenskultur. Ihre Aufgaben sind breit gefächert: sie kaufen Obst ein, organisieren gemeinsame Events (Kochen, Spieleabende oder aber ein Network-Lunch) und Ausflüge (vom Skifahren und Wasserwandern hin zum Sommer- oder Weihnachtsfest), begleiten neue Mitarbeiter bei ihrem Onboarding-Prozess oder schaffen Treffpunkte in gemütlichen Lounge-Ecken. Wer Probleme hat, kann sich vertrauensvoll an den Feelgood Manager wenden, der im Zweifel mal mehr als Konfliktlöser, mal mehr als Seelsorger auftritt. Alles Aufgaben, die es in irgendeiner Weise in den meisten Unternehmen bereits gibt, denn der Wohlfühlmanager vereint Aufgaben aus Assistenz, Eventmanagement, Gesundheitsmanagement, interner Kommunikation, Sozialberatung und Personalabteilung.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Chancen und Risiken für Unternehmen

    Die Botschaft, die mit einer solchen Stelle verbunden ist, ist grundsätzlich eine richtige und bedeutsame: „Ihr seid uns wichtig, wir kümmern uns um Euch.“. Mit der Stelle rückt das langfristige Wohlbefinden stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit. Das kann gut gehen. Es kann ein wichtiger Schritt sein, um die psychische Gesundheit und das seelische Wohlbefinden von Beschäftigten im Betrieb zum Thema zu machen, und diese Themen strukturell im Unternehmen zu verankern. Für mehr Mitarbeiterbindung, Arbeitszufriedenheit und damit letztlich auch Produktivität.

    Es kann aber auch nach hinten losgehen. Blinder Aktionismus mit Bespaßungs- und Eventmanagement führt nicht allzu weit, vor allem nicht zu der gewünschten wertschätzenden Unternehmenskultur. Wer einen Wohlfühlmanager einstellt, ihm ein paar Euro Budget zur Verfügung stellt und diesen losschickt nach dem Motto: „Jetzt mach uns mal die Leute happy“, wird vermutlich scheitern. [dt_tooltip title=“Niklas Luhmann“]Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag[/dt_tooltip] bezeichnet die Organisationskultur als „unentscheidbare Prämisse“. Eine Kultur wird nicht allein durch die Ansage des Topmanagements verändert, und auch nicht durch das Einstellen eines Feelgood Managers. Sie entwickelt sich über Jahre durch ein bestimmtes verändertes Verhalten der Führungskräfte. Wenn die ihre Führungsaufgaben an den Feelgood Manager delegieren oder wenn sie in ihrem Alltag kaum Zeit haben (bzw. sich nehmen), um mitarbeiterorientiert zu führen (also z.B. durch regelmäßige Kommunikation mit ihren Beschäftigten herausfinden, was deren Bedürfnisse und Ziele sind und ihre Mitarbeiter bei deren Befriedigung unterstützen), dann kommt ein Feelgood Manager auch nicht weit. Hier braucht es gezielte und planvolle Führungskräfteentwicklungskonzepte, die Führungskräfte in ihrer Rolle ansprechen und in die Pflicht nehmen. In meiner Praxis erlebe ich regelmäßig Führungskräfte, die sich angesichts eigener Überforderung im dichten Arbeitsalltag ohnmächtig fühlen und fragen, wie sie das machen sollen mit der psychosozialen Gesundheit und Motivation ihrer Beschäftigten. Sie brauchen vor allem Know how, Reflexionsmöglichkeiten und Handlungskompetenzen für ihren Führungsalltag.

    Je nachdem, wie der Feelgood Manager wahrgenommen wird, werden die wirklich wichtigen Themen vielleicht auch gar nicht angesprochen: Wer spricht schon mit dem Wohlfühlmanager über die mangelnde Information und Kommunikation des Chefs, über schlaflose Nächte und Überlastung, wenn der als Abgesandter der Personalabteilung oder der Geschäftsleitung wahrgenommen wird? Dafür braucht es unabhängige Anlaufstellen. Und selbst wenn das Verhältnis so gut ist, dass Beschäftigte oder Führungskräfte ihre Nöte anvertrauen, dann stellt sich die Frage, ob der Feelgood Manager mit der Power ausgestattet ist, um notwendige strukturelle Veränderungen zu initiieren.

    Sollte das der Fall sein, und der Feelgood Manager zudem nicht nur ein guter Entertainer und Organisator, sondern auch geschult (z.B. in arbeits- und organisationspsychologischen Belangen), dann kann eine solche Stelle das Unternehmen dabei unterstützen, arbeitsbedingte Belastungen zu erkennen und abzubauen, und gesundheitsfördernde Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Ob das dann Feelgood Management oder Betriebliche Gesundheitsförderung oder noch ganz anders heißt, das bleibt Ihnen überlassen.[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Was ist Ihre Meinung zum Feelgood Management? Haben Sie vielleicht sogar schon Erfahrungen damit gesammelt? Ich freue mich über Ihre Kommentare.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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    Psychische Gefährdungsbeurteilung – Gesetzliche Grundlagen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Psychische Gefährdungsbeurteilungen können dabei helfen, Schritt für Schritt die psychische Belastung bei Beschäftigten zu reduzieren und ihre psychische Gesundheit fördern.[dt_gap height=“10″ /]

    Die gesetzlichen Grundlagen

    Die grundlegende Aufgabe der Beurteilung der Arbeitsbedingungen (Gefährdungsbeurteilung) im betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz ist bereits seit 1996 im Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) festgelegt. Bislang wurden psychische Belastungen jedoch nicht explizit im Gesetzestext erwähnt. Sowohl Betriebe als auch Aufsichtspersonen waren damit der Verunsicherung ausgesetzt, ob und welche Pflichten der Arbeitgeber bezüglich der psychischen Belastung der Beschäftigten hat und wann diese erfüllt wären. Vor diesem Hintergrund und der deutlichen Zunahme psychischer Belastungen in der Arbeitswelt, wurde durch die Zustimmung des Bundesrats zum „Gesetz zur Neuorganisation der bundesunmittelbaren Unfallkassen“ das Arbeitsschutzgesetz im vergangenen Jahr verändert. Die Berücksichtigung der psychischen Belastung bei der Gefährdungsbeurteilung ist seither explizit im Arbeitsschutzgesetz verankert und festgeschrieben.

    So heißt es jetzt in ArbSchG §4 Nr. 1: „Die Arbeit ist so zu gestalten, dass eine Gefährdung für das Leben sowie die physische und psychische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst gering gehalten wird“. Außerdem ist unter ArbSchG §5, Abs. 3, Nr. 6 („Psychische Belastung bei der Arbeit“) die Berücksichtigung psychischer Belastungen bei der Gefährdungsbeurteilung hinzugekommen. Durch diese Änderungen wird klargestellt, dass sich die Gefährdungsbeurteilung auch auf psychische Belastungen beziehen und der Gesundheitsbegriff neben der physischen auch die psychische Gesundheit der Beschäftigten umfasst. §6 des ArbSchG regelt wie bisher die Dokumentationspflichten. In ArbSchG §6 Nr. 1 heißt es: „Der Arbeitgeber muss über die je nach Art der Tätigkeiten und der Zahl der Beschäftigten erforderlichen Unterlagen verfügen, aus denen das Ergebnis der Gefährdungsbeurteilung, die von ihm festgelegten Maßnahmen des Arbeitsschutzes und das Ergebnis ihrer Überprüfung ersichtlich sind. Bei gleichartiger Gefährdungssituation ist es ausreichend, wenn die Unterlagen zusammengefasste Angaben enthalten.“

    Die notwendigen Inhalte der psychischen Gefährdungsbeurteilungen ergeben sich in enger Anlehnung an die DIN ISO EN 10075 „Ergonomische Grundlagen bzgl. psychischer Arbeitsbelastungen“. In ihr werden Gestaltungsgrundsätze menschengerechter Arbeit zur Vermeidung psychischer Fehlbeanspruchungen erklärt und benannt.[dt_gap height=“10″ /]

    Verstärkte Aufmerksamkeit der Aufsichtsbehörden

    Politik und Aufsichtsbehörden widmen der Frage der psychischen Gesundheit zunehmende Aufmerksamkeit. Die Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie (GDA) – eine gesetzlich verankerte, auf Dauer angelegte Aktion von Bund, Ländern und Unfallversicherungsträgern zur Stärkung von Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz – hat sich das Ziel gesetzt, Schutz und die Stärkung der Gesundheit bei arbeitsbedingter psychischer Belastung zu erreichen und in diesem Zusammenhang die Durchführung der Gefährdungsbeurteilungen in Unternehmen zu überprüfen. Erarbeitet wurden die Leitlinie „Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation“ und die Leitlinie „Beratung und Überwachung bei psychischer Belastung am Arbeitsplatz„, die sich an die Verantwortlichen in den Aufsichtsbehörden wendet. Insofern sind verstärkte Maßnahmen der Aufsichtsbehörden wahrscheinlich. Aus den Leitlinien wird deutlich, dass die Aufsichtsbehörden Wert legen auf ganzheitliche Konzepte:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]In der Praxis sollen nicht nur Mängel abgestellt, sondern auch präventive Maßnahmen zum Arbeitsschutz und der Gesundheitsförderung ergriffen werden.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Verantwortliche der Aufsichtsbehörden sollen Betriebe veranlassen, Maßnahmen zur Optimierung der Arbeitsgestaltung (Verhältnisprävention) und Maßnahmen zur Stärkung von Ressourcen und Know how der Beschäftigten (Verhaltensprävention) zu veranlassen.[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    Auch die „Gemeinsame Erklärung Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt„, herausgegeben vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales, von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände und vom Deutschen Gewerkschaftsbund verweist auf das verstärkte Interesse.[dt_gap height=“10“ /]

    Warum sich die Gefährdungsbeurteilung lohnt

    Der Arbeitgeber ist zur Gefährdungsbeurteilung und zu einer menschengerechten Gestaltung des Arbeitsplatzes gesetzlich verpflichtet – aber selbst ohne Verpflichtung lohnt es sich, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen und einen umfassenden Blick auf Arbeitsbedingungen über den klassischen Arbeitsschutz hinaus zu entwickeln. Durch die Beurteilung der potenziellen Gefährdungsfaktoren, die Auswirkungen auf flüssige Prozessabläufe, eine effiziente Aufgabenerledigung, die Qualität der Dienstleistungen und Produkte und ebenso auf die Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten, können letztlich die Produktivität des Unternehmens gesteigert und die Erreichung der ökonomischen Ziele gefördert und sichergestellt werden. Wissenschaftliche Studien belegen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter regelmäßig befragen – und effektive Veränderungen auf der Basis des Feedbacks einleiten – zufriedenere und motiviertere Mitarbeiter haben. Auch das schlägt sich in Leistungsfähigkeit und Produktivität des Unternehmens nieder.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]

    Psychische Gefährdungsanalysen sind ein wertvolles Instrument, um Maßnahmen zur Verbesserung des Gesundheitsschutzes umzusetzen. Die Artikelserie beleuchtet den Hintergrund, Grundlagen, ihren Ablauf und stellt Ihnen nützliche Tools und Methoden zur Erfassung und Beurteilung von Risikofaktoren vor.

     

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

    [dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_gap height=“10″][dt_teaser style=“1″ background=“fancy“ content_size=“normal“ text_align=“left“ animation=“none“ type=“image“][dt_gap height=“10″ /]

    Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.

    [dt_gap height=“10″ /]

    In Teil 1 wird der rechtliche Rahmen dargestellt, in dem sich die psychische Gefährdungsbeurteilung bewegt. Sie erfahren, welche gesetzlichen Regelungen es gibt und welche Vorschriften Sie einhalten müssen.

    In Teil 2 geht es darum, was die Psychische Gefährdungsbeurteilung überhaupt ist, was sie für Mitarbeiter und Unternehmen bedeutet und wieso Sie nicht versäumen sollten, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

    Teil 3 beschäftigt sich mit Methoden psychischer Gefährdungsbeurteilung. Welche Instrumente und Verfahren können verwendet werden und wie stelle ich als Arbeitgeber fest, was für mein Vorhaben das geeignete Mittel ist?

    Teil 4 erläutert einen gelungenen Ablauf einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung. Mit Empfehlungen, Tipps und einem praktischen Schritt-für-Schritt Plan werden Sie optimal darauf vorbereitet, was zu tun ist.

    [dt_gap height=“10″ /]

    Die Serie versorgt Sie mit wichtigem Know-How, den passenden Leitfäden und hilfreichen How-to’s zum Download.

    Falls Sie vorab schon einmal ein bisschen „reinschnuppern“ wollen, empfehle ich den Praxisleitfaden des BDA für Arbeitgeber sowie die Toolbox der BAuA als wichtige Hilfsmittel!

    Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung![/dt_teaser][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Psychische Gefährdungsbeurteilung – Den Wald trotz Bäumen sehen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.

    [dt_gap height=“10″ /]

    In Teil 1 wird der  rechtliche Rahmen dargestellt, in dem sich die psychische Gefährdungsbeurteilung bewegt. Sie erfahren, welche gesetzlichen Regelungen es gibt und welche Vorschriften Sie einhalten müssen.

    In Teil 2 geht es darum, was die Psychische Gefährdungsbeurteilung überhaupt ist, was sie für Mitarbeiter und Unternehmen bedeutet und wieso Sie nicht versäumen sollten, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

    Teil 3 beschäftigt sich mit Methoden psychischer Gefährdungsbeurteilung. Welche Instrumente und Verfahren können verwendet werden und wie stelle ich als Arbeitgeber fest, was für mein Vorhaben das geeignete Mittel ist?

    Teil 4 erläutert einen gelungenen Ablauf einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung. Mit Empfehlungen, Tipps und einem praktischen Schritt-für-Schritt Plan werden Sie optimal darauf vorbereitet, was zu tun ist.

    [dt_gap height=“10″ /]

    Die Serie versorgt Sie mit wichtigem Know-How, den passenden Leitfäden und hilfreichen How-to’s zum Download.

    Falls Sie vorab schon einmal ein bisschen „reinschnuppern“ wollen, empfehle ich den Praxisleitfaden des BDA für Arbeitgeber sowie die Toolbox der BAuA als wichtige Hilfsmittel!

    Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_column width=“1/1″][/vc_column]

  • Gesunde Organisation, Stress bewältigen, Resilienz fördern

    Ein Stressbewältigungstraining unter der Lupe

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Wir wissen, dass Arbeit grundlegend gesund halten und Sinn stiften kann wie Selbstwirksamkeitserfahrungen ermöglicht. Wir wissen aber auch, dass Arbeit mit negativen Belastungsfolgen verbunden sein kann. Das Anforderungs-Kontroll-Modell und das Modell der beruflichen Gratifikationskrise sind zwei empirisch gut beforschte Modelle, die erklären, wann unerwünschte psychische und physische Negativfolgen wahrscheinlich sind. Berufliche Belastung und langanhaltender Stress gehen beispielsweise einher mit muskuloskeletalen Beschwerden, koronaren Herzerkrankungen und vor allem psychischen Erkrankungen, die in den vergangenen Jahren immer weiter zunehmen. Auf der Seite der Unternehmen sind Leistungsabfälle und die Zunahme von Fehlzeiten (manchmal auch eine Erhöhung der Fluktuationsrate) zu beobachten. Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern kosten Unternehmen Geld. Richtig viel Geld. Und zwar nicht nur dann, wenn Mitarbeiter in Folge von chronischem Stress krank werden und fehlen (später teuer wiedereingegliedert werden müssen), sondern insbesondere auch dann, wenn sie zwar zur Arbeit kommen, aber nicht voll leistungsfähig sind (sog. Präsentismus).[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Verhältnis- und Verhaltensprävention

    Interventionen im Betrieb können auf zwei Ebenen ansetzen. Einmal auf der Ebene der Verhältnisse. Im Mittelpunkt stehen hier die Bedingungen am Arbeitsplatz, mit dem Ziel, Ursachen für Stress in der Arbeitssituation oder der Aufgabengestaltung zu beseitigen. Von der Verhältnisprävention abzugrenzen ist die Verhaltensprävention. Im Fokus steht das Verhalten einzelner Personen mit dem Ziel, die individuelle Bewältigungskompetenz ungünstiger Arbeitssituationen zu fördern. Hier setzen Stressbewältigungs- oder Konflikttrainings an. Wenngleich unter Primärpräventionssicht Maßnahmen der Verhältnisprävention zu bevorzugen sind (weil umfassender und aufgrund der strukturellen Veränderungen nachhaltig), sind verhältnispräventive Maßnahmen im Betrieb leichter durchführbar und ein guter Einstieg in die Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. Aber bringt das überhaupt etwas?[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Effekte betrieblicher Stressbewältigung[dt_gap height=“10″ /]

    Das Training für Führungskräfte und die wissenschaftliche Begleitforschung

    Die Langzeiteffekte eines Trainings zur Stressbewältigung wurden in einer [dt_tooltip title=“wissenschaftlich anspruchsvollen Studie“]Limm H., Gündel H., Heinmüller M., Marten-Mittag B., Nater U., Angerer P. (2011). Stress management interventions in the workplace improve perceived stress reactivity: a randomized controlled trial. Occupational Environmental Medicine, 68, 126-133. doi 10.1136/oem.2009.054148[/dt_tooltip] erforscht. Auf der Basis des Modells der beruflichen Gratifikationskrise wurde ein Stressbewältigungstraining etwa 170 produktionsnahe Führungskräfte aus dem unteren und mittleren Management am Arbeitsplatz entwickelt. Das Stressbewältigungstraining sah ein zweitägiges Training sowie zwei kurze Auffrischungssitzungen (jeweils 180 min) im zeitlichen Abstand von drei bzw. sechs Monaten vor. Pro Training nahmen etwa 8 bis 12 Führungskräfte teil. Geleitet wurden die Trainings von zwei Trainern. Zusätzlich gab es die Möglichkeit zur individuellen Beratung während des Trainingszeitraums. Im Training sollten die individuellen Stressbewältigungsfähigkeiten und die Nutzung eigener Ressourcen verbessert werden. Inhaltlich ging es zu wie in vielen Stressbewältigungstrainings: Im Fokus standen beispielsweise eine verbesserte Wahrnehmung körperlicher Anspannung, die Analyse typischer Stress-Situationen, die Förderung der Fähigkeit zur Problemlösung, konstruktive Kritik und Ärgerbewältigung, Reduktion unrealistischer Kontrollerwartungen, aber auch der Aufbau sozialer Studiendesign StressbewältigungstrainingNetzwerke.

    Für die wissenschaftliche Begleitforschung wurden die teilnehmenden Führungskräfte zufällig in zwei Gruppen aufgeteilt:

    Die erste Gruppe nahm sofort an dem Stressbewältigungstraining teil, die zweite erst nach mehr als einem Jahr.

    In beiden Gruppen wurden zu drei Messzeitpunkten die psychologische Stressreaktivität, die physiologische Stressreaktivität (z.B. Erhebung des Cortisolspiegels und des Enzyms [dt_tooltip title=“alpha-Amylase“]Dabei handelt es sich um ein Enzym, welches im Speichel produziert wird und das damit auch Auskunft über die Aktivität des sympatischen Nervensystems geben kann.[/dt_tooltip] über den Speichel), der Grad an Depression und Angst sowie das Vorliegen von Gratifikationskrisen. Neben einer Erhebung einer sogenannten Baseline vor dem Training erfolgte ein Gesundheitscheck und die Erhebung der Daten nach einem Jahr und noch einmal nach dem zweiten Jahr. Ein solches Design ist sehr aufwendig und teuer, weswegen es bisher wenige Studien dieser Art gibt.[dt_gap height=“10″ /]

    Die Effekte

    Das Stressbewältigungstraining führte zu einer Verbesserung der selbstberichteten Stressreaktivität (SRS) und der Amylase (als Marker der physiologischen Stressreaktivität). Interessanterweise verstärkten sich die im ersten Jahr beobachteten positiven Effekte tendenziell im 2-Jahres-Zeitraum.
    Der Cortisolspiegel zwischen den Führungskräften, die am Training teilnahmen und jenen, die nicht teilnahmen (bzw. richtigerweise darauf warteten, teilzunehmen), unterschied sich nicht. Die Depressionswerte verbesserten sich tendenziell in beiden Gruppen, mit etwas stärkerer Ausprägung bei den Führungskräften, die am Training teilnahmen.
    Die Teilnehmer selbst waren sehr zufrieden mit dem Training. Subjektiv nach dem Erfolg befragt, gaben die Teilnehmer nach einem Jahr (und noch stärker nach zwei Jahren) an, im letzten Jahr gelernt zu haben besser mit Stressbelastungen am Arbeitsplatz umgehen zu können und über 70% stuften die Teilnahme am Training nach einem Jahr als persönlich sinnvoll ein, nach zwei Jahren waren es sogar über 80%.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Fazit

    Stressbewältigungstrainings liefern einen Beitrag zur Reduktion von psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz. Als Erfolgsfaktoren für die Einführung und Durchführung eines solchen Trainings werden benannt:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Einbindung aller Akteure von Beginn an (betrifft Unternehmensleitung, Personalabteilung, Betriebsarzt, Betriebsrat und Betroffene)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]das Training wird sinnvoll eingeleitet, z.B. durch eine psychische Gefährdungsanalyse[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Das Angebot war für die Führungskräfte kostenlos und die Teilnahme erfolgte während der Arbeitszeit[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchieebenen kamen zusammen und in Austausch[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Kombination von Einzelberatung und Gruppentrainings[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Fokussierung auf den Aufbau von Veränderungsmotivation[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Rekursive Rückkopplungsprozesse, die verhältnispräventive Maßnahmen anstoßen sollten (z.B. Rückmeldung häufig genannter Probleme an das Management, so dass auch Team- und Organisationsfragen Berücksichtigung finden, Gesundheitszirkel)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Parallel zur Stressprävention sollten sinnvollerweise Führungskräfteschulungen und-coaching („gesundheitsorientierte Führung“) stattfinden.[/dt_list_item]

    [/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Quelle und Originalartikel

    Die gesamte Studie mit den Informationen zum Training und allen Ergebnissen wurde auf englisch in der Zeitschrift „Occupational Environmental Medicine“ 2011 veröffentlicht.

    Limm H., Gündel H., Heinmüller M., Marten-Mittag B., Nater U., Angerer P. (2011). Stress management interventions in the workplace improve perceived stress reactivity: a randomized controlled trial. Occupational Environmental Medicine, 68, 126-133. doi 10.1136/oem.2009.054148[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Wenn Arbeitsbedingungen krank machen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Erwerbsarbeit hat sich in den vergangenen Jahrzehnten massiv verändert. Das ging mit einer Verschiebung des Belastungsspektrums von stärker physischer zu psychosozialer Beanspruchung einher. Insbesondere Trends wie die Globalisierung und damit einhergehende Veränderungen der Arbeitsbedingungen (Arbeitsverdichtung, chronischer Termin- und Leistungsdruck in Folge eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks, gestiegene Anforderungen an Flexibilität und Mobilität, unsichere Beschäftigungsverhältnisse usw.) erhöhen die psychosoziale Belastung von Beschäftigten noch weiter. Mit dem Anforderungs-Kontroll-Modell und dem Modell der beruflichen Gratifikationsmodell liegen zwei empirisch gut abgesicherte Modelle vor, die aus der Vielzahl alltäglicher Belastungserfahrungen am Arbeitsplatz jene herausfiltern, die potenziell toxisch, d.h. krankheitswertig, sind.[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Kurzbeschreibung beider Modelle

    Das Anforderungs-Kontroll-Modell (engl. job strain) geht auf dem amerikanischen Soziologen Robert Karasek zurück und konzentriert sich auf Aspekte der Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte. Es sagt chronische Stressreaktionen dann hervor, wenn Beschäftigte Aufgaben zu bewältigen haben, die sich durch hohe psychische und physische Anforderungen und zugleich einen geringen Grad an Entscheidungsspielraum und Kontrolle über die Ausführung der Tätigkeit charakterisieren lassen. Diese chronischen Stressreaktionen reduzieren nicht nur die Arbeitszufriedenheit, sondern erhöhen insbesondere langfristig das Risiko stressassoziierter Erkrankungen. Hohe Anforderungen ergeben sich insbesondere aus Zeit- und Leistungsdruck, denn diese gehen meist mit einer hohen Anforderungsdichte, einem massiven Arbeitsanfall und einem erhöhten Anstrengungsgrad einher. Tätigkeiten mit geringem Entscheidungsspielraum begrenzen die Lernchancen und Entwicklungsanreize der sie ausführenden Personen, sie führen zum Erleben von Monotonie oder maximaler Fremdbestimmtheit und verhindern so Erfahrungen von Selbstwirksamkeit. Verschärft werden Stresserfahrungen vor allem dann, wenn der erfahrene Rückhalt und soziale Unterstützung als wichtiger Schutzfaktor wegfällt (z.B. weil es infolge des massiven Arbeitsaufkommens zu einer Kündigung von Solidarität und der Zunahme von Vereinzelung kommt).

    Anforderungs-Kontroll-Modell

    [dt_gap height=“10″ /]

    Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen (engl. effort-reward-imbalance) wurde 1996 vom Schweitzer Prof. Dr. Johannes Siegrist erstmals vorgestellt und publiziert. Es nimmt die Besonderheit vertraglicher Austauschbeziehungen in den Blick, wonach im Erwerbsleben für erbrachte Arbeitsleistungen angemessene Gratifikationen gewährt werden. Ausgeprägte Stressreaktionen treten dem Modell zufolge dann auf, wenn Arbeitsbelastungen und Verausgabungen (z.B. Engagement, Wissen, Zeit) nicht in angemessenem Ausgleich zu erhaltenen Belohnungen (z.B. Lohn, Arbeitsplatzsicherheit, Anerkennung/Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten) stehen. Überall dort, wo andauernd hohe Verausgabungen keine angemessenen Belohnungen gegenüberstehen, sind Gratifikationskrisen wahrscheinlich. Nach Siegrist sind Gratifikationskrisen besonders wahrscheinlich, wenn Arbeitsplatzalternativen fehlen (z.B. aufgrund geringer Qualifikation oder eingeschränkter Mobilität) und Menschen zu einer übersteigerten Verausgabung neigen. Das Risiko für Gratifikationskrisen ist in den ersten Jahren der Arbeitstätigkeit gering, steigt jedoch bereits ab dem dreißigsten Lebensjahr an. Dann nämlich, wenn die Bereitschaft sinkt, Verausgabungen auf sich zu nehmen ohne entsprechende Gratifikationen zu erhalten (z.B. in den ersten Berufsjahren viel Arbeiten, um die Karriere voran zu treiben) oder bestimmte Gratifikationen keine Anreizwirkung mehr entfalten.

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Wissenschaftliche Beweiskraft

    Zahlreiche [dt_tooltip title=“wissenschaftlich hochwertige Studien“]Insbesondere durch prospektive epidemiologische Studien. Ein guter Übersichtsartikel ist von J. Siegrist und N. Dragano im Bundesgesundheitsblatt 2008 mit dem Titel „Psychosoziale Belastungen und Erkrankungsrisiken im Erwerbsleben. Befunde aus inernationalen Studien zum Anforderungs-Kontroll-Modell und zum Modell der beruflichen Gratifikationskrisen“ erschienen. Empfehlenswert ist auch der „Stressreport 2012″, den die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin“ kostenlos zum Download bereit gestellt hat.[/dt_tooltip] belegen den Zusammenhang zwischen den beiden Modellen und stressassoziierten Erkrankungen. Zum Beispiel:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Für Männer und Frauen zeigen sich konsistent in verschiedenen Untersuchungen erhöhte Risiken für depressive Störungen.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Für beide Geschlechter, aber stärker für Männer, zeigen sich eine erhöhte Neuerkrankungsrate an koronaren bzw. kardiovaskulären Krankheiten.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]erhöhtes Risiko für die Neuerkrankung an Typ-2-Diabetes (nur für Männer).[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]erhöhtes Risiko einer Alkoholabhängigkeit[/dt_list_item]

    [/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Implikationen für die betriebliche Praxis

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Arbeitsbedingungen und Merkmale der Arbeitsorganisation sollten bei der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention berücksichtigt werden.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Maßnahmen, die allein auf das Verhalten (von Beschäftigten oder Führungskräften) abzielen, reichen nicht aus. Besser ist eine Kombination aus Verhaltens- und Verhältnisprävention. Beschäftigte können über Gesundheitszirkel direkt einbezogen werden.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Individuelle und gruppenbezogene Stressbewältigungsprogramme sollten auch das Wissen um das Zustandekommen von psychosozialen Belastungen und den Umgang mit potenziell belastenden Arbeitsbedingungen fördern (z.B. Wo investieren, wo nicht?)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Gezielte Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens und zur Entwicklung einer betrieblichen Anerkennungskultur sind notwendig (denn: Führungskräfte sind nicht nur selbst betroffen, sondern Moderatoren von Anforderungen und Ressourcen für die Beschäftige). Entscheidend ist dabei, dass es zu einem Transfer des Wissens in den Alltag kommt, der allein aus einem Seminarraum heraus unwahrscheinlich ist. Dafür benötigen Führungskräfte Unterstützung, z.B. in Form von kollegialer moderierter Beratung, Supervision oder Transfer-Coaching.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Personal- und Organisationsentwicklungsprogramme sollten insgesamt stärker als bisher die Verbesserung der Leistungs-Belohnungs-Relation in den Blick nehmen (Modell der beruflichen Gratifikationskrise) und die Autonomieentwicklung bei der Arbeitsorganisation fördern (Anforderungs-Kontroll-Modell) und stärker als bisher individualisiert werden (vs. Prinzip Gießkanne für alle)[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Psychische Erkrankungen nehmen weiter zu

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Arbeit spielt eine zentrale Rolle in unser aller Leben. Arbeit hält gesund. Längerfristig Arbeitslose weisen in Studien immer wieder schlechtere gesundheitliche Werte auf als Menschen, die einer Beschäftigung nachgehen. Und trotzdem fordern moderne Arbeitsbedingungen Beschäftigte offenbar in einer ganz neuen Weise. Der Preis für Flexibilisierung, Beschleunigung und Ökonomisierung ist eine anhaltende Zunahme psychischer Erkrankungen.

    Zahlen des aktuellen [dt_tooltip title=“Fehlzeiten-Reports“]Der Fehlzeiten-Report wird vom Wissenschaftlichen Institut der AOK (WIdO), der Universität Bielefeld und der Beuth Hochschule für Technik Berlin herausgegeben und liefert jedes Jahr umfassende Daten und Analysen zu den krankheitsbedingten Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft. Daneben wird in einer Reihe von Einzelbeiträgen verschiedener Autoren aus Wissenschaft und Praxis ein aktuelles Schwerpunktthema behandelt.[/dt_tooltip] verdeutlichen, dass das Fehlzeitengeschehen auch 2012 hauptsächlich durch sechs Krankheitsarten dominiert wird:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Muskel- und Skeletterkrankungen (22,9 %)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Verletzungen (11,8 %)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Atemwegserkrankungen (11,4%)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Psychische Erkrankungen (10,1 %)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Erkrankungen des Herz- und Kreislaufsystems (6,6 %) und[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Erkrankungen der Verdauungsorgane (5,5%)[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    [dt_gap height=“10″ /]

    Während bei allen hier benannten Erkrankungsarten die Fehlzeiten im Vergleich zum Vorjahr gesunken sind, wurde bei den Fehltagen aufgrund psychischer Erkrankungen erneut eine Zunahme festgestellt.

    Im Vergleich zu den anderen Krankheitsarten kommt den psychischen Erkrankungen eine besondere Bedeutung zu. Sie 2001 haben die Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen um nahezu 67 % zugenommen. Zudem dauern Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen deutlich länger als alle anderen Erkrankungen. Die durchschnittliche Falldauer psychischer Erkrankungen ist mit 24,9 Tagen je Fall mehr als doppelt so lang wie der Durchschnitt der Erkrankungen mit 11,8 Tagen je Fall.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Die süchtige Arbeitsgesellschaft?

    Nachdem im Jahr 2012 der inhaltliche Schwerpunkt des Fehlzeitenreports auf den Chancen und Risiken der flexiblen Arbeitswelt lag, beschäftigten sich zahlreiche Autoren in diesem Jahr mit dem Thema Sucht und der Frage, welche Rolle hochflexible und erfolgsorientierte Arbeitsrealitäten bei der Entstehung von Suchterkrankungen spielen. Wenngleich die Gründe, warum sich Abhängigkeitserkrankungen entwickeln, sehr vielfältig sind, ist die Art der Arbeitsorganisation ein Mitverursacher. Zunehmender Erfolgs- und Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung, Beschleunigung und Dauererreichbarkeit verführen viele Menschen zu ungesunden Bewältigungsmechanismen, die in einer Sucht enden können. Die Arbeitsbedingungen scheinen zunehmend so belastend, dass die mit einer durchschnittlichen psycho-physischen Grundausstattung kaum mehr zu bewältigen sind. Manch einer greift dann zu Alkohol, der entspannt und Ängste nimmt, zu Tabletten oder gar Drogen, die die Leistungsfähigkeit steigern. Die gesundheitlichen Gefahren werden offenbar unterschätzt, bis gar nichts mehr geht. Die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage, die durch die Einnahme von Suchtmitteln verursacht wurden, ist in den letzten zehn Jahren um rund 17 Prozent angestiegen: Von 2,07 Millionen Fehltagen im Jahr 2002 auf 2,42 Millionen Fehltage im Jahr 2012. Und zwischen 2002 und 2012 stieg die Zahl der Fehltage an den Arbeitsplätzen, die durch den Konsum stimulierender Medikamente verursacht wurden, gar um knapp 400 Prozent.

    [dt_gap height=“10″ /]

    Der Fehlzeiten-Report 2013 ist im Springer Verlag erschienen.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Gesundheitsbewusste Organisationskulturen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Zum zweiten Mal untersuchten Mitarbeiter des Siegmund-Freud-Instituts in Frankfurt und der TU Dresden wissenschaftlich (qualitative und quantitative Forschung) die Arbeitsbedingungen in deutschen Organisationen. In der Studie wurden Supervisoren befragt, wie sie gegenwärtig die Arbeitsbedingungen in Profit- und Non-Profit-Organisationen wahrnehmen – so wie sie diese Bedingungen von den Arbeitnehmern beschrieben bekommen, die sie beraten. Die Befragung fand 2011 statt.

    [dt_gap height=“20″ /]

    Ich möchte an dieser Stelle zusammengefasst einige relevante Ergebnisse für die Unternehmenspraxis vorstellen

    [dt_gap height=“20″ /]

    1) Die Beschäftigten werden von den Supervisoren als in beträchtlichem Maße überfordert wahrgenommen. Diese Überforderung äußert sich an verschiedenen Stellen:

    [dt_gap height=“10″ /]

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Beschäftigte stehen unter dauerhaftem Leistungsdruck.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Beschäftigten müssen regelmäßig Überstunden leisten.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Beschäftigte müssen Aufgaben übernehmen, für die sie nicht ausreichend fachlich qualifiziert sind.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Den Beschäftigten fehlen ausreichende Ressourcen, um qualitativ hochwertig arbeiten zu können.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Die Beschäftigten müssen in ihrer Arbeit ethische Prinzipien verletzen, um den Anforderungen der Organisation zu genügen.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Die Beschäftigten berichten über zu hohen Zeitdruck.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Die Beschäftigten berichten über zu geringe Entscheidungsspielräume.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Die Beschäftigten berichten über zu wenige Erholungspausen.[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    [dt_gap height=“20″ /]

    2) Diese ungünstigen Arbeitsbedingungen führen subjektiv empfunden zu hoher psychosozialer Belastung, die sich ausdrückt …

    [dt_gap height=“10″ /]

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]in einem Gefühl der Demoralisierung – also dem Verlust des Gefühls, die Arbeitsbedingungen wirksam mitgestalten zu können, was Beschäftigte ohnmächtig macht und ihre Arbeitsmotivation angreift. Laut Studie ist etwa für die Hälfte der Beschäftigten mit einer hohen Demoralisierung zu rechnen.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]in Erschöpfung, was zu erhöhter Reizbarkeit und der Abnahme der Arbeitszufriedenheit führt. Von den Supervisoren werden die Beschäftigten als stark bis sehr stark erschöpft wahrgenommen. Auch hier ist für knapp die Hälfte der Beschäftigten mit einem hohen Erschöpfungszustand zu rechnen, der, wenn er andauert, als Gesundheitsrisiko gelten muss.[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    [dt_gap height=“20″ /]

    3) In der Studie wurden zudem getestet, inwieweit vier vielversprechende Resilienzfaktoren auf Organisationsebene einen positiven Einfluss ausüben. Die Autoren sprechen gar von einer salutogenetischen Organisationskultur, also einer Organisationskultur, die zur Gesunderhaltung beiträgt.

    [dt_gap height=“10″ /]

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Sowohl Leistungsgerechtigkeit (im Hinblick auf die Belohnung der Beschäftigten) als auch Anerkennung (z.B. angemessene Förderung durch die Organisation, eigene professionelle Standards wahren können oder Erfahrung von Anerkennung für die eigene Leistung) und Führungskompetenz werden von den Supervisoren als halbwegs realisiert wahrgenommen.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Kollegialität (z.B. Betriebsklima, kollegiale Unterstützung) wird von den Supervisoren in bedeutsamer Weise wahrgenommen.[/dt_list_item]

    [/dt_list]

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    4) Die Resilienzfaktoren sind nicht gleich bedeutsam. Statistisch am gewichtigsten ist die realisierte Anerkennung, dicht gefolgt von realisierter Leistungsgerechtigkeit und – vergleichsweise weniger einflussreich – realisierte Kollegialität und realisierte Führungskompetenz der Vorgesetzten.

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    5) Die Autoren sprechen sich dafür aus, dass es das zentrale Anliegen einer salutogenetischen betrieblichen Gesundheitspolitik sein müsste, für eine Realisierung dieser Faktoren einzutreten. Nach Wahrnehmung der Supervisoren ist die betriebliche Wirklichkeit davon aber noch weit entfernt. Am meisten mangelt es an der Realisierung von Leistungsgerechtigkeit, gefolgt von einem relativen Mangel an Führungskompetenz und Anerkennung. Den geringsten relativen Mangel nehmen die Supervisoren in punkto realisierter Kollegialität wahr.

     

    Die Ergebnisse der gesamten Studie wurden unter dem Titel „Belastungsstörung mit System. Die zweite Studie zur psychosozialen Situation in deutschen Organisationen“ 2013 bei Vandenhoeck & Ruprecht veröffentlicht.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Nutzenberechnung für Gesundheitsmaßnahmen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Globalisierung, permanenter Wandel in der Arbeitswelt und der demografische Wandel machen Investitionen in die Arbeitsfähigkeit, also die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft aller Beschäftigten, immer unverzichtbarer. Denn Arbeiten bis 67 ist bei steigender Arbeitsverdichtung, erhöhter Komplexität und maximaler Beschleunigung kaum ohne nachhaltige körperliche und seelische Gesundheit denkbar. Ganz zu schweigen vom Erhalt der Motivation über eine verlängerte Lebensarbeitszeit. Präventionsmaßnahmen werden von den meisten Betrieben nach wie vor eher stiefmütterlich behandelt. Und das nicht nur, weil die gegenwärtige Unternehmenspolitik eher das “Brände löschen” belohnt als die Brandprävention. Sondern, weil sich viele Unternehmen fragen: Lohnt sich das wirklich?

    Vor jeder unternehmerischen Entscheidung, also auch der Entscheidung für oder gegen Gesundheitsförderungsmaßnahmen wird die Frage stehen: Was kostet das und was bringt uns das?

    Die Mitarbeiter vom BGF-Institut haben es sich zur Aufgabe gemacht, eine einfache, leicht handhabbare Berechnungsmethode zu entwickeln. Herausgekommen ist die “Kölsche Formel”, bei der die ersparten Entgeltfortzahlungskosten den Kosten für betriebliche Gesundheitsmaßnahmen entgegengestellt werden. Das Ergebnis hat sicher keinen Anspruch auf Vollständigkeit, kann jedoch eine erste und einfache Orientierung geben, wenn es um die Entscheidung geht: Betriebliche Gesundheitsförderung – ja oder nein?[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Die Schritte im Detail:

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    [dt_list_item image=““]Zunächst wird der Bruttobetrag durchgeführter Maßnahmen errechnet. Dafür werden ersparte Fehlzeitenkosten nach der Einführung von Gesundheitsmaßnahmen im Vergleich zu den vorherigen Entgeltfortzahlungen ermittelt (bezogen auf einen definierten Zeitram).[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Dann werden Aufwendungen, die durch umgesetzte BGF-Maßnahmen entstanden sind, addiert (unter Berücksichtigung möglicher Steuervorteile oder Krankenkassenzuschüsse).[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Durch einfache Subtraktion kann der Nettoertrag oder durch Division der ROI durchgeführter Gesundheitsförderungsmaßnahmen errechnet werden.[/dt_list_item]

    [/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Mehr Informationen:

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    [dt_list_item image=““]Ein konkretes Rechenbeispiel zur Anwendung der „Kölschen Formel“[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Den gesamten Artikel lesen[/dt_list_item]

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    Quelle: Kowalski, Heinz (2012): „Kölsche Formel” für Gesundheit. Personalmagazin 12/12[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]