Gesunde Führung

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Gesundheit ist Chefsache! Die absoluten No-Gos und Must-Haves für gesunde Führung.

    Zufriedene Mitarbeiter sind produktiver (und angenehmer ;)) und der Firma generell eher von Nutzen als unzufriedene. Das ist kein neuer Hut. Ein Beispiel: Taiichi Ohno, Begründer des Toyota-Produktionssystems, sieht das Konzept der Mitarbeiterzufriedenheit als Fundament für ein gelungenes Produktionssystem und als Garant für eine hohe Kundenzufriedenheit. Und wer ist dafür verantwortlich? Genau: die Unternehmensführung und Führungskräfte des Betriebs! Taiichi Ohno selbst beschreibt seine Ansicht zu gelungenem Führungsverhalten recht deutlich:

    „Wenn du an den Arbeitsplatz kommst, dann solltest du nach Dingen suchen, die du für deine Leute tun kannst. Du hast dort nichts zu suchen, wenn du einfach nur da bist, um da zu sein. Du musst nach möglichen Veränderungen Ausschau halten, die deinen Mitarbeitern zu Gute kommen können.“

    Das gilt auch – und gerade – für das Thema Psychische Gesundheit. Führungskräfte sind und bleiben der zentrale Stellhebel. Führungskräfte sind Vorbilder („Wenn der Chef schon so unverantwortlich mit seiner eigenen Gesundheit umgeht, warum sollte ich das dann tun?“ bzw. „Wenn der Chef länger bleibt, kann ich dann wirklich pünktlich gehen?“). Sie entscheiden über Arbeitsbedingungen (zumindest mit) und wirken über ihr Verhalten sehr direkt auf die Mitarbeiter ein. (Mehr über das Thema des Nutzens der eigenen Gesundheit als Führungskraft und des Themas im Generellen finden Sie in dem Artikel Gesunde Führung- Das Zukunftspotenzial für Unternehmen.)

    Deswegen plädiere ich auch ganz stark für eine Sensibilisierung und Schulung von Führungskräften. Dort lernen sie, wie sie sich selbst vor negativen Auswirkungen von (Arbeits-)Stress schützen, die eigene Resilienz auf- und ausbauen und Selbstfürsorge betreiben. Sie lernen aber auch, was sie tun und lassen sollten im Umgang mit Mitarbeitern. All das trägt auch Früchte: Wenn Führungskräfte an einem Training zum Thema psychische Gesundheit teilgenommen hat, wirkt sich dies unmittelbar positiv auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter aus. Unglaublich, oder? Jede Führungskraft hat also Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter.

    Aber welches Führungsverhalten wirkt sich genau positiv auf die Mitarbeitergesundheit aus, und welches ist kontraproduktiv? Lernen Sie die entscheidenden No Go´s und Must Have´s kennen. Die Auflistung der Verhaltensweisen ist nicht wahllos. Sie basieren auf einer großen Metaanalyse, also einer umfangreichen Untersuchung von sehr vielen, wissenschaftlich hochwertigen Studien, die den Einfluss des Führungsverhaltens von Vorgesetzten auf verschiedene gesundheitsbezogene Merkmale ihrer Mitarbeiter untersuchten.

    Die No Go´s

    Wenn Sie dafür sorgen wollen, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens so richtig in Mitleidenschaft gezogen werden, dann eignen sich dafür folgende Verhaltensweisen besonders gut:

    • Die Führungskraft verhält sich seinen Mitarbeitern gegenüber beleidigend.
    • Sie ist ungeduldig.
    • Sie nimmt Kritik und Anmerkungen persönlich.
    • Sie hat oft Konflikte mit ihren Mitarbeitern.
    • Die Konfliktbewältigungsmethoden der Führungskraft sind unzureichend. Sie löst Konflikte entweder gar nicht oder durch die Anwendung von autoritärem Druck statt durch konstruktive Diskussionen.

    Die Folgen für Unternehmen und Mitarbeiter

    Es ist wissenschaftlich belegt, dass all diese Verhaltensweisen als Stressoren auf Mitarbeiter einwirken. Das führt zu multiplen negativen Auswirkungen – nicht nur psychologisch, sondern auch physiologisch:

    Die beschriebenen Verhaltensweisen führen auf einer abstrakteren (für Sie jedoch auch relevanteren) Ebene zu niedrigerer Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, höherem Absentismus (Mitarbeiter fehlen bei der Arbeit) und physischen wie psychischen Beeinträchtigungen. Als Unternehmen müssen Sie nicht nur mit Leistungseinbußen und Fehlzeiten rechnen, sondern auch mit einem schlechten Arbeitsklima und misstrauischen Mitarbeitern. Die Effekte sind alles andere als klein: Mitarbeiter, die ein schlechtes Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten beklagen, haben gegenüber jenen Mitarbeitern, die das nicht anmahnten, innerhalb einer 10-jährigen Zeitspanne ein 25%-iges erhöhtes Risikos für einen Myokardinfarkt. Im Gegensatz dazu waren Mitarbeiter, die ihre Führungskraft als inspirierend, positiv und enthusiastisch erlebten, auch auf kurze Sicht weniger krank und abwesend. Und das ganz unabhängig von ihrem generellen Gesundheitszustand!

    Hand auf’s Herz!

    Vermutlich denken Sie: „Ha, das mache ICH doch nicht!“. Erwischt? Dann denken Sie noch einmal darüber nach und hinterfragen Sie doch einmal Ihr konkretes Verhalten. (Das Phänomen nennen wir Psychologen übrigens „better than the average“-Effekt, d.h. die Mehrheit der Menschen schätzt sich besser ein als den Durchschnitt, was statistisch aber nicht stimmen kann.)

    Die wenigsten Vorgesetzten sind Sadisten. Im dichten Arbeitsalltag kann es aber schon mal vorkommen, dass sich destruktive Verhaltensweisen einschleichen. Beleidigend kann auch eine unüberlegt formulierte Aussage sein („der xy hätte das jetzt schneller hinbekommen“). Es geht nicht um die Extremität des Verhaltens, oft reichen kleine Nadelstiche, um die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter auf die Probe zu stellen.

    Ein erster wichtiger Schritt kann sein, sich selbst zu erwischen. Nehmen Sie sich am Ende eines Tages Zeit, den Tag Revue passieren zu lassen. Überlegen Sie, wo Sie sich möglicherweise unbeabsichtigt ungünstig verhalten haben. Formulieren Sie einen Wenn-Dann-Plan für zukünftige vergleichbare Situationen. Und bauen Sie vor allem gesundheitsförderliches Verhalten aus. Denn, es geht nicht darum, schlechtes Verhalten zu unterlassen und sich zähneknirschend hier und da am Riemen zu reißen, sondern darum, die psychische (und damit auch körperliche) Gesundheit der Mitarbeitern direkt zu fördern.

    Die Must-Haves

    Mindestens 15 Einzelstudien belegen den Nutzen einer guten Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitern eindeutig: Vorgesetzte tragen durch soziale Unterstützung ihrer Mitarbeiter zu weniger Fehlzeiten, weniger Stress- und Erschöpfungssymptomen, einer besseren Arbeitszufriedenheit und einer verbesserten psychischen Gesundheit bei. Lassen Sie sich einmal folgende Erkenntnis auf der Zunge zergehen: Soziale Unterstützung von Führungskräften führt sogar dazu, dass depressive Symptome bei Mitarbeitern zurückgehen, wenn der Stress gleichzeitig ansteigt! Die Faktoren Wertschätzung durch den Vorgesetzten und gute Kommunikation mit dem Vorgesetzten (Diskussionsbereitschaft, Unvoreingenommenheit, etc.) führen zu ähnlichen Ergebnissen. Offenbar gibt es zudem einen Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Gerechtigkeit innerhalb des Betriebs und dem (weniger) Erkranken an koronaren Herzkrankheiten bei den Mitarbeitern.

    Bauen Sie ein gutes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern auf!

    Ein relativ sperriger Begriff, Leader-Member-Exchange (kurz: LMX, dt: Vorgesetzter-Mitarbeiter-Austausch), bezeichnet in der psychologischen Forschung einen wichtigen Gradmesser. Hinter dem Konstrukt verbirgt sich einfach gesagt der Grad der Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Generell nett und freundlich sein, das kann schon Wunder wirken. Wenn Sie darüber hinaus noch Wert auf eine qualitativ hochwertige Beziehung zu Ihren Mitarbeiten legen, dann haben Sie schon einiges erreicht. Chefs, die von ihren Mitarbeitern in hohes LMX attestiert bekommen, weisen beispielsweise folgende Attribute auf:

    • Sie sind transparent, was ihre Mitarbeiterbewertung anbelangt (die Mitarbeiter wissen, „woran sie bei ihrem Chef sind“).
    • Sie zeigen Verständnis für die privaten Probleme ihrer Mitarbeiter.
    • Sie erkennen die Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiter.
    • Sie nutzen ihren Einfluss, um den Mitarbeitern bei Arbeitsproblemen zu helfen.
    • Sie helfen ihren Mitarbeitern auf eigene Kosten „aus der Patsche“.
    • Sie genießen so viel Vertrauen von ihren Mitarbeiter, dass diese ihre Entscheidungen verteidigen.
    • Sie besitzen ein gutes Arbeitsverhältnis zu ihren Mitarbeitern.

    Das gute Verhältnis wirkt sich aus

    Wie mächtig das Konstrukt sein kann, zeigt eine weitere Studie. Die Forscher stellten fest, dass eine gute Beziehung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern dazu führt, dass der negative Einfluss von niedrigem Empowerment (also einer geringen Freiheit, die ein Mitarbeiter in seiner Arbeitsgestaltung hat – gerade am Band ein großes Problem) auf die Arbeitszufriedenheit, die Kündigungsabsicht und Leistung der Mitarbeiter vermindert oder teilweise sogar eliminiert wird.

    Insgesamt zeigt sich, dass mitarbeiterorientierte Führung (beziehungs-verbesserungsorientiert) tatsächlich tendenziell zu geringeren gesundheitlichen Beschwerden, Stress, Fehlzeiten und Burnoutsymptomen führt. (Dagegen führt stark oder ausschließlich aufgabenorientierte Führung eher zu einer Verschlechterung der Gesundheit der Mitarbeiter.). Die Balance zwischen beiden Ausrichtungen scheint zu einem optimalen Ergebnis- Zufriedenheitsverhältnis zu führen. Meine Erfahrung aus der Praxis? Aufgrund mangelnder Zeit wird zu wenig auf Mitarbeiterorientierung geachtet. Sie fällt als erstes hinten runter („der Kunde kann nicht warten“). Umso zentraler ist es, sich als Führungskraft bewusst Zeiträume für mitarbeiterorientiertes Verhalten und Beziehungspflege zu nehmen.

    Kombinieren Sie die Vorzüge verschiedener Führungsstile!

    Die Psychologie unterscheidet verschiedene Führungsstile, die durch unterschiedliche Merkmale gekennzeichnet sind. Da gibt es die transaktionale Führung, die auf einem sachlichen, klar strukturierten und vertraglich anmutenden Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beruht: Wer gut arbeitet, erhält viel Geld, wer besser arbeitet erhält mehr Geld, oder aber dann noch Lob obendrauf. Unangemessenes Verhalten wird bestraft. Die Leistung wird kontrolliert.

    Gregersen und ihre Kollegen fanden heraus, dass der Aspekt der „bedingten Belohnung“ (klares Leistungs-Belohnungsprinzip) mit positiverer Arbeitszufriedenheit und reduzierten Burnout- und Depressionssymptomen einhergeht.

    Transformationale Führung hingegen will die Mitarbeiter durch Inspiration motivieren. Sie setzt bei der intrinsischen Motivation an, und will für innere statt externe Anreize sorgen, der Mitarbeiter soll Lust auf Verbesserung erhalten. Gregersen fand mit ihren Kollegen heraus, dass diese Form der Führung besonders positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter wirkt: sie sorgt für die Verhinderung von chronischem Stress, reduziert Burnout- und Stresssymptome generell. Darüber hinaus wirkt sie auch indirekt über die Verbesserung zahlreicher Umstände (erhöhte Bedeutung der Arbeit, höhere Arbeitszufriedenheit, höhere wahrgenommene Unterstützung der Führungskraft, etc.) die ihrerseits zu einer besseren Gesundheit der Mitarbeiter führen.

    Fazit und einmal „sich erwischen, bitte“!

    Wenn es gut gelaufen ist, verfügen Sie nun über ein grundlegendes Wissen zur Mitarbeiterführung und dem Einfluss von Führungskräften auf das gesundheitliche Klima in Ihrem Betrieb. Wenn Sie mögen, schauen Sie in einem schnellen Selbstcheck doch einmal auf Ihr gesundheitsbezogenes Führungsverhalten. Dafür habe ich als pdf einen Selbstcheck einer geschätzten Kollegin hinterlegt, die sich bereits lange mit dem Thema „Gesundes Führen“ beschäftigt.

    Selbstcheck zu meinem Führungsverhalten im Stress

    Was bleibt? Nehmen Sie das Heft in die Hand, die Chancen für gesunde Führung wahr und führen Sie (durch teilweise sehr kleine Veränderungen) den Wandel hin zu einem gesünderen Unternehmen herbei! Ich unterstütze Sie gern dabei.

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Psychische Belastung am Arbeitsplatz- was kann ich als Führungskraft tun?

    Herr Müller ist schon wieder krank, diesmal ist es Magen-Darm. Er schläft schlecht und trinkt jeden Tag fünf Tassen Kaffee, um sich wach zu halten. Andere Mitarbeiter sehen ihn apathisch vor dem Computer sitzen. Das kommt in letzter Zeit häufiger vor. Vielleicht simuliert er ja nur, um öfter zu Hause bleiben zu können? Vielleicht ist es doch etwas Ernstes? Wenn ja, sollte jemand etwas dagegen tun und handeln … oder vielleicht doch nicht? Man will ja niemandem zu nah treten.

    Die Antwort auf diese Fragen ist, wie so vieles, oft subjektiv. Während für manche Menschen der auffällige Mitarbeiter eigentlich stinknormal ist, sehen andere schon den Tsunami auf sich zukommen „Was? Und da hast du immer noch nicht reagiert? Also den würde ich sofort in die Klapse schicken!“

    Man kann zwar beobachten, dass die Angst vor „der Psyche“ weniger wird, dennoch sind Tabuisierung und Stigmatisierung immer noch Realität in vielen Unternehmen. Während es einen sehr normalen Umgang mit Mitarbeitern gibt, die sich das Bein gebrochen haben, sind wir von einem solch normalen Umgang mit Menschen, die auffallend psychisch belastet zu sein scheinen, noch meilenweit entfernt. Das ist durchaus nachvollziehbar: Das gebrochene Bein kann jeder sehen, der Bruch heilt und auch das ist sichtbar. Anders als bei der Psyche. Dies führt zu Unsicherheit. Und zwar bei Führungskräften und bei Mitarbeitern, die Bedenken davor haben, psychische Probleme anzusprechen.

    Die Psyche und der Job

    Tatsache ist, ungefähr drei Viertel der Personen mit einer psychischen Erkrankung sitzen nicht, wie man vielleicht vermuten würde, zu Hause in ihrem stillen Kämmerlein, sondern sind erwerbstätig. Einen Job zu haben, kann ein Schutzfaktor sein. Nicht erwerbstätig zu sein manchmal gefährlicher für die eigene Gesundheit. Dennoch bleibt, dass sich die Arbeitsrealität vieler Menschen in den letzten Jahren drastisch verändert hat, was zu einer Zunahme eines negativen Beanspruchungserlebens führt. Mittlerweile berichtet etwa jeder fünfte Arbeitnehmer, dass er sich von der Arbeit erschöpft fühlt. Etwa genauso viele Menschen beschreiben, dass sie nach der Arbeit nicht mehr richtig abschalten können. Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen. Studien zur Zunahme der psychischen Belastung und auch zur Zunahme psychischer Erkrankungen gibt es zahlreiche. Und mindestens ebenso viele Studien zeigen den Zusammenhang zwischen erhöhtem Stress und verminderter Leistungs- und Arbeitsfähigkeit.

    Unabhängig von Debatten darum, ob die erhöhten Zahlen nun auf veränderte Arbeitsbedingungen zurück zu führen sind oder wie stark sie durch eine verstärkte Wahrnehmung des Problems psychischer Belastung und psychischer Erkrankungen bedingt sind, sehen sich Führungskräfte vieler Unternehmen mit immer mehr Fehltagen aufgrund von psychischen Erkrankungen konfrontiert. Das kostet, denn wer wegen eines psychischen Problems ausfällt, fehlt im Job in der Regel deutlich länger als wegen jeder anderen Erkrankungsform. Und nicht selten steckt hinter „Rücken“, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder anderen somatischen Erkrankungen auch erhöhter Stress und ein negatives Beanspruchungserleben. Da die meisten von uns Menschen nicht darauf achten, welche Signale uns Körper und Psyche senden, muss manchmal erst der Körper „schlapp machen“, damit wir ins Handeln kommen. Es gibt ein sehr schönes Zitat, das ich als sehr zutreffend empfinde:

    „Geh du vor, sagt die Psyche zum Körper. Auf mich hört er eh nicht.“

    Aber zurück zur Ausgangsfrage:

    Woran können Sie als Führungskraft im Arbeitsalltag nun psychisch belastete Mitarbeiter erkennen und wie sieht der angemessene Umgang mit ihnen aus?

    „Das Zauberwort heißt in diesem Fall nicht „bitte“, sondern „Veränderung“

    Zur Entlastung vorweg: Sie müssen kein Psychiater, Psychologe oder Psychologischer Psychotherapeut werden, um psychisch belastete oder erkrankte Mitarbeiter identifizieren zu können. Es ist sogar gut, wenn sie nicht allzu sehr in Diagnostik geschult sind, denn anderenfalls geraten Sie schnell in die Falle als Führungskraft zum Therapeuten zu mutieren.

    In Ihrer Rolle als Führungskraft geht es darum, auf dauerhafte Veränderungen zu achten. Anhaltende Veränderungen sind meist ein eindeutiges Signal, um einmal genauer hinzuschauen und das Gespräch zu suchen. Sie sollten immer dann hellhörig werden, wenn Sie bei einem Ihrer Mitarbeiter Veränderungen bemerken, d.h. sich jemand für ihn untypisch verhält. Solche Veränderungen können in ganz unterschiedlichen Bereichen beobachtet werden, beispielsweise

    • allgemeine Leistungseinbußen, z.B. Fehlzeiten häufen sich, ein Mitarbeiter erscheint häufig unpünktlich, für die Erledigung einer bekannten Aufgabe braucht jemand deutlich mehr Zeit als sonst, Mitarbeiter bleiben dauerhaft länger, es zeigt sich eine erhöhte Fehlerquote

    • verändertes Sozialverhalten, z.B. ein Mitarbeiter, der sonst häufig mit den Kollegen einen Schnack gehalten hat, zieht sich zurück oder ein anderer „dreht richtig auf“, obwohl Sie ihn so gar nicht kennen

    • emotionale Veränderung: Ein Mitarbeiter reagiert schnell gereizt und ärgerlich oder erscheint sehr traurig und niedergeschlagen

    • (psycho)somatische Symptome, z.B. berichtet ein Mitarbeiter von Schlafstörungen, anhaltender Erschöpfung oder Appetitlosigkeit

    • Veränderungen im äußeren Erscheinungsbild, z.B. erscheint jemand ungepflegt oder Sie haben den allgemeinen Eindruck (mehr vom Bauchgefühl her), der andere „sieht schlecht aus“

    Hinschauen ja, Diagnosen stellen nein

    Viele dieser Anzeichen können Sie beobachten, wenn Sie regelmäßigen Kontakt mit Ihren Mitarbeitern haben. Aber, Vorsicht. Wir Menschen sind oft damit beschäftigt, „dem Kind einen Namen zu geben“ und Ursachen zuzuschreiben. Achten Sie darauf, keine eigenen Diagnosen zu stellen. Das ist nicht Ihre Aufgabe als Führungskraft! Man kann bestimmte Verhaltensauffälligkeiten bemerken und auch ansprechen, ohne sie gleich zu interpretieren („Herr Müller, Sie kommen mir ganz depressiv vor.“). Die tatsächliche Bestimmung, ob es sich nun um eine psychische Erkrankung handelt oder nicht, ist Fachleuten vorbehalten. Als Führungskraft sollten Sie daher nicht zu tief in die psychischen Geschehnisse Ihres Mitarbeiters eintauchen. Sie können und sollten aber dennoch das Gespräch suchen – nicht als Therapeut (das ist nicht Ihre Aufgabe) – sondern in einer wertschätzenden und unterstützenden Rolle. Warum Enttabuisierung und offene Kommunikation auffälliger Verhaltensweisen jedoch ein Muss ist, verdeutlicht ein Zitat von Albert Einstein:

    „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“

    Keine Sorge vor dem Ansprechen

    Oft bemerken Führungskräfte und Arbeitskollegen sehr schnell psychische Auffälligkeiten bei anderen, trauen sich jedoch nicht, diese auch anzusprechen. Dahinter steckt oft die Unsicherheit davor, etwas falsch zu machen, sich ungefragt in das Privatleben anderer einzumischen oder die Situation gar noch schlimmer zu machen.

    So nachvollziehbar die Sorgen und Befürchtungen sind, so leicht können sie auch widerlegt werden. Eine psychische Erkrankung hat meist eine (sehr) lange Vor- oder Leidensgeschichte. Wer psychisch belastet ist, freut sich über ehrliches Interesse, auch wenn dies nicht immer sofort von Betroffenen so kommuniziert wird. (Dafür gibt es eine Reihe von Gründen.) Die Angst davor, durch das Aussprechen der auffälligen Verhaltensweisen, eine psychische Krankheit „noch schlimmer“ zu machen, ist unbegründet. Niemand kann durch ein Gespräch in eine psychische Erkrankung getrieben werden – von Mobbing und andere Formen verbaler Gewalt einmal abgesehen.

    In vertrauensvoll geführten Gesprächen lassen sich Betroffene teilweise gerne auf Hilfsangebote ein, denn oft besteht der Leidensdruck nicht erst seit gestern. Ein schöner Nebeneffekt ist, dass auch die Teammitglieder sehen, wie der betroffene Mitarbeiter unterstützt wird und sich so vielleicht trauen, auch mit möglichen eigenen psychischen Problemen zum Chef zu gehen. Vor allem passiert nicht ein Phänomen, das ich häufig erlebe: Im Team gleichen die Kollegen eine durch eine psychische Belastung ausgelöste Minderleistung aus, was dazu führt, dass alle Kollegen dauerhaft mehr leisten als sie eigentlich können und wollen. Das kann jedes noch so gute Team vor eine Zerreißprobe stellen. Je früher erkannt, angesprochen und unterstützt wird, desto arbeitsfähiger bleibt das gesamte Team. Eine Art Handlungsleitfaden bietet das „H-I-L-F-E Konzept“, das vom BKK Dachverband und der Familien-Selbsthilfe Psychiatrie entwickelt wurde. Der umfassende Leitfaden enthält neben Basisinformationen über psychische Erkrankungen eine Handlungshilfe für Vorgesetzte.

    Das „H-I-LF-E Konzept“: Ein Handlungsleitfaden für Führungskräfte für den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitern

    Schritt 1: Hinsehen

    Der erste Schritt ist, so banal es klingen mag, nicht nur wahrzunehmen oder zu bemerken, dass ein Problem vorliegen könnte, sondern wirklich hinzusehen. Oft bemerken wir irritierend wirkende Verhaltensweisen bei den Menschen um uns herum, messen ihnen jedoch entweder nicht genug Bedeutung zu oder gehen ihnen gezielt aus dem Weg. Die Folge ist, dass das Verhalten entweder ignoriert oder hinter dem Rücken der betroffenen Person zum Thema gemacht wird. Stattdessen sollten Sie als Führungskraft hellhörig werden („Könnte auch eine psychische Belastung hinter dem Verhalten stecken?“) und so früh wie möglich ein Vier-Augen-Gespräch suchen. Die beobachteten Verhaltensweisen sollten an konkreten Situationen beispielhaft veranschaulicht werden, so dass es für Ihren Mitarbeiter konkreter und nachvollziehbarer wird. Interpretationen, Verallgemeinerungen, Beurteilungen, Vorwürfe und psychiatrische Begriffe gilt es zu vermeiden. Ziel ist es, die Unterstützung des Unternehmens zu signalisieren, selbst wenn der Mitarbeiter dies zunächst ablehnt.

    Wenn ein Mitarbeiter Ihre Einschätzung nicht teilt oder Ihre Sorgen von sich weist, dann versuchen Sie nicht, ihm auf Biegen und Brechen „beizubringen“, das Ihre Wahrnehmung die richtige ist und der andere doch bitte einsehen soll, dass er ein psychisches Problem hat. Erstens können Sie sich irren und es steht tatsächlich eine relativ harmlose Erklärung hinter dem Verhalten. Es kann auch sein, dass Sie „den richtigen Riecher“ haben, aber der Mitarbeiter noch Zeit braucht, sich ihnen (oder jemand anderem gegenüber) zu öffnen.

    Denken Sie immer daran: Die Psyche gehört für uns zu den schützenswertesten Dingen. Und wenn im Betrieb eine Kultur herrscht, in der man sich lieber die Beine abhaken würde als zuzugeben, dass man depressive Symptome oder Panikattacken bei sich bemerkt, dann ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter zunächst jede in diese Richtung gearteten Andeutungen von sich weisen. Wichtig ist: Bleiben Sie dran und bieten Sie ggf. ein weiteres Gespräch in einem Abstand von 2-4 Wochen an.

    „Man sieht oft etwas hundert Mal, tausend Mal, ehe man es zum allerersten Mal wirklich sieht.“

    C. Morgenstern

    Schritt 2: Initiative ergreifen

    Reagiert der Mitarbeiter nicht auf das Hilfsangebot und bemerken Sie weiterhin das auffällige Verhalten, ist es als Führungskraft an der Zeit, deutlich Initiative zu ergreifen. In einem erneuten Gespräch sollte der Mitarbeiter nochmals auf sein Verhalten hingewiesen und diesmal auch aktiv Lösungsmöglichkeiten besprochen werden. Sowohl betriebliche als auch private Ressourcen können beleuchtet werden: „Gibt es vielleicht einen Kollegen, dem Sie sich anvertrauen können?“ Zudem sollten Betroffene nun auch dazu motiviert werden, interne oder externe Beratungsstellen aufzusuchen.

    “Initiative is doing the right thing without being told.”

    V. Hugo

    Schritt 3: Leitungsfunktion wahrnehmen

    Sie haben schon mehrere Gespräche versucht, aber es hat nichts gefruchtet? Der Mitarbeiter verhält sich weiterhin „komisch“? Dann ist es wahrscheinlich an der Zeit, den Hut der Führungskraft aufzusetzen und die Lenkungsfunktion wahrzunehmen. D.h. es ist nun wichtig, konkrete Arbeitsziele zu vereinbaren und Erwartungen (z.B. Inanspruchnahme einer Behandlung oder einer stützenden Maßnahme) zu formulieren. Nach dem Leitsatz „Hilfe zur Selbsthilfe“ sollten Sie dabei jedoch die Selbstverantwortung des Mitarbeiters betonen.

    „Wessen wir im Leben am meisten bedürfen, ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir [eigentlich] fähig sind.“

    R. W. Emmerson

    Schritt 4: Führungsverantwortung- Fördern und Fordern

    Ein häufiger Fehler, im Umgang mit psychisch erkrankten Menschen ist es, sie wie Kinder zu behandeln, indem man ihnen bestimmte Aufgaben und Verantwortung entzieht „das kriegt er nicht (mehr) hin“. Ein weiterer häufiger Fehler ist, genau das Gegenteil zu tun: „Der muss das gebacken kriegen, das ist sein Job“. Viele Betroffene sind jedoch um einiges arbeitsfähiger, wenn man die Arbeitsbedingungen an die gegebene Leistungsfähigkeit anpasst. Dabei ist eine gesunde Balance zwischen Fördern und Fordern bzw. Unter- und Überforderung von großem Wert.

    Neben dem Zeigen von Geduld, Fürsorge und Verständnis sollten Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter weiterhin als erwachsene Person ernst nehmen und damit an bestimmten Leistungsanforderungen festhalten. Oft sind Betroffene nicht mehr in der Lage, sich aktiv um ihre Gesundheit zu kümmern. In solchen Fällen kann gut gemeinter Druck eine Bewegung anstoßen. Arbeitsanforderungen und Erwartungen sollten wenn möglich an die momentane Leistungsfähigkeit angepasst werden. Wichtig hierbei ist, getroffene Entscheidungen und Vereinbarungen transparent zu kommunizieren. Diese zu dokumentieren kann dabei helfen, Gedanken zu sortieren und sie konkret festzuhalten.

    „Fördern oder fordern? Fördern und fordern? Fördern durch fordern?“

    M. Montessori

    Schritt 5: Experten hinzuziehen

    Der letzte Schritt ist, Fachleute ins Boot zu holen. Als Führungskraft kommen Sie bei psychischen Erkrankungen häufig an Ihre Grenzen. Die Zusammenarbeit mit Helfern bietet die Chance, eine Eskalation einer psychischen Krise zu verhindern. Anlaufstellen sind z.B. Sozialberatungen, sozialpsychiatrische Dienste (SpDi), Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen, telefonische Beratungsdienste oder Betriebsärzte. Dieser Schritt ist im „H-I-L-F-E Konzept“ als Stufe 5 formuliert.

    Meine Erfahrung ist, dass es sich lohnt, betriebliche und außerbetriebliche Helfer möglichst früh einzubeziehen. Nicht selten komme ich zu Beratungsaufträgen, in denen Vorgesetzte bereits seit mehreren Jahren mit einem belasteten Mitarbeiter versuchen, allein alles hinzukriegen und sich erst sehr, sehr spät an die Personalabteilung, den Betriebsarzt o.ä. wenden. Meist ist in solchen Fällen auch nicht die Empfehlung an den Mitarbeiter ausgesprochen worden, sich an adäquate Stellen im Betrieb oder außerhalb zu wenden. Meine Erfahrung zeigt: Wo alle möglichst frühzeitig offen miteinander kommunizieren und gemeinsam schauen, wie die Arbeitsfähigkeit wieder hergestellt werden kann, gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es eine gute Lösung für alle Beteiligten gibt. Denn das ist letztendlich die Voraussetzung dafür, dass ein fähiger Mitarbeiter dem Betrieb erhalten bleibt und dass der Mitarbeiter die Sicherheit hat, dass er und sein Arbeitsplatz perspektivisch auf festem Grund stehen.

    Fasst man die Schritte zusammen, würde das konkret folgenden Ablauf bedeuten:

    1. Hinsehen

    Sie bemerken, dass Mitarbeiter X in letzter Zeit z.B. mehr Fehltage hat als sonst. Wenn er bei der Arbeit ist, macht er einen gehetzten und müden Eindruck. An seinem äußeren Erscheinungsbild kann man schon morgens erkennen, wie der Tag heute laufen wird. Er erledigt Aufgaben zu spät oder nicht hinreichend. Sie suchen ein Vier-Augen-Gespräch und erklären ihm Ihre Wahrnehmung. Dabei beziehen Sie sich auf konkrete Verhaltensweisen und Situationen, ohne ihn als Person infrage zu stellen. Sie signalisieren Ihre Unterstützung und bieten ggf. einen weiteren Gesprächstermin an. Gerne kann der Mitarbeiter freiwillig auf Sie zukommen.

    2. Initiative

    Ein paar Wochen vergehen und Sie bemerken, dass die Verhaltensweisen des Mitarbeiters weiter bestehen oder sogar noch schlimmer geworden sind. Sie suchen erneut ein Gespräch und besprechen diesmal konkrete Lösungs- und Hilfsangebote. Sie motivieren ihn dazu, soziale Unterstützung einzuholen.

    3. Leitungsfunktion wahrnehmen

    Sie geben dem Mitarbeiter wieder Zeit, etwas zu verändern. Falls Sie das Gefühl haben, dass die Gespräche nicht den gewünschten Erfolg hatten, ist es an der Zeit, in die Rolle der Führungskraft zu wechseln. Sie besprechen, welche Erwartungen Sie hinsichtlich der Inanspruchnahme von Unterstützungsmaßnahmen haben und räumen dem Mitarbeiter Eigenverantwortung ein.

    4. Führungsverantwortung

    Bestimmte Aufgaben scheinen den Mitarbeiter in der jetzigen Situation zu überfordern. Sie entlasten ihn in diesen Fällen und kommunizieren das transparent, sodass der Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen kann. Möglicherweise bieten Sie ihm gleich an, die entzogenen Aufgaben wieder übernehmen zu können, sobald er sich wieder bereit dafür fühlt. Andere Aufgaben klappen noch ganz gut und sollten aufrechterhalten werden. „Ich sehe, dass sie dieses und jenes noch sehr gut meistern. Ich traue Ihnen zu, da weiterzumachen.“

    5. Experten hinzuziehen

    Sie haben dem Mitarbeiter ausreichend Zeit gegeben, haben versucht, eine gute Balance zwischen Fördern und Fordern zu erreichen. Dennoch haben Sie das Gefühl, an Ihre Grenzen zu kommen, zumal der Mitarbeiter weiterhin Leistungseinbußen zeigt und einen weiterhin gehetzten, müden und überforderten Eindruck macht. Sie entscheiden sich, Fachleute ins Boot zu holen.

    Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie man das H-I-L-F-E Konzept konkret anwenden könnte. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass jeder Mensch individuell ist und es im Grunde keine goldene Regel dafür gibt, was zu tun ist. Dennoch können Sie sich als Führungskraft an den genannten Schritten orientieren, um nicht nur Ihren Mitarbeitern, sondern auch sich selbst die Bewältigung solcher Situationen etwas leichter zu machen.

    BONUSMATERIAL: Ihre Ressourcen zum Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern

    Der Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern ist und bleibt eine schwierige Aufgabe. Um Ihnen diese Aufgabe etwas zu erleichtern, finden Sie hier, für den Fall der Fälle, einen Gesprächsleitfaden zum Download sowie einen Link zum lesenswerten 90-seitigen „H-I-L-F-E Konzept“:

    Meinen Gesprächsleitfaden downloaden

    Mein Link zum „H-I-L-F-E Konzept“

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Gesunde Führung – Das Zukunftspotenzial für Unternehmen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Kennen Sie solche Situationen: Sie schauen auf die Uhr, das nächste Meeting startet schon in 10 Minuten, der Schreibtisch ist völlig überfüllt und die To-Do-Liste wächst mit jeder neu-eintreffenden E-Mail gen Himmel? Im Nacken sitzt Ihnen das kommende Quartalsgespräch, bei dem Sie mit Leistung punkten möchten, um sich für die anstehende Beförderung zu qualifizieren oder auch irgendwann einmal mit dem Chef über das Gehalt zu verhandeln? Dann meldet sich noch ein Mitarbeiter, in dem Sie zwar Potenzial erkennen, das Sie auch gerne fördern möchten, für dessen Probleme Sie aber gerade gar keinen Kopf haben?

    Kennen Sie, oder? Dachte ich mir schon. Und in all diesem Trubel werden Sie auch noch mit ständig neuen Anforderungen an Sie als Führungskraft konfrontiert- heute mit dem Thema „gesunde Führung“. Schon davon gehört? Falls nein, sind Sie in guter Gesellschaft. Aber: Weiterlesen lohnt sich![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Fakt ist: Gesundheit ist das wichtigste Gut, das wir haben. Ohne gesunde Mitarbeiter kein erfolgreiches Unternehmen, ohne gesunde Chefs keine gute Führung und viel entscheidender: ohne Gesundheit, kein lebenswertes Leben.

    Gesundheit – das bedeutet nicht nur, dass man keinen Schnupfen, keine Schmerzen und kein Rückenleiden hat. Mit dem Wandel der Arbeitswelt hin zu digitaler Schnelllebigkeit und wachsendem Konkurrenzdruck wird insbesondere die psychische Gesundheit immer wichtiger und gerät somit zunehmend auch in den unternehmerischen Fokus.

    Und während die Verbreitung psychischer Erkrankungen stetig wächst, wird das gesunderhaltende Potenzial der Arbeitsgestaltung und der Führungskraft selbst immer intensiver erforscht. Laut einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (2013) steigert gesunde Führung das Wohlbefinden und das Engagement der Mitarbeiter – sowie in weiterer Folge die Unternehmensleistung – in erheblichem Maße.

    Schätzen Sie doch mal: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Einfluss von gesunder Führung für die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern (in Prozent)?

    Gesunde Führung reduziert die Kündigungsabsicht der Mitarbeiter um bis zu 75%, das destruktive Engagement um 63% und die Resignation um 52%. Beeindruckend, nicht wahr?

    Umso unglaublicher ist es, dass die Forscher aus St. Gallen auch ermittelt haben, dass gesunde Führung keineswegs in Unternehmen angekommen und als „Wunderwaffe“ erkannt worden ist: Ein gesunder Führungsstil konnte nur in 2% der untersuchten Unternehmen tatsächlich als gut etabliert festgestellt werden. Und der Stressreport (2012) zeigt, dass Deutschland im EU-27-Durchschnitt in dem Punkt „Unterstützung durch Vorgesetzte“ noch weit zurückliegt.

    Wissen deutsche Führungskräfte tatsächlich schlichtweg nicht, was das ist? Offenbar!

    Die im September 2012 gestartete Initiative für neue Qualität der Arbeit führte eine Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews durch, wobei Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen befragt wurden. Als eines der zentralen Ergebnisse stellte sich heraus, dass die Führungskräfte selbst die Kriterien „guter Führung“ nicht einmal zur Hälfte erfüllt sahen und, noch schlimmer, häufig die Kriterien gesunder Führung nicht einmal kannten.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Was heißt eigentlich gesunde Führung?

    Es ist wie so oft: viele Autoren geben hierauf verschiedene Antworten.Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin gibt die folgende. Gesunde Führung setzt sich zusammen aus:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Dem Umgang der Führungskraft mit der eigenen Gesundheit[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeitsbedingungen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der gesundheitsförderlichen Interaktion mit den Mitarbeitern[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Der Unterstützung und Realisierung betrieblicher Gesundheitsförderung[/dt_list_item]
    [/dt_list][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Was hat denn meine eigene Gesundheit mit meinen Mitarbeitern zu tun?

    Eine ganze Menge! Sie selbst sind als Führungskraft in Ihrer Rolle im betrieblichen Alltag meist stark gefordert. Für Ihre Mitarbeiter können Sie dann gut da sein, wenn Sie Ihr eigenes Stress- und Ressourcenmanagement gut im Griff haben. Wie wollen Sie einen Blick für Ihre Mitarbeiter entwickeln, wenn Sie selbst vor lauter Stress und Hektik nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht? Wie wichtig dieses Prinzip ist, wird jedem klar, der im Flugzeug sitzt und die Instruktionen der Stewardessen vor dem Start nicht ignoriert. Dort wird man aufgefordert, im Falle einer Notsituation sich zunächst selbst die Atemmaske überzustülpen – noch bevor Sie Ihren Sitznachbarn (und seien es Kinder) helfen. Und es gibt noch einen weiteren Grund. Der klingt abgedroschen, stimmt aber: Sie sind ein Vorbild. Ihre Mitarbeiter schauen sehr genau, ob Sie Ihre Pause einhalten, wie Sie mit Unterbrechungen oder eigentlich unmöglichen Aufträgen umgehen, ob Sie selbst dauerhaft bis spät am Abend arbeiten, wie sehr Sie Ihrer Gesundheit Vorrang geben usw. Daher gilt, Schritt Eins auf dem Weg zur gesunden Führung lautet: Fassen Sie sich an die eigene Nase!

    Tipp für die Praxis: Versuchen Sie, gesundheitliche Belastungen bei sich selbst wahrzunehmen und zu benennen. Werden Sie sich bewusst, woran Sie bei sich selbst beobachten und bemerken können, dass Sie gerade eine erhöhte Belastung haben. Streichen Sie regelmäßig Ihre Mittagspause? Lesen Sie Emails regelmäßig auch noch nach Feierabend? Liegen Sie nachts wach und grübeln? Reicht Ihnen am Ende ein Wochenende nicht mehr, um sich erholt zu fühlen? Wenn Sie mögen, können Sie auch selbst einmal überlegen, wie sehr Sie ein Vorbild in Sachen Gesundheit für Ihre Mitarbeiter sind? Was sehen die, wenn sie sich Sie zum Vorbild nehmen? Gönnen Sie sich auch Pausen, einen erholsamen Kaffee, eine Portion Entspannung, um neue Energie zu tanken? Gibt es ein etabliertes Abschaltritual bei Ihnen? (Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang: Achtsamkeit. Mehr dazu HIER).[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen – was ist damit gemeint?

    Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen hat einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeiter. Neben Faktoren wie die Belastung durch Lichtverhältnisse, Lärm, Staub oder ähnliches zählt die Gestaltung der Arbeitsaufgabe zu den wichtigsten Faktoren. Gemeint ist damit einerseits die Bedeutsamkeit der Arbeit, aber auch Aspekte der Rollenklarheit und etwaige Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter. Erkennen Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Aufgabe und verfügen über angemessene Handlungsspielräume, hat dies nachweislich einen positiven Einfluss sowohl auf ihre Gesundheit als auch auf ihre Potenzialentfaltung und Produktivität.
    Tipp für die Praxis: Viele Führungskräfte, die ich kenne, würden sagen, dass Sie Mitarbeiter einbeziehen, Aufgaben nach den jeweiligen Kompetenzen der Mitarbeiter verteilen oder Ihnen Perspektiven aufzeigen. Fragt man die Mitarbeiter derselben Führungskräfte sieht das Bild schon ganz anders aus. Fragen Sie also häufiger nach: Wie schätzen es die Mitarbeiter ein? Was brauchen sie von Ihnen, damit sie ihre Arbeit gut machen können? Ein häufiges Manko: Es werden zwar Aufgaben übertragen, aber nicht die dafür notwendigen Entscheidungsbefugnisse. Schönes Beispiel aus der Praxis: Eine Mitarbeiterin in einem Customer Care Center bearbeitet Kundenanfragen, Entscheidungen trifft jedoch der Chef, der sehr viel außer Haus ist. Keine guten Arbeitsbedingungen, denn die Aufgaben stapeln sich bei der Mitarbeiterin, sie ist verärgert und hilflos zugleich. Prüfen sie also kritisch, ob übertragene Aufgaben und Verantwortungen von Ihnen auch mit den zur Erfüllung notwendigen Befugnissen übertragen wurden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Gesundheitsförderliche Interaktion – wie sieht das konkret aus?

    Halten Sie einen Moment inne und überlegen Sie: In was für einer Atmosphäre könnten Sie selbst gut arbeiten und sich wohlfühlen? Freundlichkeit und Respekt der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern wirken sich sowohl auf die Gesundheit als auch auf die Zufriedenheit nachweislich positiv aus. Das Ziel der Führungskraft sollte demnach in einer positiven Beziehung zu den Mitarbeitern liegen. Wenn Ihnen das gelingt, werden Sie aktiv zur Ressource für Ihre Mitarbeitern, denn soziale Unterstützung gehört zu den wichtigsten protektiven Faktoren, wenn es um die psychische Gesundheit von Menschen geht. Und so einfach sich das anhört, so oft ist das in meiner alltäglichen Beratungspraxis ein Problem. Konflikte werden nicht geklärt, in stressigen Zeiten nimmt sich der Chef keine Zeit für individuelle Gespräche (wenn überhaupt, werden sie schnell abgehandelt), das Betriebsklima leidet, weil jeder nur noch guckt, wie er die Arbeit schafft (aber sich keiner mehr Zeit für den so wichtigen 5-minütigen Plausch in der Kaffeeküche nimmt), Wertschätzung und Anerkennung finden zwar theoretisch alle wichtig und wünschenswert, praktisch gelebt wird es aber nicht (Wobei: Wie soll man dafür auch einen Blick entwickeln, wenn wir systematisch gelernt haben, Fehler auszumerzen und unser Blick für Fehler hypersensibel geschärft ist, Stolz auf Erreichtes aber mit „Eigenlob stinkt“ abgetan wird?).

    Tipp für die Praxis: Zeigen Sie Interesse am Wohlbefinden ihres Mitarbeiters, stärken Sie Ihren Mitarbeitern den Rücken und seien Sie wertschätzend in Wort und Tat! Im Alltag zählen die kleinen Gesten: Ihre Mitarbeiter werden auch es Ihnen auf Dauer danken, wenn Sie „Danke“ sagen, wenn Sie Ihnen gratulieren zu Erfolgen oder wenn Sie sich hier und da auch für Persönliches interessieren. Aber Achtung: Damit ist keine Lobhudelei gemeint. Ich erinnere einen ehemaligen Mitschüler. Dem habe ich bei einem Klassentreffen erzählt, ich würde Leadership-Programme konzipieren und durchführen. Der sagte dann, er halte von so etwas gar nichts. Immer, wenn sein Chef auf einem Führungsseminar gewesen sei, dann komme er und lobe ihn wie verrückt für Selbstverständlichkeiten oder selbst dann, wenn er selbst gar nichts gemacht habe. Sie sehen schon: Die Dosis macht das Gift.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Betriebliche Gesundheitsförderung- was heißt das für mich als Führungskraft?

    Lassen Sie es sich auf der Zunge zergehen: Die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter kann maßgeblich beeinflusst werden. Und zwar durch Sie. Nutzen Sie diese Chance und lassen Sie dieses Potenzial nicht ungenutzt verstreichen. Verschiedene Studien zeigten: Eine Verringerung der Krankheitstage trat nur dann ein, wenn die Führungskräfte selbst anerkannten, dass die Ursachen für Gesundheitsprobleme der Mitarbeiter nicht allein den Mitarbeitern selbst zuzuschreiben sind, sondern auch von den Arbeitsbedingungen beeinflusst werden. Wenn Sie also einmal von der Kraft gesunder Führung überzeugt sind, sollten Sie ein ganzheitliches Gesundheitskonzept im Unternehmen etablieren – es lohnt sich! (Mehr zum Thema Return on Investment betrieblicher Gesundheitsförderung lesen Sie HIER).
    Tipp für die Praxis: Unterstützen Sie selbst aktiv die Umsetzung von betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen und regen Sie für Ihren Bereich sinnvolle Maßnahmen an. Informationen, was hilfreich sein könnte, erfahren Sie von Ihren Mitarbeitern im direkten Gespräch oder in einem extra veranstalteten Gesundheitszirkel. Auch eine seriös durchgeführte psychische Gefährdungsbeurteilung, ein Gesundheitsbericht oder eine Mitarbeiterbefragung können Aufschluss darüber geben, wo der Schuh am meisten drückt.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Das Thema gesunde Führung hat viele Facetten. Dieser Artikel wollte und sollte Ihnen einen kurzen Überblick geben. Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern und Sie auf dem Laufenden zu halten, werden wir in den kommenden Monaten in einigen Beiträgen beleuchten, was es zu beachten gilt, was die Forschung an Neuigkeiten zu Tage bringt und Ihnen praktische Tipps und Instrumente für den Alltag an die Hand geben. Einer der wichtigsten: Lächeln verlängert Ihr Leben und das Ihrer Mitarbeiter! Das wussten schon die alten Chinesen. Und die Forschung bestätigt es. Und das Gute: Für unser Gehirn und die Ausschüttung der Hormone macht es keinen Unterschied, ob wir lächeln, weil uns danach ist, oder ob wir nur so tun als ob. In diesem Sinne viel Spaß beim Weiterlesen und einfach mal lächeln :-)[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition? (Teil 2)

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Betriebliche Gesundheitsförderung: zahlt sich das aus?

    Der erste Teil des Artikels hat gezeigt: Betriebliche Gesundheitsförderung ist nicht nur notwendig, sondern zeigt vor allem auch Wirkung. Trotzdem kostet das natürlich Geld. Zahlt sich diese Investition am Ende aus?

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    Senkung der Krankheitskosten und Fehlzeiten

    Der ökonomische Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung wird insbesondere durch die Ermittlung von Krankheitskosten und Fehlzeiten berechnet, und wurde in den vergangenen Jahren wiederholt belegt. Eine große Anzahl von Studien wurde inzwischen auch in Übersichtsarbeiten zusammengefasst und nach Qualitätskriterien beurteilt. Larry S. Chapman untersuchte bereits 2005 in einer Metaanalyse die Ergebnisse von 56 Evaluationsstudien umfangreicher Programme Betrieblicher Gesundheitsförderung aus dem Zeitraum 1982 bis 2005.

    Demnach können [dt_tooltip title=“Krankheitskosten und Fehlzeiten durch Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung um durchschnittlich 26% gesenkt werden“]Kamp, L. & Pickshausen, K. (2011). Regelungslücke psychische Belastungen schließen. [/dt_tooltip]. Seine Ergebnisse hat der Autor zuletzt im Jahr 2012 durch ein Update der Metaanalyse repliziert. Deutlich wird in den Studien auch: Zugleich erhöht sich die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch deren Leistungskraft und Produktivität.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Return on Investment

    Dieser Nutzen der Betrieblichen Gesundheitsförderung wurde zur Abschätzung des Einsparpotenzials den notwendigen Aufwendungen gegenübergestellt. Studienübergreifend konnte ein Return on Investment von 1:3 bis 1:6 festgestellt werden. Das heißt, dass pro eingesetztem Euro drei bis sechs Euro Ersparnis für das Unternehmen erzielt werden konnten.

    Bezogen auf die Krankheitskosten, stellte Larry S. Chapman in seiner Metaanalyse von 2005 einen ROI von 1:2 bis 1:6 fest. Bei den Fehlzeiten konnten sogar Kosten-Nutzen-Verhältnisse von bis zu 1:10 erreicht werden. Berücksichtigt wurden Daten zu den thematischen Schwerpunkten „Förderung der allgemeinen Gesundheit“, „Prävention psychischer Erkrankungen“ und „Prävention von Muskel-Skelett-Erkrankungen“. Pro Schwerpunkt wurden jeweils zwischen 300-400 Studien in die Analysen mit einbezogen. Auch wenn diese Studien größtenteils in den USA durchgeführt wurden, werden ähnliche Werte auch in ersten Zusammenstellungen von Projektveröffentlichungen für Deutschland erwartet.

    Einen positiven ROI erzeugen laut bisherigen Metaanalysen insbesondere breit angelegte Mehrkomponentenmodelle, die umfassend konzipiert und auf Mitarbeiter mit gesundheitlichen Risiken ausgerichtet sind, da hier das größte Einsparpotenzial vorhanden ist.

    Übersichtsartikel, die sich mit dem ökonomischen Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung speziell in Bezug auf psychische Erkrankungen befassen, sind bisher noch rar, da sich in der Regel das Hauptaugenmerk auf eine allgemeine Verbesserung des Gesundheitszustands richtet, statt gezielt auf die Reduktion psychischer Erkrankungen. Doch auch in diesen bisher seltenen Studien wird die positive Wirkrichtung deutlich: Professor Anthony LaMontagne von der Universität Melbourne veröffentlichte bereits im Jahr 2006 einen umfassenden Übersichtsartikel zum ökonomischen Nutzen betrieblicher Stressinterventionen, in den er 95 Einzelstudien einbezog, die alle von einem positiven Effekt betrieblicher Stressinterventionen berichteten.

    Ein verbessertes Klima, eine bessere Organisationsstruktur und eine bessere Gestaltung von Arbeitsplätzen wirken positiv auf wirtschaftliche Faktoren wie Effizienz und Produktivität. Die Unternehmenskultur allein kann einer aktuellen Studie zufolge für bis zu 31 Prozent des finanziellen Erfolgs des Unternehmens verantwortlich sein, was hauptsächlich durch erhöhtes Mitarbeiterengagement erklärt wird. Insbesondere die sehr erfolgreichen Unternehmen bewerteten in der Studie das Engagement ihrer Mitarbeiter als den wichtigsten Erfolgsfaktor ihres Unternehmens. Auch hier kann psychologischen Interventionen eine große Bedeutung beigemessen werden: Die durch psychologische Interventionen verbesserten Faktoren Commitment, Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und Qualitätsbewusstsein stehen nachweislich in Zusammenhang mit erhöhter Produktivität und damit sinkenden Fertigungskosten.

    Dies wurde unter anderem auch bei der Evaluation der betrieblichen Gesundheitsförderung des mittelständischen Unternehmens Meyra GmbH & Co KG gefunden: Angeregt durch den Wandel hin zur „gesunden Organisation“ nahm Meyra 2006 psychosoziale Interventionen in die Gesundheitsförderung mit auf. Es wurden Interventionen zum Verhalten von Führungskräften, zur Verbesserung der Kommunikation und Konfliktmanagement und für eine bessere Unternehmenskultur durchgeführt und durch Mitarbeiterbefragungen evaluiert. [dt_tooltip title=“Es konnten signifikante Zusammenhänge festgestellt werden.“]Baumanns, R.: Nachhaltiges BGM in kleinen und mittleren Unternehmen: Erfolgsfaktoren und Return on Investment[/dt_tooltip] Die Qualität der sozialen Beziehungen, das Commitment und das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter waren signifikant gestiegen und standen in Zusammenhang mit steigender Produktivität und damit sinkenden Fertigungskosten.

    Auch die Otto GmbH& Co KG setzt dabei auf ein umfassendes Programm zur Prävention von Krankheit und der Förderung der Gesundheit, basierend auf einer lebensphasenorientierten Personalpolitik mit entsprechenden Unterstützungsmöglichkeiten, Vorträgen und Workshops zu aktuellen Gesundheitsthemen und einer psychosozialen Beratungsstelle. Das Unternehmen selbst gibt an, für all diese Investitionen mit einem ROI von 1:4 oder höher zu rechnen.

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    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Employee Assistance Programme

    Immer populärer werden die sogenannten Employee Assistance Programme (EAPs), die in den USA bereits von 90 Prozent aller Großbetriebe genutzt werden. Es handelt sich hierbei um Programme zur qualifizierten Mitarbeiterberatung, die durch ein externes Unternehmen durchgeführt werden und den Mitarbeitern über alle Lebensbereiche hinweg ein optimales Beratungsangebot bieten. Bisherige Studien zur Effektivität von EAP Programmen wurden in den USA durchgeführt und konnten einen ROI von 1:2 bis 1:4 Dollar ermitteln. Eine groß angelegten Studie mit 11.576 teilnehmenden Beschäftigten zeigte, dass 95 Prozent der Teilnehmer mit dem Angebot zufrieden waren, 57 Prozent der Teilnehmer nach der Teilnahme am Programm eine erhöhte Arbeitszufriedenheit berichteten und bei 50 Prozent der Teilnehmer die Fehlzeiten zurückgingen sowie die Produktivität stieg. 60 Prozent der Teilnehmer hatten zu Beginn ihrer Teilnahme eine Depression. Durch das EAP Programm verringerte sich jedoch der Anteil der Personen mit leichten bis mittelschweren depressiven Symptomen um 48 Prozent. EAPs scheinen demnach insbesondere dann einen großen Mehrwert zu bieten, wenn es um die Prävention einer voll ausgeprägten Depression geht, indem den Mitarbeitern früh und effizient über ihre Probleme hinweg geholfen wird. Sie können, ebenso wie eine innerbetriebliche psychologische Sprechstunde, eine sinnvolle Ergänzung zu bestehenden Angeboten (z.B. des Betriebsarztes) sein und einen wichtigen Teil in einem ganzheitlichen BGM-Konzept darstellen.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Chancen ergreifen und dabei einen langen Atem beweisen

    Nach wie vor erkennen viele Unternehmer die Chancen, die in Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung liegen, noch nicht. In einer groß angelegten Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wurden die Unterstützung der Work-Life Balance, die Anerkennung der eigenen Leistung, die Gesundheitsförderung und die Einbeziehung in Entscheidungen von einem Großteil der Befragten überwiegend kritisch bewertet. Wer in diesem Bereich also vorbildlich voranschreitet, wirkt nicht nur positiv auf die eigenen Mitarbeiter ein, sondern steht auch im Wettbewerb mit anderen Unternehmen in einem guten Licht.

    Letztlich ist es mit Gesundheitsmanagement wie mit allem im Leben: Das, was man mit Überzeugung tut, das macht man meistens besser. Wenn Sie also einen fundierten Maßnahmenkatalog aufstellen und auch selbst als Vorbild in Sachen Gesundheit voranschreiten, haben Sie die besten Chancen, Ihre Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Viele Maßnahmen zeigen nicht sofort, sondern erst nach einiger Zeit ihre Wirkung. Daher sind Geduld und Sorgfalt oberstes Gebot, um ein nachhaltig wirksames Konzept im Unternehmen zu etablieren.

    Jenseits aller Zahlen können Sie sich am Ende auch fragen, wie Sie selbst gerne arbeiten und leben würden. Das dürfte als erster Motivationsschub für einen gesunden Betrieb eigentlich schon reichen.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Versuche, die Gesundheit zu optimieren, Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Produktivität zu erhöhen gibt es viele. Einige Unternehmen schreiten in Sachen Gesundheit bereits beispielhaft voran, andere ziehen nach dem Motto „Was die machen, müssen wir schon auch machen“ mit und wieder andere fragen sich „Bringt das alles überhaupt was?“, „Lohnt es sich das Geld für all diese Maßnahmen auszugeben?“. Diese Fragen tauchen umso häufiger auf, je eher es um Investitionen in die psychische Gesundheit von Beschäftigten geht. Zwei Artikel beleuchten die Notwendigkeit und den Nutzen von Betrieblicher Gesundheitsförderung, vor allem den ökonomischen. Sie machen deutlich: Investitionen in Betriebliche Gesundheitsförderung, gerade auch solche zur Förderung der psychischen Gesundheit, haben nichts mit Gutmenschentum zu tun. Sie sind betriebswirtschaftlich sinnvoll.

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition? (Teil 1)

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text](Psychische) Gesundheit am Arbeitsplatz fördern. Die Kirsche auf der Sahnetorte?

    Die meisten Entscheider sind sich bewusst, dass die Beschäftigten die größte Ressource des Unternehmens darstellen. Im Idealfall gelingt es, Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden möglich wird. Das fördert nicht nur die persönliche Zufriedenheit, sondern auch die Leistung und Produktivität. Lesen Sie, wieso Investitionen in die Gesundheit von Beschäftigten nicht nur notwendig, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll sind.

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    Rücken kostet. Der schwarze Hund noch mehr. 

    Wie wichtig Maßnahmen Betrieblicher Gesundheitsförderung für Unternehmen sind, zeigt sich, wenn man sich aktuelle Zahlen zur Gesundheit vor Augen führt: Im Durchschnitt waren bei Betriebskrankenkassen pflichtversicherte Beschäftigte im Jahr 2013 17,6 Tage krankgeschrieben. Ein Viertel all dieser Krankheitstage der Arbeitnehmer geht auf Muskel- und Skeletterkrankungen zurück, auf Platz zwei landen Atemwegserkrankungen. Was vielen nicht bewusst ist, ist die zunehmende Bedeutung psychischer Erkrankungen. Psychische Störungen sind verantwortlich für ca. 15 Prozent aller krankheitsbedingten Fehltage. Bei längerfristiger Betrachtung zeigt sich ein erheblicher Anstieg der Fälle. Als einzige Krankheitsart stiegen innerhalb nur einer Generation die Fehlzeiten um das Fünffache an: Von knapp einem halben Tag je Pflichtmitglied im Jahr 1976 auf 2,6 Fehltage im Jahr 2013. Die Fehlzeiten erwerbstätiger Erwachsener stiegen für depressive Erkrankungen zwischen 2006 und 2012 in nur knapp sechs Jahren gar um 75 Prozent an.

    Für Unternehmen besonders fatal ist die lange Ausfalldauer, die eine solche Erkrankung in der Regel mit sich bringt. Im Durchschnitt ganze 38 Arbeitsunfähigkeitstage pro Fall über alle psychischen Erkrankungen hinweg. Erkrankt ein Mitarbeiter an einer Depression, fällt er im Durchschnitt sogar ganze 64 Tage lang aus. Das ist viel. Und das kostet Geld. Und zwar erheblich mehr Geld, als die scheinbar weit verbreiteten Muskel-Skelett-Erkrankungen („Ich habe Rücken“) mit durchschnittlich 20 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Fall, oder der jährliche Schnupfen im Büro mit durchschnittlich 6,5 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Fall.

    Wenn man Gesamtdeutschland betrachtet, wurden bereits 2008 im Rahmen der Krankheitskostenberechnung direkte Kosten arbeitsbedingter psychischer Belastungen von 9,9 Milliarden Euro ermittelt. Mit direkten Kosten sind all die Ausgaben für die Krankheitsbehandlung, die Mittel, die für Präventions-, Rehabilitations- und Pflegemaßnahmen sowie für Verwaltungskosten gemeint . Die indirekten Kosten (Verluste, die sich aus Arbeitsunfähigkeit, Invalidität und Tod ergeben) beliefen sich sogar auf 19,3 Milliarden Euro. Sie liegen höher als die Kosten für Muskel-Skelett-Erkrankungen (insgesamt 28,5 Mrd. im Jahr 2008 ) und nicht weit unterhalb des führenden Kosten-Verursachers Herz-Kreislauf Erkrankungen (35,2 Mrd. im jahr 2006).

    Das bedeutet: Psychische Erkrankungen sollte man ernst nehmen.

    Um beim Beispiel Depression zu bleiben: Der Zusammenhang zwischen psychosozialer Belastung am Arbeitsplatz und Depressionsentstehung wurde bereits in mindestens 15 wissenschaftlichen Studien nachgewiesen. Ein Anstieg der Betroffenenraten ist mit steigendem Alter zu beobachten. Vorbeugung ist für Arbeitgeber also essenziell, um der Entwicklung entgegenzuwirken und angesichts einer älter werdenden Belegschaft Ausfallkosten zu vermeiden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Physisch + psychisch = TOP-Leistung

    Maßnahmen zur Gesundheitsförderung haben nachgewiesenermaßen positive Effekte auf die Fehlzeiten. Ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement zeichnet sich durch sorgfältige Bedarfserhebung, Maßnahmenplanung und Evaluation aus. Und es berücksichtigt die psychische Gesundheit von Beschäftigten mindestens so stark wie die physische Gesundheit. Das heißt, dass Sie nicht nur Sport- und Ernährungsangebote oder ergonomische Anpassungen des Arbeitsplatzes in den Blick nehmen sollten, auch wenn dies bereits ein guter Anfang ist.

    Psychologisch aufgebaute Interventionen vermitteln persönliche Fähigkeiten, die für den einzelnen Mitarbeiter als Schutzfaktor dienen. Diese Maßnahmen helfen, depressive Symptome und damit krankheitsbedingte Fehlzeiten zu reduzieren. Als besonders wirksam haben sich Stressmanagementinterventionen erwiesen, die am Verhalten des Individuums ansetzen.

    Zwei entscheidende Stellschrauben wurden damit bereits angesprochen: Ein angenehmes und angepasstes Arbeitsumfeld, also passende Verhältnisse, haben positive Effekte. Außerdem Bedarf es Aktivitäten, die Mitarbeiter für einen gesunden Lebensstil sensibilisieren und ihnen vermitteln, wie sie mit alltäglichen Stressoren und Belastungen im Arbeitsleben gesunderhaltend umgehen können.

    Im i-Punkt 21 „Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention“ sind in einer Tabelle verschiedene Maßnahmen, die im Rahmen von Wirksamkeitsstudien bereits untersucht wurden, übersichtlich aufbereitet. Auch wenn es seit der Veröffentlichung 2008 sicher mittlerweile eine Vielzahl an neuen Studien und Erkenntnissen gibt, so liefern doch auch diese Ergebnisse bereits wertvolle Einschätzungen für die Planung von Maßnahmen:

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][dt_small_photos lightbox=“true“ height=“180″ margin_top=“0″ margin_bottom=“45″ number=“12″ orderby=“recent“ category=“wirksamkeit-bgf-massnahmen“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Eine letzte, sehr entscheidende Stellschraube wird häufig unterschätzt und sollte im Rahmen eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagement-Konzepts unbedingt berücksichtigt werden: Das Führungsverhalten.

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    Führungskräfte als Joker der Betrieblichen Gesundheitsförderung

    Führungskräfte sind sich ihrer entscheidenden Rolle für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter häufig nicht bewusst. Der Hernstein-Management-Report 2014 zeigt: Ein Großteil der 1079 befragten Führungskräfte wusste nicht, was sich hinter dem Begriff „gesunde Führung“ verbirgt.

    Tatsächlich hat das von Mitarbeitern wahrgenommene Führungsverhalten aber einen erheblichen Einfluss auf Fehlzeiten, Krankheitstage und Fluktuation. So fand z.B. das Geva Institut in einer Untersuchung von 250 deutschen Unternehmen einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Vorgesetztenverhalten und Krankmeldungen: In Unternehmen mit überdurchschnittlich hohen Fehlzeiten waren 60 Prozent der Mitarbeiter unzufrieden mit dem Führungsstil ihres Vorgesetzten und 80 Prozent fanden sogar, er könne sie nicht motivieren. Durch angemessenes Verhalten können Führungskräfte gar das Burnoutrisiko und das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen ihrer Mitarbeiter senken.

    Mit einem probeweisen Austausch von Führungskräften konnte in einer Studie beobachtet werden, dass Führungskräfte „ihren“ Krankenstand auch in andere Abteilungen mitnehmen: Wird der Chef einer Abteilung mit hohem Krankenstand in eine bisher recht „gesunde“ Abteilung mit niedrigem Krankenstand versetzt, nähert sich der Krankenstand nach einiger Zeit dem Krankenstand seiner alten Abteilung an.

    Diese Erkenntnisse sind keinesfalls neu: Schon 1998 fanden die beiden Psychologen Andrea Butler und James Burke, dass Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten als weitgehend bis völlig gerecht und fair erleben, nur halb so häufig krank sind wie Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten als wenig bis gar nicht gerecht wahrnehmen.

    Es verwundert also nicht, wenn Andrea Nahles, Arbeitsministerin, im März 2015 eine neue Führungskultur zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter fordert und dabei explizit nicht nur große, sondern auch kleine und mittlere Unternehmen anspricht.

    Nun können Führungskräfte keine Wunder vollbringen. Auch sie selbst sind häufig stark belastet. Deswegen setzen Workshops zur gesunden Führung nicht nur bei der Mitarbeiterführung an, sondern machen auch die eigene Gesundheit von Führungskräften zum Thema.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Wenn Sie wissen wollen, mit welchem „Return on Investment“ Sie rechnen können, wenn Sie in Betriebliches Gesundheitsmanagement investieren, dann lesen Sie Teil 2 des Artikels „Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition?“

     

    Quellen zum Nachlesen:

    • BKK-Gesundheitsreport (2014)
    • Fehlzeiten-Report (2010)
    • Gesundheitsbezogene Interventionen in der Arbeitswelt. Review über die Wirksamkeit betrieblicher Gesundheitsförderung und Primärprävention (2009)
    • i.Punkt 21. Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention (2008)
    • Regelungslücke psychische Belastungen schließen (2011)
    • Statistisches Bundesamt, Fachserie 12, Reihe 7.2 „Gesundheit. Krankheitskosten“ (2010)
    • TK-Depressionsatlas (2015)

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Versuche, die Gesundheit zu optimieren, Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Produktivität zu erhöhen gibt es viele. Einige Unternehmen schreiten in Sachen Gesundheit bereits beispielhaft voran, andere ziehen nach dem Motto „Was die machen, müssen wir schon auch machen“ mit und wieder andere fragen sich „Bringt das alles überhaupt was?“, „Lohnt es sich das Geld für all diese Maßnahmen auszugeben?“. Diese Fragen tauchen umso häufiger auf, je eher es um Investitionen in die psychische Gesundheit von Beschäftigten geht. Zwei Artikel beleuchten die Notwendigkeit und den Nutzen von Betrieblicher Gesundheitsförderung, vor allem den ökonomischen. Sie machen deutlich: Investitionen in Betriebliche Gesundheitsförderung, gerade auch solche zur Förderung der psychischen Gesundheit, haben nichts mit Gutmenschentum zu tun. Sie sind betriebswirtschaftlich sinnvoll.

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]