BGM

Gesunde Organisation, Stress bewältigen, Resilienz fördern
Ein Stressbewältigungstraining unter der Lupe
- 15. Februar 2014
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- by Ulrike Bossmann
[vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Wir wissen, dass Arbeit grundlegend gesund halten und Sinn stiften kann wie Selbstwirksamkeitserfahrungen ermöglicht. Wir wissen aber auch, dass Arbeit mit negativen Belastungsfolgen verbunden sein kann. Das Anforderungs-Kontroll-Modell und das Modell der beruflichen Gratifikationskrise sind zwei empirisch gut beforschte Modelle, die erklären, wann unerwünschte psychische und physische Negativfolgen wahrscheinlich sind. Berufliche Belastung und langanhaltender Stress gehen beispielsweise einher mit muskuloskeletalen Beschwerden, koronaren Herzerkrankungen und vor allem psychischen Erkrankungen, die in den vergangenen Jahren immer weiter zunehmen. Auf der Seite der Unternehmen sind Leistungsabfälle und die Zunahme von Fehlzeiten (manchmal auch eine Erhöhung der Fluktuationsrate) zu beobachten. Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern kosten Unternehmen Geld. Richtig viel Geld. Und zwar nicht nur dann, wenn Mitarbeiter in Folge von chronischem Stress krank werden und fehlen (später teuer wiedereingegliedert werden müssen), sondern insbesondere auch dann, wenn sie zwar zur Arbeit kommen, aber nicht voll leistungsfähig sind (sog. Präsentismus).[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Verhältnis- und Verhaltensprävention
Interventionen im Betrieb können auf zwei Ebenen ansetzen. Einmal auf der Ebene der Verhältnisse. Im Mittelpunkt stehen hier die Bedingungen am Arbeitsplatz, mit dem Ziel, Ursachen für Stress in der Arbeitssituation oder der Aufgabengestaltung zu beseitigen. Von der Verhältnisprävention abzugrenzen ist die Verhaltensprävention. Im Fokus steht das Verhalten einzelner Personen mit dem Ziel, die individuelle Bewältigungskompetenz ungünstiger Arbeitssituationen zu fördern. Hier setzen Stressbewältigungs- oder Konflikttrainings an. Wenngleich unter Primärpräventionssicht Maßnahmen der Verhältnisprävention zu bevorzugen sind (weil umfassender und aufgrund der strukturellen Veränderungen nachhaltig), sind verhältnispräventive Maßnahmen im Betrieb leichter durchführbar und ein guter Einstieg in die Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. Aber bringt das überhaupt etwas?[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Effekte betrieblicher Stressbewältigung[dt_gap height=“10″ /]
Das Training für Führungskräfte und die wissenschaftliche Begleitforschung
Die Langzeiteffekte eines Trainings zur Stressbewältigung wurden in einer [dt_tooltip title=“wissenschaftlich anspruchsvollen Studie“]Limm H., Gündel H., Heinmüller M., Marten-Mittag B., Nater U., Angerer P. (2011). Stress management interventions in the workplace improve perceived stress reactivity: a randomized controlled trial. Occupational Environmental Medicine, 68, 126-133. doi 10.1136/oem.2009.054148[/dt_tooltip] erforscht. Auf der Basis des Modells der beruflichen Gratifikationskrise wurde ein Stressbewältigungstraining etwa 170 produktionsnahe Führungskräfte aus dem unteren und mittleren Management am Arbeitsplatz entwickelt. Das Stressbewältigungstraining sah ein zweitägiges Training sowie zwei kurze Auffrischungssitzungen (jeweils 180 min) im zeitlichen Abstand von drei bzw. sechs Monaten vor. Pro Training nahmen etwa 8 bis 12 Führungskräfte teil. Geleitet wurden die Trainings von zwei Trainern. Zusätzlich gab es die Möglichkeit zur individuellen Beratung während des Trainingszeitraums. Im Training sollten die individuellen Stressbewältigungsfähigkeiten und die Nutzung eigener Ressourcen verbessert werden. Inhaltlich ging es zu wie in vielen Stressbewältigungstrainings: Im Fokus standen beispielsweise eine verbesserte Wahrnehmung körperlicher Anspannung, die Analyse typischer Stress-Situationen, die Förderung der Fähigkeit zur Problemlösung, konstruktive Kritik und Ärgerbewältigung, Reduktion unrealistischer Kontrollerwartungen, aber auch der Aufbau sozialer Netzwerke.
Für die wissenschaftliche Begleitforschung wurden die teilnehmenden Führungskräfte zufällig in zwei Gruppen aufgeteilt:
Die erste Gruppe nahm sofort an dem Stressbewältigungstraining teil, die zweite erst nach mehr als einem Jahr.
In beiden Gruppen wurden zu drei Messzeitpunkten die psychologische Stressreaktivität, die physiologische Stressreaktivität (z.B. Erhebung des Cortisolspiegels und des Enzyms [dt_tooltip title=“alpha-Amylase“]Dabei handelt es sich um ein Enzym, welches im Speichel produziert wird und das damit auch Auskunft über die Aktivität des sympatischen Nervensystems geben kann.[/dt_tooltip] über den Speichel), der Grad an Depression und Angst sowie das Vorliegen von Gratifikationskrisen. Neben einer Erhebung einer sogenannten Baseline vor dem Training erfolgte ein Gesundheitscheck und die Erhebung der Daten nach einem Jahr und noch einmal nach dem zweiten Jahr. Ein solches Design ist sehr aufwendig und teuer, weswegen es bisher wenige Studien dieser Art gibt.[dt_gap height=“10″ /]
Die Effekte
Das Stressbewältigungstraining führte zu einer Verbesserung der selbstberichteten Stressreaktivität (SRS) und der Amylase (als Marker der physiologischen Stressreaktivität). Interessanterweise verstärkten sich die im ersten Jahr beobachteten positiven Effekte tendenziell im 2-Jahres-Zeitraum.
Der Cortisolspiegel zwischen den Führungskräften, die am Training teilnahmen und jenen, die nicht teilnahmen (bzw. richtigerweise darauf warteten, teilzunehmen), unterschied sich nicht. Die Depressionswerte verbesserten sich tendenziell in beiden Gruppen, mit etwas stärkerer Ausprägung bei den Führungskräften, die am Training teilnahmen.
Die Teilnehmer selbst waren sehr zufrieden mit dem Training. Subjektiv nach dem Erfolg befragt, gaben die Teilnehmer nach einem Jahr (und noch stärker nach zwei Jahren) an, im letzten Jahr gelernt zu haben besser mit Stressbelastungen am Arbeitsplatz umgehen zu können und über 70% stuften die Teilnahme am Training nach einem Jahr als persönlich sinnvoll ein, nach zwei Jahren waren es sogar über 80%.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Fazit
Stressbewältigungstrainings liefern einen Beitrag zur Reduktion von psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz. Als Erfolgsfaktoren für die Einführung und Durchführung eines solchen Trainings werden benannt:
[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Einbindung aller Akteure von Beginn an (betrifft Unternehmensleitung, Personalabteilung, Betriebsarzt, Betriebsrat und Betroffene)[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]das Training wird sinnvoll eingeleitet, z.B. durch eine psychische Gefährdungsanalyse[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Das Angebot war für die Führungskräfte kostenlos und die Teilnahme erfolgte während der Arbeitszeit[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchieebenen kamen zusammen und in Austausch[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Kombination von Einzelberatung und Gruppentrainings[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Fokussierung auf den Aufbau von Veränderungsmotivation[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Rekursive Rückkopplungsprozesse, die verhältnispräventive Maßnahmen anstoßen sollten (z.B. Rückmeldung häufig genannter Probleme an das Management, so dass auch Team- und Organisationsfragen Berücksichtigung finden, Gesundheitszirkel)[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Parallel zur Stressprävention sollten sinnvollerweise Führungskräfteschulungen und-coaching („gesundheitsorientierte Führung“) stattfinden.[/dt_list_item]
[/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Quelle und Originalartikel
Die gesamte Studie mit den Informationen zum Training und allen Ergebnissen wurde auf englisch in der Zeitschrift „Occupational Environmental Medicine“ 2011 veröffentlicht.
Limm H., Gündel H., Heinmüller M., Marten-Mittag B., Nater U., Angerer P. (2011). Stress management interventions in the workplace improve perceived stress reactivity: a randomized controlled trial. Occupational Environmental Medicine, 68, 126-133. doi 10.1136/oem.2009.054148[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
Gesunde Organisation
Wenn Arbeitsbedingungen krank machen
- 1. Januar 2014
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- by Ulrike Bossmann
[vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Erwerbsarbeit hat sich in den vergangenen Jahrzehnten massiv verändert. Das ging mit einer Verschiebung des Belastungsspektrums von stärker physischer zu psychosozialer Beanspruchung einher. Insbesondere Trends wie die Globalisierung und damit einhergehende Veränderungen der Arbeitsbedingungen (Arbeitsverdichtung, chronischer Termin- und Leistungsdruck in Folge eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks, gestiegene Anforderungen an Flexibilität und Mobilität, unsichere Beschäftigungsverhältnisse usw.) erhöhen die psychosoziale Belastung von Beschäftigten noch weiter. Mit dem Anforderungs-Kontroll-Modell und dem Modell der beruflichen Gratifikationsmodell liegen zwei empirisch gut abgesicherte Modelle vor, die aus der Vielzahl alltäglicher Belastungserfahrungen am Arbeitsplatz jene herausfiltern, die potenziell toxisch, d.h. krankheitswertig, sind.[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Kurzbeschreibung beider Modelle
Das Anforderungs-Kontroll-Modell (engl. job strain) geht auf dem amerikanischen Soziologen Robert Karasek zurück und konzentriert sich auf Aspekte der Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte. Es sagt chronische Stressreaktionen dann hervor, wenn Beschäftigte Aufgaben zu bewältigen haben, die sich durch hohe psychische und physische Anforderungen und zugleich einen geringen Grad an Entscheidungsspielraum und Kontrolle über die Ausführung der Tätigkeit charakterisieren lassen. Diese chronischen Stressreaktionen reduzieren nicht nur die Arbeitszufriedenheit, sondern erhöhen insbesondere langfristig das Risiko stressassoziierter Erkrankungen. Hohe Anforderungen ergeben sich insbesondere aus Zeit- und Leistungsdruck, denn diese gehen meist mit einer hohen Anforderungsdichte, einem massiven Arbeitsanfall und einem erhöhten Anstrengungsgrad einher. Tätigkeiten mit geringem Entscheidungsspielraum begrenzen die Lernchancen und Entwicklungsanreize der sie ausführenden Personen, sie führen zum Erleben von Monotonie oder maximaler Fremdbestimmtheit und verhindern so Erfahrungen von Selbstwirksamkeit. Verschärft werden Stresserfahrungen vor allem dann, wenn der erfahrene Rückhalt und soziale Unterstützung als wichtiger Schutzfaktor wegfällt (z.B. weil es infolge des massiven Arbeitsaufkommens zu einer Kündigung von Solidarität und der Zunahme von Vereinzelung kommt).
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Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen (engl. effort-reward-imbalance) wurde 1996 vom Schweitzer Prof. Dr. Johannes Siegrist erstmals vorgestellt und publiziert. Es nimmt die Besonderheit vertraglicher Austauschbeziehungen in den Blick, wonach im Erwerbsleben für erbrachte Arbeitsleistungen angemessene Gratifikationen gewährt werden. Ausgeprägte Stressreaktionen treten dem Modell zufolge dann auf, wenn Arbeitsbelastungen und Verausgabungen (z.B. Engagement, Wissen, Zeit) nicht in angemessenem Ausgleich zu erhaltenen Belohnungen (z.B. Lohn, Arbeitsplatzsicherheit, Anerkennung/Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten) stehen. Überall dort, wo andauernd hohe Verausgabungen keine angemessenen Belohnungen gegenüberstehen, sind Gratifikationskrisen wahrscheinlich. Nach Siegrist sind Gratifikationskrisen besonders wahrscheinlich, wenn Arbeitsplatzalternativen fehlen (z.B. aufgrund geringer Qualifikation oder eingeschränkter Mobilität) und Menschen zu einer übersteigerten Verausgabung neigen. Das Risiko für Gratifikationskrisen ist in den ersten Jahren der Arbeitstätigkeit gering, steigt jedoch bereits ab dem dreißigsten Lebensjahr an. Dann nämlich, wenn die Bereitschaft sinkt, Verausgabungen auf sich zu nehmen ohne entsprechende Gratifikationen zu erhalten (z.B. in den ersten Berufsjahren viel Arbeiten, um die Karriere voran zu treiben) oder bestimmte Gratifikationen keine Anreizwirkung mehr entfalten.
[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Wissenschaftliche Beweiskraft
Zahlreiche [dt_tooltip title=“wissenschaftlich hochwertige Studien“]Insbesondere durch prospektive epidemiologische Studien. Ein guter Übersichtsartikel ist von J. Siegrist und N. Dragano im Bundesgesundheitsblatt 2008 mit dem Titel „Psychosoziale Belastungen und Erkrankungsrisiken im Erwerbsleben. Befunde aus inernationalen Studien zum Anforderungs-Kontroll-Modell und zum Modell der beruflichen Gratifikationskrisen“ erschienen. Empfehlenswert ist auch der „Stressreport 2012″, den die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin“ kostenlos zum Download bereit gestellt hat.[/dt_tooltip] belegen den Zusammenhang zwischen den beiden Modellen und stressassoziierten Erkrankungen. Zum Beispiel:
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[dt_list_item image=““]Für Männer und Frauen zeigen sich konsistent in verschiedenen Untersuchungen erhöhte Risiken für depressive Störungen.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Für beide Geschlechter, aber stärker für Männer, zeigen sich eine erhöhte Neuerkrankungsrate an koronaren bzw. kardiovaskulären Krankheiten.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]erhöhtes Risiko für die Neuerkrankung an Typ-2-Diabetes (nur für Männer).[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]erhöhtes Risiko einer Alkoholabhängigkeit[/dt_list_item]
[/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Implikationen für die betriebliche Praxis
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[dt_list_item image=““]Arbeitsbedingungen und Merkmale der Arbeitsorganisation sollten bei der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention berücksichtigt werden.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Maßnahmen, die allein auf das Verhalten (von Beschäftigten oder Führungskräften) abzielen, reichen nicht aus. Besser ist eine Kombination aus Verhaltens- und Verhältnisprävention. Beschäftigte können über Gesundheitszirkel direkt einbezogen werden.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Individuelle und gruppenbezogene Stressbewältigungsprogramme sollten auch das Wissen um das Zustandekommen von psychosozialen Belastungen und den Umgang mit potenziell belastenden Arbeitsbedingungen fördern (z.B. Wo investieren, wo nicht?)[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Gezielte Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens und zur Entwicklung einer betrieblichen Anerkennungskultur sind notwendig (denn: Führungskräfte sind nicht nur selbst betroffen, sondern Moderatoren von Anforderungen und Ressourcen für die Beschäftige). Entscheidend ist dabei, dass es zu einem Transfer des Wissens in den Alltag kommt, der allein aus einem Seminarraum heraus unwahrscheinlich ist. Dafür benötigen Führungskräfte Unterstützung, z.B. in Form von kollegialer moderierter Beratung, Supervision oder Transfer-Coaching.[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Personal- und Organisationsentwicklungsprogramme sollten insgesamt stärker als bisher die Verbesserung der Leistungs-Belohnungs-Relation in den Blick nehmen (Modell der beruflichen Gratifikationskrise) und die Autonomieentwicklung bei der Arbeitsorganisation fördern (Anforderungs-Kontroll-Modell) und stärker als bisher individualisiert werden (vs. Prinzip Gießkanne für alle)[/dt_list_item]
[/dt_list]
[dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
Gesunde Organisation
Psychische Erkrankungen nehmen weiter zu
- 23. August 2013
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- by Ulrike Bossmann
[vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Arbeit spielt eine zentrale Rolle in unser aller Leben. Arbeit hält gesund. Längerfristig Arbeitslose weisen in Studien immer wieder schlechtere gesundheitliche Werte auf als Menschen, die einer Beschäftigung nachgehen. Und trotzdem fordern moderne Arbeitsbedingungen Beschäftigte offenbar in einer ganz neuen Weise. Der Preis für Flexibilisierung, Beschleunigung und Ökonomisierung ist eine anhaltende Zunahme psychischer Erkrankungen.
Zahlen des aktuellen [dt_tooltip title=“Fehlzeiten-Reports“]Der Fehlzeiten-Report wird vom Wissenschaftlichen Institut der AOK (WIdO), der Universität Bielefeld und der Beuth Hochschule für Technik Berlin herausgegeben und liefert jedes Jahr umfassende Daten und Analysen zu den krankheitsbedingten Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft. Daneben wird in einer Reihe von Einzelbeiträgen verschiedener Autoren aus Wissenschaft und Praxis ein aktuelles Schwerpunktthema behandelt.[/dt_tooltip] verdeutlichen, dass das Fehlzeitengeschehen auch 2012 hauptsächlich durch sechs Krankheitsarten dominiert wird:
[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Muskel- und Skeletterkrankungen (22,9 %)[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Verletzungen (11,8 %)[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Atemwegserkrankungen (11,4%)[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Psychische Erkrankungen (10,1 %)[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Erkrankungen des Herz- und Kreislaufsystems (6,6 %) und[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Erkrankungen der Verdauungsorgane (5,5%)[/dt_list_item]
[/dt_list]
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Während bei allen hier benannten Erkrankungsarten die Fehlzeiten im Vergleich zum Vorjahr gesunken sind, wurde bei den Fehltagen aufgrund psychischer Erkrankungen erneut eine Zunahme festgestellt.
Im Vergleich zu den anderen Krankheitsarten kommt den psychischen Erkrankungen eine besondere Bedeutung zu. Sie 2001 haben die Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen um nahezu 67 % zugenommen. Zudem dauern Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen deutlich länger als alle anderen Erkrankungen. Die durchschnittliche Falldauer psychischer Erkrankungen ist mit 24,9 Tagen je Fall mehr als doppelt so lang wie der Durchschnitt der Erkrankungen mit 11,8 Tagen je Fall.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Die süchtige Arbeitsgesellschaft?
Nachdem im Jahr 2012 der inhaltliche Schwerpunkt des Fehlzeitenreports auf den Chancen und Risiken der flexiblen Arbeitswelt lag, beschäftigten sich zahlreiche Autoren in diesem Jahr mit dem Thema Sucht und der Frage, welche Rolle hochflexible und erfolgsorientierte Arbeitsrealitäten bei der Entstehung von Suchterkrankungen spielen. Wenngleich die Gründe, warum sich Abhängigkeitserkrankungen entwickeln, sehr vielfältig sind, ist die Art der Arbeitsorganisation ein Mitverursacher. Zunehmender Erfolgs- und Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung, Beschleunigung und Dauererreichbarkeit verführen viele Menschen zu ungesunden Bewältigungsmechanismen, die in einer Sucht enden können. Die Arbeitsbedingungen scheinen zunehmend so belastend, dass die mit einer durchschnittlichen psycho-physischen Grundausstattung kaum mehr zu bewältigen sind. Manch einer greift dann zu Alkohol, der entspannt und Ängste nimmt, zu Tabletten oder gar Drogen, die die Leistungsfähigkeit steigern. Die gesundheitlichen Gefahren werden offenbar unterschätzt, bis gar nichts mehr geht. Die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage, die durch die Einnahme von Suchtmitteln verursacht wurden, ist in den letzten zehn Jahren um rund 17 Prozent angestiegen: Von 2,07 Millionen Fehltagen im Jahr 2002 auf 2,42 Millionen Fehltage im Jahr 2012. Und zwischen 2002 und 2012 stieg die Zahl der Fehltage an den Arbeitsplätzen, die durch den Konsum stimulierender Medikamente verursacht wurden, gar um knapp 400 Prozent.
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Der Fehlzeiten-Report 2013 ist im Springer Verlag erschienen.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
Gesunde Organisation
Nutzenberechnung für Gesundheitsmaßnahmen
- 23. Mai 2013
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- by Ulrike Bossmann
[vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Globalisierung, permanenter Wandel in der Arbeitswelt und der demografische Wandel machen Investitionen in die Arbeitsfähigkeit, also die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft aller Beschäftigten, immer unverzichtbarer. Denn Arbeiten bis 67 ist bei steigender Arbeitsverdichtung, erhöhter Komplexität und maximaler Beschleunigung kaum ohne nachhaltige körperliche und seelische Gesundheit denkbar. Ganz zu schweigen vom Erhalt der Motivation über eine verlängerte Lebensarbeitszeit. Präventionsmaßnahmen werden von den meisten Betrieben nach wie vor eher stiefmütterlich behandelt. Und das nicht nur, weil die gegenwärtige Unternehmenspolitik eher das “Brände löschen” belohnt als die Brandprävention. Sondern, weil sich viele Unternehmen fragen: Lohnt sich das wirklich?
Vor jeder unternehmerischen Entscheidung, also auch der Entscheidung für oder gegen Gesundheitsförderungsmaßnahmen wird die Frage stehen: Was kostet das und was bringt uns das?
Die Mitarbeiter vom BGF-Institut haben es sich zur Aufgabe gemacht, eine einfache, leicht handhabbare Berechnungsmethode zu entwickeln. Herausgekommen ist die “Kölsche Formel”, bei der die ersparten Entgeltfortzahlungskosten den Kosten für betriebliche Gesundheitsmaßnahmen entgegengestellt werden. Das Ergebnis hat sicher keinen Anspruch auf Vollständigkeit, kann jedoch eine erste und einfache Orientierung geben, wenn es um die Entscheidung geht: Betriebliche Gesundheitsförderung – ja oder nein?[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Die Schritte im Detail:
[dt_list style=“1″ dividers=“false“]
[dt_list_item image=““]Zunächst wird der Bruttobetrag durchgeführter Maßnahmen errechnet. Dafür werden ersparte Fehlzeitenkosten nach der Einführung von Gesundheitsmaßnahmen im Vergleich zu den vorherigen Entgeltfortzahlungen ermittelt (bezogen auf einen definierten Zeitram).[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Dann werden Aufwendungen, die durch umgesetzte BGF-Maßnahmen entstanden sind, addiert (unter Berücksichtigung möglicher Steuervorteile oder Krankenkassenzuschüsse).[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Durch einfache Subtraktion kann der Nettoertrag oder durch Division der ROI durchgeführter Gesundheitsförderungsmaßnahmen errechnet werden.[/dt_list_item]
[/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Mehr Informationen:
[dt_list style=“1″ dividers=“true“]
[dt_list_item image=““]Ein konkretes Rechenbeispiel zur Anwendung der „Kölschen Formel“[/dt_list_item]
[dt_list_item image=““]Den gesamten Artikel lesen[/dt_list_item]
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Quelle: Kowalski, Heinz (2012): „Kölsche Formel” für Gesundheit. Personalmagazin 12/12[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]