Zusammenarbeit

  • Gesunde Organisation, Stress bewältigen, Resilienz fördern

    Ruhe bitte! 4 hilfreiche Schritte für einen konstruktiven Umgang mit Unterbrechungen im Arbeitsalltag.

    [vc_row][vc_column][vc_column_text]Kennen Sie das? Wahrscheinlich schon!

    Laut dem Stressreport 2012 sind 44% der Arbeitnehmer gezwungen, ihre Arbeit immer wieder zu unterbrechen. Und jeder Vierte empfindet diese Unterbrechungen als belastend.

    „Die sollen sich nicht so anstellen, die Mitarbeiter!“, könnte man sagen. Ist ja schließlich normal in der heutigen Zeit, in der Multitasking zum guten Ton und ständige Erreichbarkeit zur Selbstverständlichkeit gehören, nicht wahr?

    Wer so denkt, der wird als Unternehmer nicht nur unter der schwindenden Gesundheit seiner Mitarbeiter leiden, die nachweislich von Unterbrechungen und Mehrfachbelastungen in Mitleidenschaft gezogen wird, sondern vor allem auch unter der sinkenden Qualität ihrer Arbeit, wie eine aktuelle Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigt.

    Das heißt, dass sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte ein Interesse an einer möglichst ruhigen und störungsfreien Umgebung haben sollten. Dass eine vollkommen ungestörte Konzentration kaum acht Stunden am Tag gewährleistet werden kann, ist klar. Trotzdem können Sie sich die Umgebung möglichst optimal gestalten, mit Kollegen entsprechende Vereinbarungen treffen und durch wohltuende Pausen Ihr Konzentrationslevel schonen.

    Mit 4 Schritten können Sie selbst viel dafür tun, dass Ihr Alltag stressfreier wird.

    Schritt 1: Standortbestimmung

    Um den optimalen Umgang mit Unterbrechungen zu lernen, sollten Sie sich zunächst einmal darüber klar werden, wann Sie sich durch Unterbrechungen belastet fühlen oder wann Sie das Gefühl haben, diese Belastungen recht gut meistern zu können. Versetzen Sie sich selbst in konkrete Situationen hinein und versuchen Sie so herauszufinden, welche Strategie bei Ihnen persönlich bisher zu einem gelungenen bzw. weniger guten Umgang mit Unterbrechungen und Multitasking geführt hat. Halten Sie für sich persönlich fest, dass Sie durchaus Mittel und Wege haben, mit diesen Belastungen umzugehen und sich ihnen keineswegs ergeben müssen.

    Schritt 2: Handlungsoptionen

    Wenn Sie während der Arbeit an einer Aufgabe von einer anderen Aufgabe, einer Bitte eines Kollegen oder einem Telefonat unterbrochen werden, haben Sie mehrere Möglichkeiten, zu reagieren:

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    [dt_list_item image=““]
    1. Sofortige Bearbeitung:
    Es gibt Unterbrechungen, die so wichtig und dringend sind, dass Sie diese Dinge direkt erledigen müssen. Meist ist dann nicht die kurze Unterbrechungsaufgabe das Problem, sondern die Rückkehr zur ursprünglichen Aufgabe fällt sehr schwer. Nutzen Sie deshalb altbewährte Hilfsmittel: Schreiben Sie sich eine Notiz, um nicht zu vergessen, wo Sie aufgehört haben und beginnen Sie möglichst zeitnah nach der Unterbrechung direkt wieder mit der Weiterführung der alten Aufgabe. Und finden Sie eine andere Haltung zu dieser Art von Unterbrechungen. Verstehen Sie diese Art der wichtigen Unterbrechungen nicht länger als Störung, sondern als wichtigen und notwendigen Beitrag zum Arbeitserfolg. (Also weniger „der nervige Kollege hält mich von der Arbeit ab“ und mehr „Gut, dass wir ein Team sind, in dem wir uns gegenseitig um Unterstützung anfragen können. Das macht uns stark und erfolgreich.“)[/dt_list_item]
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    2. Verzögerte Bearbeitung:
    Nicht alle Unterbrechungen sind so wichtig und dringend, dass sie erfordern, sofort von Ihnen bearbeitet zu werden. Wägen Sie deshalb ab: Ist es die jeweilige Aufgabe wirklich wert, dass Sie das, an dem Sie aktuell arbeiten, unterbrechen? Wird das überhaupt von Ihnen erwartet oder vermuten Sie das vielleicht nur? Zögern Sie nicht, eine Arbeit, die Ihre volle Konzentration verlangt, auch in Ruhe fertig zu stellen. Routineaufgaben können im Vergleich dazu viel leichter unterbrochen werden. Gerade im Umgang mit Kollegen brauchen Sie deswegen ein orales Stressverhütungsmittel, das Zauberwörtchen „Nein“ ☺. Sätze wie „Ich sitze gerade an der Aufgabe xy. Um Ihr Anliegen kümmere ich mich dann und dann“ oder „Ich möchte das gerade noch fertig bearbeiten. Ich komme auf Sie zu, wenn ich damit fertig bin“ bügeln den anderen nicht ab, Sie ziehen aber notwendige Grenzen und vermitteln transparent, wann Sie sich um die andere Aufgabe/ den Gegenüber kümmern werden.[/dt_list_item]
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    3. Multitasking:
    Die Bearbeitung von zwei Aufgaben gleichzeitig ist nicht zu empfehlen, da sowohl Ihre Gesundheit als auch die Qualität der Arbeit darunter leiden. Vermeiden Sie Multitasking weitestgehend, da die Informationsfülle verschiedener Aufgabenbereiche schnell zu einem Überforderungsgefühl führt. Wenn Sie das Gefühl haben, Sie kommen um eine parallele Bearbeitung nicht herum, bewahren Sie Ruhe und denken an Ihren Erfahrungsschatz: Hektik bringt Sie nicht weiter!
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    4. Weitergabe von Aufgaben:
    Was wir leider viel zu oft vergessen: Auch die Option „es geht nicht noch mehr“ besteht. Gestehen Sie sich in diesem Fall ein, überlastet zu sein und bitten einen Kollegen oder Ihren Vorgesetzten um Hilfe.[/dt_list_item]
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    So simpel sich diese Optionen auch anhören mögen, es kann sehr hilfreich sein, sie zu verinnerlichen. So haben Sie in jeder Situation die Chance, ganz sachlich zu bewerten, welches Handeln aktuell erforderlich ist. Um überhaupt eine Chance zu haben, nicht reflexhaft auf jede Unterbrechung zu reagieren, ist es wichtig, sich immer wieder vor Augen zu führen, was Unterbrechungen mit uns machen und wie sie auf uns wirken. Ein schrill klingendes Telefon, ein Kollege, der in der Tür steht, die fordern sofortige Aufmerksamkeit. Das schafft Dringlichkeit. So als würde uns jemand sagen, hier brennt es gerade. Dann würden wir hinrennen und das Feuer löschen (oder wahlweise panikartig wegrennen). Aber: Dringlich ist nicht gleich wichtig. Und schnell reagiert auch nicht klug reagiert. Deswegen trainieren all jene Berufsgruppen, die permanent und im Hochstress agieren müssen, dass sie es schaffen, nicht dem ersten Impuls unmittelbar zu folgen, sondern kurz für wenige Sekunden von der Situation zurück zu treten, sich einen Überblick zu verschaffen und erst dann zu entscheiden, was jetzt vordringlich getan werden muss.

    Schritt 3: Perspektivwechsel

    Auch wenn man sie noch so gern hat – manchmal machen die Unterbrechungen von Kollegen uns rasend und sorgen dafür, dass aus einem ruhigen Arbeitstag ein ständiges Hin- und Herspringen zwischen eigentlicher Aufgabe und kleinen oder größeren Unterbrechungen wird. Aber was sind denn das für Kollegen, die so doof sind, ständig reinzuplatzen?

    Wie sieht es denn bei Ihnen? Sind Sie der Meinung, dass Sie den Kollegen stören, wenn Sie mal kurz drüben vorbeischauen, um ihn um eine Kleinigkeit zu bitten? Nein?
    Vermutlich denkt er genauso, wenn er mal bei Ihnen reinplatzt.

    Damit ist auch schon die erste Ursache für häufige Unterbrechungen durch Kollegen identifiziert: Unwissenheit. Die Kollegen sind nicht mutwillig daran interessiert, Sie zu nerven, zu stören oder gar Ihre Arbeit zu ruinieren. Sie wissen es vielleicht einfach gerade nicht besser. Das macht auch den Weg, der zu einer Besserung führt, sehr offensichtlich: Miteinander reden! Sprechen Sie das Problem offen an, vermutlich kennt der Kollege selbst diese Situationen und zeigt direkt Verständnis.

    Möglich ist auch, dass Ihr Kollege selbst keine Lust hat, ständig aufzustehen und bei Ihnen vorbeizukommen, um Kleinigkeiten zu klären. Vielleicht kann er nur seine Arbeit nicht fortsetzen, weil Sie beide versäumt haben, vorher alle Details abzusprechen. Mangelhafte Absprache der Arbeitsaufgaben ist zumindest partiell vermeidbar – achten Sie auch hier auf eine klarere Kommunikation!

    Häufig brauchen Sie sich gar nicht zu sehr den Kopf zerbrechen. Versuchen Sie es stattdessen einfach mal mit ein bisschen Humor und setzen Sie auf das Verständnis Ihrer Kollegen. Eine kleine Inspiration finden Sie hier:

     

    FAQ Rücken

     

    Schritt 4: Mit Achtsamkeits- und Konzentrationsübungen entspannt durch den Tag

    Um Ihr Leistungsniveau zu halten und fit zu bleiben, hilft es nicht nur, an den Arbeitsbedingungen oder den Kollegen zu schrauben. Fassen Sie sich auch mal an die eigene Nase: Wie oft verzetteln Sie sich in Aufgaben, weil Sie alles annehmen und nie NEIN sagen? Machen Sie ausreichend Pausen? Sie können diese ganz einfach in Ihren Arbeitsalltag einbauen und werden merken, dass schon kurze, effektive Übungen unglaublich wohltuend sein können. Probieren Sie doch zum Beispiel mal die Augenentspannung aus! Gerade, wenn Sie viel vor dem Computer sitzen, werden Ihre Augen Ihnen sehr dankbar sein!

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    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_cta_button2 style=“rounded“ txt_align=“center“ title=“Text on the button“ btn_style=“rounded“ color=“blue“ size=“md“ position=“right“ accent_color=“#eaeaea“ el_width=“80″]

    Wussten Sie, dass…?

     

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    Damit Sie sowohl nahe als auch ferne Dinge scharf sehen können, arbeitet Ihr Ziliarmuskel den ganzen Tag über mühevoll daran, die Linse optimal einzustellen. Sitzen Sie vor dem Bildschirm, muss sich die Linse stark wölben, damit Sie die ca. 60cm entfernten Buchstaben auch gut erkennen können. Das bedeutet für den Ziliarmuskel Schwerstarbeit und führt bei dauerhafter Belastung dazu, dass er ermüdet. Sie bemerken das daran, dass die Sehkraft schwindet, Sie sich immer häufiger näher an den Bildschirm beugen, weil Sie die Dinge kurzzeitig verschwommen sehen und sich langsam aber sicher ein nerviger Kopfschmerz meldet.

    Diese Probleme können Sie mit einfachen Übungen vermeiden, indem Sie Ihrem Ziliarmuskel immer wieder kurze Verschnaufpausen gönnen. Zwei einfache Empfehlungen haben wir Ihnen hier zusammengestellt:

    1. Aufblicken: So einfach es klingt: Achten Sie darauf, regelmäßig aufzublicken und Ihren Blick schweifen zu lassen und sorgen Sie so für Entspannung des Ziliarmuskels! Nehmen Sie sich regelmäßig eine Minute Zeit, aus dem Fenster zu blicken und das Auge vollkommen zu entspannen. Lassen Sie den Blick dabei ganz bewusst in die Weite schweifen, denn alles, das sich näher als 6 Meter entfernt befindet, sorgt für Anspannung des Ziliarmuskels.

    2. Sie können die Wohltat für Ihre Augen noch verstärken: Setzen Sie sich nach dem aus dem Fenster blicken ruhig auf Ihren Stuhl, atmen Sie tief und bedecken Sie mit Ihren Händen möglichst vollständig die Augen, ohne Druck auf sie auszuüben. Je schwärzer Sie sehen, desto größer ist die Entspannung. Ihre Augen werden zusätzlich wieder ausreichend mit Tränenflüssigkeit versorgt und Sie können hinterher erfrischt ans Werk gehen.[/vc_cta_button2][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    [dt_gap height=“10″ /]Es müssen jedoch nicht nur die aktiven Pausenübungen während der Arbeitszeit sein, die helfen können. Entspannen Sie sich nach der Arbeit effektiv? Wie oft schrecken Sie über den Tag verteilt hoch, weil Ihr Smartphone nervige Töne von sich gibt? Eine kleine Anregungshilfe für Auszeiten im Alltag finden Sie HIER und mehr zu den Themen Stress, Achtsamkeit und Gesundheit erfahren Sie auch immer in aktuellen Beiträgen auf dem Blog (einen Live-Einblick in die Achtsamkeit im Alltag finden Sie zum Beispiel in DIESEM Artikel).

     

    Viel Erfolg bei der Umsetzung![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit, Positive Psychologie

    Wie Sie Positive Psychologie für Ihren Führungsalltag nutzen

    [vc_row][vc_column][vc_column_text]Wir müssen ja sowieso führen, warum dann nicht gleich positiv?!

    „Immer siehst du nur, was ich alles falsch mache. Aber das, was gut läuft, bemerkst du gar nicht.“

    Kennen Sie, oder? Wenn wir das lesen, denken die meisten von uns wahrscheinlich an eine kriselnde Paarbeziehung. Oder vielleicht, man will es ja kaum wahrhaben, wurde uns etwas Ähnliches schon selbst vorgeworfen? Oder wir haben es an unserem Gegenüber kritisiert.

    „Ja natürlich!“, denken Sie vielleicht. „Man muss ja auf das shauen, was nicht funktioniert und besser werden sollte.“ Ich würde sagen: Sich auf das Negative zu konzentrieren, hat seine Berechtigung. Von dort aus kann man im besten Falle das Problem lösen, die Kritik in etwas Konstruktives verwandeln. Auch wir in der Psychologie haben jahrzehntelang nichts anderes getan: Wir haben Krankheiten behandelt, kaputte Beziehungen repariert, zwischenmenschliche Konflikte im Betriebsalltag gelöst – und tun all dieses immer noch.

    Einmal radikale Kehrtwende bitte! Weg vom Feuerlöschen und Reparieren hin zur Potenzialentfaltung.

    Dann kam Martin Seligmann. Als er neuer Präsident der American Psychological Association wurde, brachte er eine Sichtweise mit, die den schmollenden Pessimisten unter den Psychologen den Boden unter den Füßen wegriss: Positive Psychologie. Bei den Optimisten knickt einstweilen der Kopf enttäuscht zur Seite – „Ernsthaft? Das hab‘ ich ja wohl schon immer gewusst!“. Positive Psychologie ist jedoch eine relativ neue Strömung und beschäftigt sich, wie der Name schon sagt, mit der positiven Seite des Lebens. Positive Psychologie stellt die Frage, was zu einem gelingenden Leben beiträgt und erforscht systematisch jene Faktoren, die uns glücklich und zufrieden machen. Martin Seligmann selbst hat ein Buch mit dem Titel „Florish“ veröffentlicht und darin seine Erkenntnisse zusammen, was Menschen in ihrem Leben zum (Auf-) Blühen bringt, was sie machen können, um ihr ganzes Potenzial zu nutzen.

    Langsam ist auch die Arbeitswelt bereit zum Umdenken. Weg von der Fokussierung darauf, in welchem Team oder welcher Abteilung etwas schief läuft, wo mal wieder Not am Mann ist oder welche neuen Qualen die nächste Besprechung zu bieten hat und hin zu Fragen nach Stärken, Potenzialen und Ressourcen. Was läuft gut und kann sogar noch besser werden?

    Auf dieser Basis definierte Fred Luthans den Begriff „Positive Organizational Behavior” (POB). Ein Forschungsgebiet, das sich unter anderem mit der Anwendung positiver menschlicher Stärken und Kapazitäten beschäftigt, die zu Wohlbefinden und Leistungsverbesserung beitragen. Bei dieser „neuen Sichtweise“ spielen vor allem die psychologischen Fähigkeiten Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Resilienz und Optimismus eine wichtige Rolle. Alle zusammen fallen unter den Begriff „Psychological Capital, kurz „PsyCap“. Laut Luthans haben Personen mit hohem psychologischem Kapital:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]PsyCap_mitText
    [dt_list_item image=““]das Selbstvertrauen, anspruchsvolle Aufgaben zu übernehmen und den nötigen Aufwand zu betreiben, um diese auch erfolgreich zu bestehen (= Selbstwirksamkeit); [/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]sie sehen jetzigen und zukünftigen Erfolgen positiv entgegen (= Optimismus); [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]sie arbeiten sich beharrlich in Richtung ihrer Ziele vor und generieren, wenn nötig, neue Lösungswege (=Hoffnung); [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]sie halten Rückschläge aus, bleiben auch unter widrigen Rahmenbedingungen gesund und zufrieden und kommen wieder auf die Beine, um erfolgreich zu sein, auch wenn sie mit Misserfolgen konfrontiert werden (= Resilienz).[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Mit Positive Leadership im Führungsalltag überzeugen

    Utho Creusen, Professor für Wirtschaftswissenschaften, leitete aus der Positiven Psychologie ein Modell der Mitarbeitermotivation und -führung ab, genannt „Positive Leadership (PL)“. Vier zentrale Elemente spielen dabei eine wichtige Rolle, damit die Potenziale der Mitarbeiter auch bestmöglich genutzt werden können.

    1. Engagement („Flow-Zustand“) fördern

    Zufriedenheit und Engagement bei Mitarbeitern hängt mit geringeren Fehlzeiten, mehr Eigeninitiative, höherer Leistungsbereitschaft und Zuverlässigkeit zusammen. Es ist daher wichtig, Mitarbeiter in ihrem Engagement zu unterstützen, sodass sie idealerweise im Sinne eines Flow-Zustandes, vor lauter Begeisterung „die Zeit vergessen“. Wie fördern Sie das? Indem Sie Ihren Mitarbeitern Aufgaben geben, die zwar anspruchsvoll, gleichzeitig aber auch machbar sind. Sie dürfen weder über- noch unterfordern, sodass keine Angst oder Langeweile entsteht. Wenn Sie den Grad der Herausforderung nicht genau einschätzen können, bietet es sich laut Creusen an, folgende Fragen durchzugehen. Je mehr der Mitarbeiter bejaht, desto zufriedener ist er mit seiner Aufgabe.

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Bei meiner momentanen Tätigkeit kann ich meine persönliche Leistungsfähigkeit voll entfalten. [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich weiß, welche Ziele ich gerade verfolge.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich erhalte zeitnah Anregungen zu meinen Tätigkeiten.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Meine derzeitige Tätigkeit geht mir leicht von der Hand.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich tausche mich bei dieser Tätigkeit regelmäßig aus.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Bei dieser Tätigkeit bringe ich meine persönlichen Werte ein.[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    Fragen Sie einmal Ihre Mitarbeiter, welche Antworten Sie Ihnen auf die oben genannten Fragen geben. Wenn Sie viele „Neins“ erhalten, haben Sie sofort Ansatzpunkte, was Sie tun können, um die Wahrscheinlichkeit zu steigern, regelmäßig bei der Arbeit in einen Flow-Zustand zu kommen.

    2. Die Mitarbeiter mitnehmen und beteiligen

    Entlang der Dimensionen Sach- und Menschenorientierung teilt das GRID-Modell verschiedene Führungsstile im Arbeitsalltag ein. Begeisterte Mitarbeiter, Das Grid-Modelldie eine hohe Sachorientierung aufweisen, und sich deswegen auf ihre Leistung und das Erreichen von Zielen konzentrieren, sind nicht das Produkt von Zufall oder Glück. Wenn Sie es schaffen, Ziele zu gemeinsamen Zielen Ihrer Mannschaft zu machen und Entscheidungen zu vergemeinschaften, durch eine offene Diskussionskultur die Möglichkeit bieten, dass jeder Mitarbeiter seine Meinung frei äußern kann (die Frage: „Will noch einer was sagen?“ am Ende einer Teamrunde zählt NICHT dazu!) und bei Unstimmigkeiten versuchen, das Verständnis füreinander zu fördern („Was an der Position des anderen gefällt mir vielleicht nicht, ist aber für mich nachvollziehbar?“), dann beziehen Sie Mitarbeiter ein und beteiligen sie wirklich.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    Eine gute und praktische Möglichkeit, um Gruppendiskussionen in die richtige Richtung zu lenken, sind die sechs Hüte des Denkens, die vom Hirn- und Kreativitätsforscher Edward de Bono erfunden wurden. Vielleicht haben Sie auch schon erlebt, dass Diskussionen schnell wuselig werden, alle Beteiligten nur noch gegeneinander ankämpfen und jedes Argument mit einem Gegenargument gekontert wird? Um die Mitarbeiter (und natürlich auch sich selbst, falls Sie sich gerade aus der Verantwortung ziehen wollten :-)) dazu zu bringen, andere Denkweisen an sich heranzulassen, können unterschiedliche Hüte „aufgesetzt“ werden, die für bestimmte Sichtweisen stehen. Somit wird jeder Beteiligte gezwungen, in ganz verschiedene Richtungen zu denken. Klingt lustig, denken Sie? Umso besser, vielleicht wird so aus einer langweiligen Nachmittagsbesprechung eine angenehme Diskussionsrunde.

    Wenn Sie die Methode z.B. in einer Besprechung einsetzen wollen für die Lösung einer Sachfrage, dann suchen Sie sich etwas, das stellvertretend für die Hüte steht (zumindest wenn Sie glauben, dass sich die Kollegen weder den schwarzen Zylinder, die rote Bommelmütze oder die weiße Matrosenkappe aufsetzen). Das können im einfachsten Fall bunte Papiere sein. Jeder Mitarbeiter vertritt dann eine Perspektive („einen Hut“) – die können Sie nach dem Zufallsprinzip verteilen oder den Mitarbeitern eine Perspektive zuweisen. Für welche Perspektive stehen die Hüte nun genau?

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Weißer Hut: Informationen, Daten, Fakten (objektiver Überblick) [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Roter Hut: Gefühle und Intuition (Emotionen, Zweifel, Ängste)[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Schwarzer Hut: Gefahren und Schwierigkeiten (Risiken, die gegen ein Projekt sprechen)[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Gelber Hut: Positives Denken und Vorteile[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Grüner Hut: Alternativen und Ideen[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Blauer Hut: Kontrolle (Moderation, Zusammenfassung)[/dt_list_item]
    [/dt_list]

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text][dt_gap height=“10″ /]

    3. Visionen transparent machen

    Würden Sie etwas tun, was für Sie von vornherein schon gar keinen Sinn ergibt? Vor allem als mittlere Führungskraft kommt man manchmal in Situationen, in denen man sich denkt: „Was haben sich die da oben eigentlich schon wieder dabei gedacht? Und jetzt muss ich das auch noch vertreten!“ Wenn es also Ihnen als Führungskraft schon manchmal so geht, wie fühlen sich dann wohl Ihre Mitarbeiter?
    Sinnhaftigkeit ist ein Kriterium humaner Arbeit nach Ulich (2001). Wir Menschen brauchen und suchen den Sinn überall, im Privatleben und der Arbeit. Daher darf nicht vergessen werden, Ziele und Visionen des Unternehmens deutlich zu vermitteln, um Mitarbeitern die Chance zu geben, diese in Einklang mit ihren eigenen Wertvorstellungen zu bringen. Dazu gehört auch eine klare Aufgabenstellung, das gemeinsame Ziel und was es zu gewinnen und zu verlieren gibt, aufzuzeigen. Wissen Mitarbeiter, was sie tun und wofür sie es tun (sollen), ist das von großem Wert für das Unternehmen und steigert die Motivation. Im Kleinen gehört dazu auch: Begründen Sie Ihre Entscheidungen („welcher Sinn steckt dahinter?“).

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    4. Talente (er)kennen und entfalten

    Talent-Management wird oft verstanden als: „Getting the right people with the right skills into the right jobs.“ Es geht jedoch um weit mehr als das ideale Schlüssel-Schloss-Prinzip. Sowohl die eigenen Talente als auch die Ihrer Mitarbeiter zu identifizieren, ist grundlegend für die Entwicklung Ihres Teams. Ein einfacher Weg um zu erkennen, ob die eigenen Stärken gerade genutzt werden oder nicht, ist der Flow-Zustand. Vergesse ich die Welt um mich herum und konzentriere mich mit voller Begeisterung auf meine Aufgabe, nutze ich gerade mein Potenzial. Eine weitere Möglichkeit ist es, Hintergrundinformationen zu erfragen: Wie genau ist der Mitarbeiter zum Ziel gekommen? Warum bevorzugt er bestimmte Strategien? Welche inneren Faktoren helfen ihm dabei, seine Arbeit besonders gut zu machen?

    Zum Abschluss stellen Sie sich ein Kind vor, das zum ersten Mal versucht, seine Schnürsenkel zuzubinden. Konzentrieren Eltern sich nur darauf, wo die Schleife schon wieder nicht richtig gebunden ist und dass das die letzten Tage auch schon so schlecht war, wird das Kind schnell das Interesse am Schnürsenkelbinden verlieren. Macht man jedoch deutlich, wie gut die Schleife heute geworden ist und wie viel besser sie sogar noch werden kann, hat das einen ganz anderen Effekt. Was die Pädagogik also schon lange weiß, lässt sich auch im Arbeitsalltag beobachten. Auch in Unternehmen ist es viel effektiver, sich vor allem auf Stärken von Mitarbeitern, statt auf ihre Schwächen zu konzentrieren und sie somit optimal zu fördern.

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    Sie möchten das auch mal selbst ausprobieren, wissen aber nicht so richtig wie? Die Gallup Q12®−Fragen können Führungskräfte dabei unterstützen, konkrete Handlungen abzuleiten. Gehen Sie doch einmal durch die Aussagen und beurteilen Sie, wie sehr Sie die genannten Dinge umsetzen. Seien Sie dabei durchaus selbstkritisch oder holen Sie sich eine Fremdmeinung ein.

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]
    [dt_list_item image=““]Ich sorge dafür, dass alle meine Mitarbeiter genau wissen und verstehen, was von ihnen erwartet wird. [/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich stelle meinen Mitarbeitern alle Arbeitsmaterialien zur Verfügung, die sie zur Erledigung ihrer Arbeit brauchen. [/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Ich gebe meinen Mitarbeitern jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was sie am besten können.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich gebe meinen Mitarbeitern kontinuierlich Anerkennung/Lob für ihre Arbeit.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich interessiere mich für meine Mitarbeiter als Mensch.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich fördere die individuelle Entwicklung meiner Mitarbeiter[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich nehme die Meinungen meiner Mitarbeiter ernst.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich zeige meinen Mitarbeitern ihren Beitrag zu den Zielen des Unternehmens auf.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich schaffe eine Arbeitsatmosphäre, in der alle Teams und die gesamte Belegschaft einen inneren Antrieb haben, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich biete meinen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich kennenzulernen.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich spreche regelmäßig mit meinen Mitarbeitern über ihre Fortschritte.[/dt_list_item]
    [dt_list_item image=““]Ich biete meinen Mitarbeitern die Möglichkeit, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln[/dt_list_item]
    [/dt_list]

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    Und, wie steht es um Ihre Positive Leadership Qualitäten?[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit

    Wenn zwei sich streiten… schweigt der Dritte? Konfliktbewältigung im Team

    Wie Sie als Mitglied zur Konfliktbewältigung im Team beitragen können

    Jeder kennt sie, keiner mag sie – Szenen wie diese: Man selbst selbst ackert wie verrückt und leise schleicht sich der Eindruck ein, Kollege Maier trödelt beim Arbeiten herum oder ist einmal zu häufig in der Raucherpause. Frau Schmidt liefert unvollständige Arbeitsergebnisse und man selbst darf regelmäßig nacharbeiten. Wer Glück hat, ist nicht selbst mittendrin im Konfliktherd, sondern beobachtet das nur. Vielleicht ist die Situation einmalig und harmlos, wenn zum Beispiel der neue Kollege in seiner Unwissenheit Herrn Müller vor dessen erstem Kaffee am Morgen anspricht und daraufhin gleich nett von der Seite angemacht wird. Schon weniger harmlos ist der regelmäßige Disput zwischen Frau Roller und Herrn Meister darüber, ob das Fenster nun offen oder geschlossen sein sollte. Wenn am Ende zwischen zwei Kollegen absolute Funkstille mehr herrscht oder der eine den Wasserkocher des anderen nicht mehr mitbenutzt, dann ist meist das Ende der Fadenstange erreicht.

    Anlässe für Konflikte gibt es zahlreiche, wenn man täglich miteinander arbeitet. Die meisten Konflikte beginnen leise und schleichend. Werden sie nicht adäquat behandelt, schaukeln sie sich unbemerkt sehr schnell hoch und werden persönlich. Bis Menschen wie ich schließlich nach mehreren Jahren Konflikthistorie gerufen werden, um schnell wieder für eine konstruktive Zusammenarbeit zu sorgen.

    Konfliktbehaftete Situationen sind auf Dauer ganz schön zermürbend und energiefressend. Mit ihnen kann und sollte jedoch immer dort gerechnet werden, wo Menschen zusammen arbeiten. Konflikte kommen unter anderem dadurch zustande, dass ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Teammitgliedern herrscht und wir uns gleichzeitig unsere Kollegen nicht selbst aussuchen. Anders als Freunde sind die Kollegen nun einmal da, ob wir sie mögen oder nicht. Und das auch noch täglich.

    Wie Menschen mit Konflikten umgehen

    In der Praxis sind einige übliche Verhaltensweisen zu beobachten, wie Menschen auf Konflikte reagieren und mit ihnen umgehen:

    Leugnen

    Viele Menschen sind sehr begabt darin, Konflikte einfach zu ignorieren nach dem Motto „Konflikt? Welcher Konflikt? Also ich weiß von nichts.“ – und das selbst dann, wenn sie im Mittelpunkt des Geschehens stehen.

    Angriff

    Je nachdem, wie eskaliert die Situation ist und wie leicht man temperamentsmäßig „auf 180“ aufdreht, wird Krieg gespielt. Wahlweise erfolgen Koalitionsbildungen („Wir gemeinsam gegen den Feind“) oder Einzelangriffe. Meist, weil man selbst nicht als Verlierer vom Platz gehen will. Da bleibt folgerichtig nur der Angriff nach dem Motto „Dem werde ich’s aber zeigen! Was denkt er wer er ist? So lasse ich bestimmt nicht mit mir umgehen.“

    Flucht

    Wer allzu harmonieliebend ist oder Sorge hat, zwischen den Fronten selbst „hops genommen“ zu werden, entscheidet sich häufig dafür, das Spielfeld zu verlassen. („Oh jemine, da ist schon wieder dicke Luft. Na dann verzieh ich mich mal lieber gleich wieder.“)

    Mauern & Blocken

    Entweder nach andauerndem Konfliktverlauf oder aber auch aus falsch verstandenem Stolz beobachte ich immer wieder Situationen, in denen alle Versuche einer Person, einen Konflikt zu lösen auf meterhohe Mauern stoßen. Die Binnenlogik geht dann meist so: „Kollege Z ist immer unfreundlich wenn man ihn etwas fragt. Letztes Mal hat er mich richtig angefahren. Jetzt kommt er angeschleimt, aber der tut ja nur so. Das kann er vergessen. Ich lasse mich nicht reinlegen.“

    Vor allem anderen kommt die Reflexion

    Bekanntlich ist Selbsterkenntnis ja der erste Schritt zur Besserung. Kennen Sie schon von Ihrer Großmutter. Stimmt aber, also überlegen Sie: Haben Sie sich in einer der Beschreibungen wieder erkannt? Was ist Ihr typisches Verhaltensmuster in einem Konflikt?

    Sind Sie ein Strauß, der gerne den Kopf in den Sand steckt, sich aus allem raushält und so versucht, durch optimale Tarnung jeglichem Tumult aus dem Weg zu gehen? Oder sind Sie ein Löwe, der schon beim kleinsten Anzeichen von Unstimmigkeiten angreift, um seinem potenziellen Gegner zuvorzukommen? Oder erkennen Sie sich als Antilope wieder, eher Gejagte(r) als Jäger und lieber auf der Flucht vor Konflikten, um nicht selbst zum Opfer zu werden? Ansonsten gäbe es da noch den Esel, der durch sein Mauern und Blocken zum komplizierten Gesprächspartner wird, weil man das Gefühl hat, mit der Wand zu reden.

    Nun, wer sich wieder erkennt, braucht sich nicht ertappt fühlen. Hinter all den Verhaltensweisen stecken meist gute Absichten, z.B. vorsichtig sein, um nicht der Elefant im Porzellanladen zu sein oder Angriff als Methode des Selbstschutzes, und aufgeladene Situationen verführen uns nahezu zu einer dieser Verhaltensweisen.

    Wer mit den bisherigen Strategien gut fährt, dem muss nichts anderes beigebracht werden. Erfahrungsgemäß sind diese Strategien zumindest bei länger andauernden Konflikten kein Beitrag zur Lösung. Manche von ihnen führen sogar zu voran schreitender Eskalation.

    Wie mache ich es nun besser?

    Haltung annehmen, Konflikte normalisieren und enttabuisieren

    Für einen konstruktiveren Umgang mit Konflikten lohnt zunächst eine bestimmte Haltung: Konflikte sind als solches nichts Problematisches. Sie sind Ausdruck unterschiedlicher Interessen und Bedürfnisse, über die man sich mal eben nicht so einfach einigen kann. Hinter vielen Konflikten verbirgt sich der Wunsch, die Arbeit gut zu machen – doch wenn nicht geklärt ist, wer wofür zuständig ist, kann es schnell zu Reibereien kommen. Oder es geht um Gerechtigkeitsfragen – mit dem Unterschied, dass Müller etwas anderes als gerecht empfindet als Maier. Mit Konflikten zu rechnen, sie zu normalisieren (anstelle sie totzuschweigen), ist ein wichtiger erster Schritt. Dieser wird im Idealfall zunächst innerlich vollzogen.

    Bewusst entscheiden für anderes Verhalten

    Wer findet, dass bisherige Strategien nicht wirklich zur Lösung beigetragen haben, kann sich überlegen, ob er etwas anders machen will. Da es aber bekanntlich nichts ohne Preis gibt, lohnt sich die genaue Bilanzierung. Fragen wie die folgenden können helfen, sich selbst Klarheit darüber zu verschaffen, ob es durch das Ausprobieren von etwas anderem mehr zu gewinnen als zu verlieren gibt:

    • Welche guten Gründe habe ich, alles so zu machen wie bisher?
    • Welche guten Gründe würden mir einfallen, etwas anders zu machen als bisher?
    • Was gäbe es auf Dauer für mich selbst und die anderen zu verlieren, wenn alles so weiterginge wie bisher?
    • Was gäbe es zu gewinnen, wenn der Teamgeist wieder hergestellt werden könnte? 
    • Worum geht es mir eigentlich wirklich? Kann ich das erreichen? Wenn nicht, ist eine realisierbare zweitbeste Lösung immer noch günstiger als ein ewig schwellender Brandherd oder ist es gerade wichtig, dass es diesen Dauerbrandherd gibt, weil der andere auf etwas aufmerksam macht, das sie sonst nicht bemerken würden?

    Entschließt man sich zu handeln, geht es darum, konstruktiv in den Dialog zu gehen. Inhaltliche Transparenz ist gefragt, denn wenn Kollege Z gar nicht weiß, dass ihn andere für unfreundlich halten, wie soll er dann an seinem Verhalten arbeiten? Aber auch die Bereitschaft, nicht die eigene Perspektive und Lösung als die einzig Wahre anzuerkennen, und die Bereitschaft, den anderen wirklich zu verstehen und ernsthaft an einer gemeinsamen Lösungsfindung interessiert zu sein. (Wenn Sie merken, das sind Sie nicht, dann lassen Sie alles wie bisher. Seien Sie sich nur im Klaren, dass auch das seine Preise hat und seien Sie bereit, diese zu bezahlen!)

    Konflikte entpersonalisieren = Kapieren, dass Kommunikation extrem voraussetzungsreich ist

    Kennen Sie Gedanken wie: „Ich habe es ihm/ihr schon 100-mal gesagt und erklärt, aber ich kann reden so viel ich will, es bringt alles nichts.“ Vermutlich schon. Darüber ärgern wir uns meist wie verrückt. Die Erklärung: Der andere ist schuld. Wir schreiben es wahlweise seiner Blödheit, seinem Desinteresse, seiner mangelnden Wertschätzung, vielleicht auch dem übermäßigen Kaffeekonsum zu. Selten kommen wir auf die Idee, dass es nicht an dem Gegenüber liegen könnte, sondern an der Kommunikation an sich.

    „Das größte Problem bei Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattfand.“

    G. B. Shaw

    Kennen Sie die Comics von Hägar, dem Schrecklichen? Es gibt eine Szene, da steht Hägar beim Arzt, der ihm mitteilt, dass es um seine Gesundheit sehr schlecht bestellt sei. Er sagt: „Wenn du deine Esslust, deine Trinkerei und Rauferei nicht einstellst, kann ich dir auch nicht mehr helfen.“ Auf die Nachfrage seiner Frau daheim, was der Arzt gesagt habe, antwortet ihr Hägar: „Ich muss wohl den Arzt wechseln. Er sagt, er könne mir nicht helfen:“ Was kann man daraus lernen? Hier wird es auf die Spitze getrieben, aber rechnen Sie damit, dass der andere nicht genau versteht, was Sie meinen (selbst, wenn er bemüht wäre) und dass Sie auch nicht genau wissen, was der andere mit dem sagen wollte, was er gesagt hat (und Sie meinen, verstanden zu haben).

    Nachfragen ausdrücklich erwünscht

    Es hilft, noch einmal nachzufragen. Oft erledigen sich Konflikte schon an diesem Punkt (z.B. „Ach SO hast du das verstanden, das tut mir leid, so hatte ich es nicht gemeint“). Dafür ist die oben bereits beschriebene Haltung von Vorteil: Bemühe dich, die andere Partei wirklich verstehen zu wollen und zu verhandeln, statt dich vorrangig auf deine eigene Position zu konzentrieren. Bestimmte Fragen können beim Perspektivwechsel helfen: Wofür kämpft der andere, wofür macht er sich stark? Was davon kann ich verstehen – auch wenn ich die Art und Weise vielleicht nicht gut heiße? Wie würde ich mich an seiner Stelle fühlen?

    Gewaltfreie Kommunikation als Königsweg für konstruktive Dialoge

    Eine inhaltliche, sachlich gut argumentierte Diskussion will man meist haben, selten ist sie zu kriegen. Ein gängiger Fehler in Konfliktgesprächen ist es, die eigenen Emotionen und Bedürfnisse nicht zum Thema zu machen. Dabei würde das viel entschärfen, und man könnte über die Interessen und Bedürfnisse sprechen. Als Hilfe und Tipp dienen vier Schritte der sogenannten gewaltfreien Kommunikation von Marshall Rosenberg:

    1. Beobachtung – beschreiben, was ich wahrgenommen habe (Fakten, keine Bewertungen)
    2. Gefühle – äußern, wie es mir damit geht
    3. Bedürfnisse – sagen, was ich brauche und was mein Anliegen ist
    4. Bitte – konkret bitten statt allgemein fordern

    Rosenberg spricht sich dafür aus, zu sagen, was man will, statt was man nicht will: „Wenn ich a sehe, dann fühle ich b, weil ich c brauche. Deshalb möchte ich jetzt gerne d.“

    Weil bekanntlich vieles anschaulicher wird, wenn man es konkret sieht, hier zwei Beispiele:

    Wie es typischerweise läuft und wie man eine Eskalation erzeugt, wenn man sie haben möchte:
    „Nie gibst du mir die Informationen konkret weiter, ständig übernimmst du Teile meiner Aufgaben und lässt deine eigenen liegen. Bei so viel Inkompetenz wird einem ja schlecht, mir reicht‘s, so kann ich nicht arbeiten!“

    Wie es mit gewaltfreier Kommunikation klingen würde:
    „Wenn ich sehe, dass du Tätigkeiten übernimmst, die in mein Aufgabengebiet fallen, fühle ich mich übergangen, weil ich vorher nicht informiert wurde. Es ist mir wichtig zu wissen, was in meinem Verantwortungsbereich läuft. Bitte gib mir das nächste Mal vorher Bescheid.“

    Der wesentliche Gewinn gewaltfreier Kommunikation ist das Äußern von Gefühlen („wie es mir damit geht“) und von Anliegen („was ich brauche und mir wichtig ist“). In Konflikten geht beides meist unter. Gerade das Äußern von Gefühlen und Bedürfnissen erleichtert jedoch den Perspektivwechsel und erhöht die Wahrscheinlichkeit für konstruktive Dialoge. Probieren Sie es aus und lassen Sie mich und andere von Ihren Erfahrungen profitieren.