Betriebliche Gesundheitsförderung

  • Gesunde Organisation, Stress bewältigen, Resilienz fördern

    Ruhe bitte! 4 hilfreiche Schritte für einen konstruktiven Umgang mit Unterbrechungen im Arbeitsalltag.

    [vc_row][vc_column][vc_column_text]Kennen Sie das? Wahrscheinlich schon!

    Laut dem Stressreport 2012 sind 44% der Arbeitnehmer gezwungen, ihre Arbeit immer wieder zu unterbrechen. Und jeder Vierte empfindet diese Unterbrechungen als belastend.

    „Die sollen sich nicht so anstellen, die Mitarbeiter!“, könnte man sagen. Ist ja schließlich normal in der heutigen Zeit, in der Multitasking zum guten Ton und ständige Erreichbarkeit zur Selbstverständlichkeit gehören, nicht wahr?

    Wer so denkt, der wird als Unternehmer nicht nur unter der schwindenden Gesundheit seiner Mitarbeiter leiden, die nachweislich von Unterbrechungen und Mehrfachbelastungen in Mitleidenschaft gezogen wird, sondern vor allem auch unter der sinkenden Qualität ihrer Arbeit, wie eine aktuelle Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigt.

    Das heißt, dass sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte ein Interesse an einer möglichst ruhigen und störungsfreien Umgebung haben sollten. Dass eine vollkommen ungestörte Konzentration kaum acht Stunden am Tag gewährleistet werden kann, ist klar. Trotzdem können Sie sich die Umgebung möglichst optimal gestalten, mit Kollegen entsprechende Vereinbarungen treffen und durch wohltuende Pausen Ihr Konzentrationslevel schonen.

    Mit 4 Schritten können Sie selbst viel dafür tun, dass Ihr Alltag stressfreier wird.

    Schritt 1: Standortbestimmung

    Um den optimalen Umgang mit Unterbrechungen zu lernen, sollten Sie sich zunächst einmal darüber klar werden, wann Sie sich durch Unterbrechungen belastet fühlen oder wann Sie das Gefühl haben, diese Belastungen recht gut meistern zu können. Versetzen Sie sich selbst in konkrete Situationen hinein und versuchen Sie so herauszufinden, welche Strategie bei Ihnen persönlich bisher zu einem gelungenen bzw. weniger guten Umgang mit Unterbrechungen und Multitasking geführt hat. Halten Sie für sich persönlich fest, dass Sie durchaus Mittel und Wege haben, mit diesen Belastungen umzugehen und sich ihnen keineswegs ergeben müssen.

    Schritt 2: Handlungsoptionen

    Wenn Sie während der Arbeit an einer Aufgabe von einer anderen Aufgabe, einer Bitte eines Kollegen oder einem Telefonat unterbrochen werden, haben Sie mehrere Möglichkeiten, zu reagieren:

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    1. Sofortige Bearbeitung:
    Es gibt Unterbrechungen, die so wichtig und dringend sind, dass Sie diese Dinge direkt erledigen müssen. Meist ist dann nicht die kurze Unterbrechungsaufgabe das Problem, sondern die Rückkehr zur ursprünglichen Aufgabe fällt sehr schwer. Nutzen Sie deshalb altbewährte Hilfsmittel: Schreiben Sie sich eine Notiz, um nicht zu vergessen, wo Sie aufgehört haben und beginnen Sie möglichst zeitnah nach der Unterbrechung direkt wieder mit der Weiterführung der alten Aufgabe. Und finden Sie eine andere Haltung zu dieser Art von Unterbrechungen. Verstehen Sie diese Art der wichtigen Unterbrechungen nicht länger als Störung, sondern als wichtigen und notwendigen Beitrag zum Arbeitserfolg. (Also weniger „der nervige Kollege hält mich von der Arbeit ab“ und mehr „Gut, dass wir ein Team sind, in dem wir uns gegenseitig um Unterstützung anfragen können. Das macht uns stark und erfolgreich.“)[/dt_list_item]
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    2. Verzögerte Bearbeitung:
    Nicht alle Unterbrechungen sind so wichtig und dringend, dass sie erfordern, sofort von Ihnen bearbeitet zu werden. Wägen Sie deshalb ab: Ist es die jeweilige Aufgabe wirklich wert, dass Sie das, an dem Sie aktuell arbeiten, unterbrechen? Wird das überhaupt von Ihnen erwartet oder vermuten Sie das vielleicht nur? Zögern Sie nicht, eine Arbeit, die Ihre volle Konzentration verlangt, auch in Ruhe fertig zu stellen. Routineaufgaben können im Vergleich dazu viel leichter unterbrochen werden. Gerade im Umgang mit Kollegen brauchen Sie deswegen ein orales Stressverhütungsmittel, das Zauberwörtchen „Nein“ ☺. Sätze wie „Ich sitze gerade an der Aufgabe xy. Um Ihr Anliegen kümmere ich mich dann und dann“ oder „Ich möchte das gerade noch fertig bearbeiten. Ich komme auf Sie zu, wenn ich damit fertig bin“ bügeln den anderen nicht ab, Sie ziehen aber notwendige Grenzen und vermitteln transparent, wann Sie sich um die andere Aufgabe/ den Gegenüber kümmern werden.[/dt_list_item]
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    3. Multitasking:
    Die Bearbeitung von zwei Aufgaben gleichzeitig ist nicht zu empfehlen, da sowohl Ihre Gesundheit als auch die Qualität der Arbeit darunter leiden. Vermeiden Sie Multitasking weitestgehend, da die Informationsfülle verschiedener Aufgabenbereiche schnell zu einem Überforderungsgefühl führt. Wenn Sie das Gefühl haben, Sie kommen um eine parallele Bearbeitung nicht herum, bewahren Sie Ruhe und denken an Ihren Erfahrungsschatz: Hektik bringt Sie nicht weiter!
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    4. Weitergabe von Aufgaben:
    Was wir leider viel zu oft vergessen: Auch die Option „es geht nicht noch mehr“ besteht. Gestehen Sie sich in diesem Fall ein, überlastet zu sein und bitten einen Kollegen oder Ihren Vorgesetzten um Hilfe.[/dt_list_item]
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    So simpel sich diese Optionen auch anhören mögen, es kann sehr hilfreich sein, sie zu verinnerlichen. So haben Sie in jeder Situation die Chance, ganz sachlich zu bewerten, welches Handeln aktuell erforderlich ist. Um überhaupt eine Chance zu haben, nicht reflexhaft auf jede Unterbrechung zu reagieren, ist es wichtig, sich immer wieder vor Augen zu führen, was Unterbrechungen mit uns machen und wie sie auf uns wirken. Ein schrill klingendes Telefon, ein Kollege, der in der Tür steht, die fordern sofortige Aufmerksamkeit. Das schafft Dringlichkeit. So als würde uns jemand sagen, hier brennt es gerade. Dann würden wir hinrennen und das Feuer löschen (oder wahlweise panikartig wegrennen). Aber: Dringlich ist nicht gleich wichtig. Und schnell reagiert auch nicht klug reagiert. Deswegen trainieren all jene Berufsgruppen, die permanent und im Hochstress agieren müssen, dass sie es schaffen, nicht dem ersten Impuls unmittelbar zu folgen, sondern kurz für wenige Sekunden von der Situation zurück zu treten, sich einen Überblick zu verschaffen und erst dann zu entscheiden, was jetzt vordringlich getan werden muss.

    Schritt 3: Perspektivwechsel

    Auch wenn man sie noch so gern hat – manchmal machen die Unterbrechungen von Kollegen uns rasend und sorgen dafür, dass aus einem ruhigen Arbeitstag ein ständiges Hin- und Herspringen zwischen eigentlicher Aufgabe und kleinen oder größeren Unterbrechungen wird. Aber was sind denn das für Kollegen, die so doof sind, ständig reinzuplatzen?

    Wie sieht es denn bei Ihnen? Sind Sie der Meinung, dass Sie den Kollegen stören, wenn Sie mal kurz drüben vorbeischauen, um ihn um eine Kleinigkeit zu bitten? Nein?
    Vermutlich denkt er genauso, wenn er mal bei Ihnen reinplatzt.

    Damit ist auch schon die erste Ursache für häufige Unterbrechungen durch Kollegen identifiziert: Unwissenheit. Die Kollegen sind nicht mutwillig daran interessiert, Sie zu nerven, zu stören oder gar Ihre Arbeit zu ruinieren. Sie wissen es vielleicht einfach gerade nicht besser. Das macht auch den Weg, der zu einer Besserung führt, sehr offensichtlich: Miteinander reden! Sprechen Sie das Problem offen an, vermutlich kennt der Kollege selbst diese Situationen und zeigt direkt Verständnis.

    Möglich ist auch, dass Ihr Kollege selbst keine Lust hat, ständig aufzustehen und bei Ihnen vorbeizukommen, um Kleinigkeiten zu klären. Vielleicht kann er nur seine Arbeit nicht fortsetzen, weil Sie beide versäumt haben, vorher alle Details abzusprechen. Mangelhafte Absprache der Arbeitsaufgaben ist zumindest partiell vermeidbar – achten Sie auch hier auf eine klarere Kommunikation!

    Häufig brauchen Sie sich gar nicht zu sehr den Kopf zerbrechen. Versuchen Sie es stattdessen einfach mal mit ein bisschen Humor und setzen Sie auf das Verständnis Ihrer Kollegen. Eine kleine Inspiration finden Sie hier:

     

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    Schritt 4: Mit Achtsamkeits- und Konzentrationsübungen entspannt durch den Tag

    Um Ihr Leistungsniveau zu halten und fit zu bleiben, hilft es nicht nur, an den Arbeitsbedingungen oder den Kollegen zu schrauben. Fassen Sie sich auch mal an die eigene Nase: Wie oft verzetteln Sie sich in Aufgaben, weil Sie alles annehmen und nie NEIN sagen? Machen Sie ausreichend Pausen? Sie können diese ganz einfach in Ihren Arbeitsalltag einbauen und werden merken, dass schon kurze, effektive Übungen unglaublich wohltuend sein können. Probieren Sie doch zum Beispiel mal die Augenentspannung aus! Gerade, wenn Sie viel vor dem Computer sitzen, werden Ihre Augen Ihnen sehr dankbar sein!

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    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_cta_button2 style=“rounded“ txt_align=“center“ title=“Text on the button“ btn_style=“rounded“ color=“blue“ size=“md“ position=“right“ accent_color=“#eaeaea“ el_width=“80″]

    Wussten Sie, dass…?

     

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    Damit Sie sowohl nahe als auch ferne Dinge scharf sehen können, arbeitet Ihr Ziliarmuskel den ganzen Tag über mühevoll daran, die Linse optimal einzustellen. Sitzen Sie vor dem Bildschirm, muss sich die Linse stark wölben, damit Sie die ca. 60cm entfernten Buchstaben auch gut erkennen können. Das bedeutet für den Ziliarmuskel Schwerstarbeit und führt bei dauerhafter Belastung dazu, dass er ermüdet. Sie bemerken das daran, dass die Sehkraft schwindet, Sie sich immer häufiger näher an den Bildschirm beugen, weil Sie die Dinge kurzzeitig verschwommen sehen und sich langsam aber sicher ein nerviger Kopfschmerz meldet.

    Diese Probleme können Sie mit einfachen Übungen vermeiden, indem Sie Ihrem Ziliarmuskel immer wieder kurze Verschnaufpausen gönnen. Zwei einfache Empfehlungen haben wir Ihnen hier zusammengestellt:

    1. Aufblicken: So einfach es klingt: Achten Sie darauf, regelmäßig aufzublicken und Ihren Blick schweifen zu lassen und sorgen Sie so für Entspannung des Ziliarmuskels! Nehmen Sie sich regelmäßig eine Minute Zeit, aus dem Fenster zu blicken und das Auge vollkommen zu entspannen. Lassen Sie den Blick dabei ganz bewusst in die Weite schweifen, denn alles, das sich näher als 6 Meter entfernt befindet, sorgt für Anspannung des Ziliarmuskels.

    2. Sie können die Wohltat für Ihre Augen noch verstärken: Setzen Sie sich nach dem aus dem Fenster blicken ruhig auf Ihren Stuhl, atmen Sie tief und bedecken Sie mit Ihren Händen möglichst vollständig die Augen, ohne Druck auf sie auszuüben. Je schwärzer Sie sehen, desto größer ist die Entspannung. Ihre Augen werden zusätzlich wieder ausreichend mit Tränenflüssigkeit versorgt und Sie können hinterher erfrischt ans Werk gehen.[/vc_cta_button2][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    [dt_gap height=“10″ /]Es müssen jedoch nicht nur die aktiven Pausenübungen während der Arbeitszeit sein, die helfen können. Entspannen Sie sich nach der Arbeit effektiv? Wie oft schrecken Sie über den Tag verteilt hoch, weil Ihr Smartphone nervige Töne von sich gibt? Eine kleine Anregungshilfe für Auszeiten im Alltag finden Sie HIER und mehr zu den Themen Stress, Achtsamkeit und Gesundheit erfahren Sie auch immer in aktuellen Beiträgen auf dem Blog (einen Live-Einblick in die Achtsamkeit im Alltag finden Sie zum Beispiel in DIESEM Artikel).

     

    Viel Erfolg bei der Umsetzung![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition? (Teil 2)

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Betriebliche Gesundheitsförderung: zahlt sich das aus?

    Der erste Teil des Artikels hat gezeigt: Betriebliche Gesundheitsförderung ist nicht nur notwendig, sondern zeigt vor allem auch Wirkung. Trotzdem kostet das natürlich Geld. Zahlt sich diese Investition am Ende aus?

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    Senkung der Krankheitskosten und Fehlzeiten

    Der ökonomische Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung wird insbesondere durch die Ermittlung von Krankheitskosten und Fehlzeiten berechnet, und wurde in den vergangenen Jahren wiederholt belegt. Eine große Anzahl von Studien wurde inzwischen auch in Übersichtsarbeiten zusammengefasst und nach Qualitätskriterien beurteilt. Larry S. Chapman untersuchte bereits 2005 in einer Metaanalyse die Ergebnisse von 56 Evaluationsstudien umfangreicher Programme Betrieblicher Gesundheitsförderung aus dem Zeitraum 1982 bis 2005.

    Demnach können [dt_tooltip title=“Krankheitskosten und Fehlzeiten durch Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung um durchschnittlich 26% gesenkt werden“]Kamp, L. & Pickshausen, K. (2011). Regelungslücke psychische Belastungen schließen. [/dt_tooltip]. Seine Ergebnisse hat der Autor zuletzt im Jahr 2012 durch ein Update der Metaanalyse repliziert. Deutlich wird in den Studien auch: Zugleich erhöht sich die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch deren Leistungskraft und Produktivität.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Return on Investment

    Dieser Nutzen der Betrieblichen Gesundheitsförderung wurde zur Abschätzung des Einsparpotenzials den notwendigen Aufwendungen gegenübergestellt. Studienübergreifend konnte ein Return on Investment von 1:3 bis 1:6 festgestellt werden. Das heißt, dass pro eingesetztem Euro drei bis sechs Euro Ersparnis für das Unternehmen erzielt werden konnten.

    Bezogen auf die Krankheitskosten, stellte Larry S. Chapman in seiner Metaanalyse von 2005 einen ROI von 1:2 bis 1:6 fest. Bei den Fehlzeiten konnten sogar Kosten-Nutzen-Verhältnisse von bis zu 1:10 erreicht werden. Berücksichtigt wurden Daten zu den thematischen Schwerpunkten „Förderung der allgemeinen Gesundheit“, „Prävention psychischer Erkrankungen“ und „Prävention von Muskel-Skelett-Erkrankungen“. Pro Schwerpunkt wurden jeweils zwischen 300-400 Studien in die Analysen mit einbezogen. Auch wenn diese Studien größtenteils in den USA durchgeführt wurden, werden ähnliche Werte auch in ersten Zusammenstellungen von Projektveröffentlichungen für Deutschland erwartet.

    Einen positiven ROI erzeugen laut bisherigen Metaanalysen insbesondere breit angelegte Mehrkomponentenmodelle, die umfassend konzipiert und auf Mitarbeiter mit gesundheitlichen Risiken ausgerichtet sind, da hier das größte Einsparpotenzial vorhanden ist.

    Übersichtsartikel, die sich mit dem ökonomischen Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung speziell in Bezug auf psychische Erkrankungen befassen, sind bisher noch rar, da sich in der Regel das Hauptaugenmerk auf eine allgemeine Verbesserung des Gesundheitszustands richtet, statt gezielt auf die Reduktion psychischer Erkrankungen. Doch auch in diesen bisher seltenen Studien wird die positive Wirkrichtung deutlich: Professor Anthony LaMontagne von der Universität Melbourne veröffentlichte bereits im Jahr 2006 einen umfassenden Übersichtsartikel zum ökonomischen Nutzen betrieblicher Stressinterventionen, in den er 95 Einzelstudien einbezog, die alle von einem positiven Effekt betrieblicher Stressinterventionen berichteten.

    Ein verbessertes Klima, eine bessere Organisationsstruktur und eine bessere Gestaltung von Arbeitsplätzen wirken positiv auf wirtschaftliche Faktoren wie Effizienz und Produktivität. Die Unternehmenskultur allein kann einer aktuellen Studie zufolge für bis zu 31 Prozent des finanziellen Erfolgs des Unternehmens verantwortlich sein, was hauptsächlich durch erhöhtes Mitarbeiterengagement erklärt wird. Insbesondere die sehr erfolgreichen Unternehmen bewerteten in der Studie das Engagement ihrer Mitarbeiter als den wichtigsten Erfolgsfaktor ihres Unternehmens. Auch hier kann psychologischen Interventionen eine große Bedeutung beigemessen werden: Die durch psychologische Interventionen verbesserten Faktoren Commitment, Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und Qualitätsbewusstsein stehen nachweislich in Zusammenhang mit erhöhter Produktivität und damit sinkenden Fertigungskosten.

    Dies wurde unter anderem auch bei der Evaluation der betrieblichen Gesundheitsförderung des mittelständischen Unternehmens Meyra GmbH & Co KG gefunden: Angeregt durch den Wandel hin zur „gesunden Organisation“ nahm Meyra 2006 psychosoziale Interventionen in die Gesundheitsförderung mit auf. Es wurden Interventionen zum Verhalten von Führungskräften, zur Verbesserung der Kommunikation und Konfliktmanagement und für eine bessere Unternehmenskultur durchgeführt und durch Mitarbeiterbefragungen evaluiert. [dt_tooltip title=“Es konnten signifikante Zusammenhänge festgestellt werden.“]Baumanns, R.: Nachhaltiges BGM in kleinen und mittleren Unternehmen: Erfolgsfaktoren und Return on Investment[/dt_tooltip] Die Qualität der sozialen Beziehungen, das Commitment und das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter waren signifikant gestiegen und standen in Zusammenhang mit steigender Produktivität und damit sinkenden Fertigungskosten.

    Auch die Otto GmbH& Co KG setzt dabei auf ein umfassendes Programm zur Prävention von Krankheit und der Förderung der Gesundheit, basierend auf einer lebensphasenorientierten Personalpolitik mit entsprechenden Unterstützungsmöglichkeiten, Vorträgen und Workshops zu aktuellen Gesundheitsthemen und einer psychosozialen Beratungsstelle. Das Unternehmen selbst gibt an, für all diese Investitionen mit einem ROI von 1:4 oder höher zu rechnen.

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    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Employee Assistance Programme

    Immer populärer werden die sogenannten Employee Assistance Programme (EAPs), die in den USA bereits von 90 Prozent aller Großbetriebe genutzt werden. Es handelt sich hierbei um Programme zur qualifizierten Mitarbeiterberatung, die durch ein externes Unternehmen durchgeführt werden und den Mitarbeitern über alle Lebensbereiche hinweg ein optimales Beratungsangebot bieten. Bisherige Studien zur Effektivität von EAP Programmen wurden in den USA durchgeführt und konnten einen ROI von 1:2 bis 1:4 Dollar ermitteln. Eine groß angelegten Studie mit 11.576 teilnehmenden Beschäftigten zeigte, dass 95 Prozent der Teilnehmer mit dem Angebot zufrieden waren, 57 Prozent der Teilnehmer nach der Teilnahme am Programm eine erhöhte Arbeitszufriedenheit berichteten und bei 50 Prozent der Teilnehmer die Fehlzeiten zurückgingen sowie die Produktivität stieg. 60 Prozent der Teilnehmer hatten zu Beginn ihrer Teilnahme eine Depression. Durch das EAP Programm verringerte sich jedoch der Anteil der Personen mit leichten bis mittelschweren depressiven Symptomen um 48 Prozent. EAPs scheinen demnach insbesondere dann einen großen Mehrwert zu bieten, wenn es um die Prävention einer voll ausgeprägten Depression geht, indem den Mitarbeitern früh und effizient über ihre Probleme hinweg geholfen wird. Sie können, ebenso wie eine innerbetriebliche psychologische Sprechstunde, eine sinnvolle Ergänzung zu bestehenden Angeboten (z.B. des Betriebsarztes) sein und einen wichtigen Teil in einem ganzheitlichen BGM-Konzept darstellen.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Chancen ergreifen und dabei einen langen Atem beweisen

    Nach wie vor erkennen viele Unternehmer die Chancen, die in Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung liegen, noch nicht. In einer groß angelegten Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wurden die Unterstützung der Work-Life Balance, die Anerkennung der eigenen Leistung, die Gesundheitsförderung und die Einbeziehung in Entscheidungen von einem Großteil der Befragten überwiegend kritisch bewertet. Wer in diesem Bereich also vorbildlich voranschreitet, wirkt nicht nur positiv auf die eigenen Mitarbeiter ein, sondern steht auch im Wettbewerb mit anderen Unternehmen in einem guten Licht.

    Letztlich ist es mit Gesundheitsmanagement wie mit allem im Leben: Das, was man mit Überzeugung tut, das macht man meistens besser. Wenn Sie also einen fundierten Maßnahmenkatalog aufstellen und auch selbst als Vorbild in Sachen Gesundheit voranschreiten, haben Sie die besten Chancen, Ihre Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Viele Maßnahmen zeigen nicht sofort, sondern erst nach einiger Zeit ihre Wirkung. Daher sind Geduld und Sorgfalt oberstes Gebot, um ein nachhaltig wirksames Konzept im Unternehmen zu etablieren.

    Jenseits aller Zahlen können Sie sich am Ende auch fragen, wie Sie selbst gerne arbeiten und leben würden. Das dürfte als erster Motivationsschub für einen gesunden Betrieb eigentlich schon reichen.

    [dt_gap height=“20″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Versuche, die Gesundheit zu optimieren, Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Produktivität zu erhöhen gibt es viele. Einige Unternehmen schreiten in Sachen Gesundheit bereits beispielhaft voran, andere ziehen nach dem Motto „Was die machen, müssen wir schon auch machen“ mit und wieder andere fragen sich „Bringt das alles überhaupt was?“, „Lohnt es sich das Geld für all diese Maßnahmen auszugeben?“. Diese Fragen tauchen umso häufiger auf, je eher es um Investitionen in die psychische Gesundheit von Beschäftigten geht. Zwei Artikel beleuchten die Notwendigkeit und den Nutzen von Betrieblicher Gesundheitsförderung, vor allem den ökonomischen. Sie machen deutlich: Investitionen in Betriebliche Gesundheitsförderung, gerade auch solche zur Förderung der psychischen Gesundheit, haben nichts mit Gutmenschentum zu tun. Sie sind betriebswirtschaftlich sinnvoll.

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition? (Teil 1)

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text](Psychische) Gesundheit am Arbeitsplatz fördern. Die Kirsche auf der Sahnetorte?

    Die meisten Entscheider sind sich bewusst, dass die Beschäftigten die größte Ressource des Unternehmens darstellen. Im Idealfall gelingt es, Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden möglich wird. Das fördert nicht nur die persönliche Zufriedenheit, sondern auch die Leistung und Produktivität. Lesen Sie, wieso Investitionen in die Gesundheit von Beschäftigten nicht nur notwendig, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll sind.

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    Rücken kostet. Der schwarze Hund noch mehr. 

    Wie wichtig Maßnahmen Betrieblicher Gesundheitsförderung für Unternehmen sind, zeigt sich, wenn man sich aktuelle Zahlen zur Gesundheit vor Augen führt: Im Durchschnitt waren bei Betriebskrankenkassen pflichtversicherte Beschäftigte im Jahr 2013 17,6 Tage krankgeschrieben. Ein Viertel all dieser Krankheitstage der Arbeitnehmer geht auf Muskel- und Skeletterkrankungen zurück, auf Platz zwei landen Atemwegserkrankungen. Was vielen nicht bewusst ist, ist die zunehmende Bedeutung psychischer Erkrankungen. Psychische Störungen sind verantwortlich für ca. 15 Prozent aller krankheitsbedingten Fehltage. Bei längerfristiger Betrachtung zeigt sich ein erheblicher Anstieg der Fälle. Als einzige Krankheitsart stiegen innerhalb nur einer Generation die Fehlzeiten um das Fünffache an: Von knapp einem halben Tag je Pflichtmitglied im Jahr 1976 auf 2,6 Fehltage im Jahr 2013. Die Fehlzeiten erwerbstätiger Erwachsener stiegen für depressive Erkrankungen zwischen 2006 und 2012 in nur knapp sechs Jahren gar um 75 Prozent an.

    Für Unternehmen besonders fatal ist die lange Ausfalldauer, die eine solche Erkrankung in der Regel mit sich bringt. Im Durchschnitt ganze 38 Arbeitsunfähigkeitstage pro Fall über alle psychischen Erkrankungen hinweg. Erkrankt ein Mitarbeiter an einer Depression, fällt er im Durchschnitt sogar ganze 64 Tage lang aus. Das ist viel. Und das kostet Geld. Und zwar erheblich mehr Geld, als die scheinbar weit verbreiteten Muskel-Skelett-Erkrankungen („Ich habe Rücken“) mit durchschnittlich 20 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Fall, oder der jährliche Schnupfen im Büro mit durchschnittlich 6,5 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Fall.

    Wenn man Gesamtdeutschland betrachtet, wurden bereits 2008 im Rahmen der Krankheitskostenberechnung direkte Kosten arbeitsbedingter psychischer Belastungen von 9,9 Milliarden Euro ermittelt. Mit direkten Kosten sind all die Ausgaben für die Krankheitsbehandlung, die Mittel, die für Präventions-, Rehabilitations- und Pflegemaßnahmen sowie für Verwaltungskosten gemeint . Die indirekten Kosten (Verluste, die sich aus Arbeitsunfähigkeit, Invalidität und Tod ergeben) beliefen sich sogar auf 19,3 Milliarden Euro. Sie liegen höher als die Kosten für Muskel-Skelett-Erkrankungen (insgesamt 28,5 Mrd. im Jahr 2008 ) und nicht weit unterhalb des führenden Kosten-Verursachers Herz-Kreislauf Erkrankungen (35,2 Mrd. im jahr 2006).

    Das bedeutet: Psychische Erkrankungen sollte man ernst nehmen.

    Um beim Beispiel Depression zu bleiben: Der Zusammenhang zwischen psychosozialer Belastung am Arbeitsplatz und Depressionsentstehung wurde bereits in mindestens 15 wissenschaftlichen Studien nachgewiesen. Ein Anstieg der Betroffenenraten ist mit steigendem Alter zu beobachten. Vorbeugung ist für Arbeitgeber also essenziell, um der Entwicklung entgegenzuwirken und angesichts einer älter werdenden Belegschaft Ausfallkosten zu vermeiden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Physisch + psychisch = TOP-Leistung

    Maßnahmen zur Gesundheitsförderung haben nachgewiesenermaßen positive Effekte auf die Fehlzeiten. Ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement zeichnet sich durch sorgfältige Bedarfserhebung, Maßnahmenplanung und Evaluation aus. Und es berücksichtigt die psychische Gesundheit von Beschäftigten mindestens so stark wie die physische Gesundheit. Das heißt, dass Sie nicht nur Sport- und Ernährungsangebote oder ergonomische Anpassungen des Arbeitsplatzes in den Blick nehmen sollten, auch wenn dies bereits ein guter Anfang ist.

    Psychologisch aufgebaute Interventionen vermitteln persönliche Fähigkeiten, die für den einzelnen Mitarbeiter als Schutzfaktor dienen. Diese Maßnahmen helfen, depressive Symptome und damit krankheitsbedingte Fehlzeiten zu reduzieren. Als besonders wirksam haben sich Stressmanagementinterventionen erwiesen, die am Verhalten des Individuums ansetzen.

    Zwei entscheidende Stellschrauben wurden damit bereits angesprochen: Ein angenehmes und angepasstes Arbeitsumfeld, also passende Verhältnisse, haben positive Effekte. Außerdem Bedarf es Aktivitäten, die Mitarbeiter für einen gesunden Lebensstil sensibilisieren und ihnen vermitteln, wie sie mit alltäglichen Stressoren und Belastungen im Arbeitsleben gesunderhaltend umgehen können.

    Im i-Punkt 21 „Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention“ sind in einer Tabelle verschiedene Maßnahmen, die im Rahmen von Wirksamkeitsstudien bereits untersucht wurden, übersichtlich aufbereitet. Auch wenn es seit der Veröffentlichung 2008 sicher mittlerweile eine Vielzahl an neuen Studien und Erkenntnissen gibt, so liefern doch auch diese Ergebnisse bereits wertvolle Einschätzungen für die Planung von Maßnahmen:

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][dt_small_photos lightbox=“true“ height=“180″ margin_top=“0″ margin_bottom=“45″ number=“12″ orderby=“recent“ category=“wirksamkeit-bgf-massnahmen“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Eine letzte, sehr entscheidende Stellschraube wird häufig unterschätzt und sollte im Rahmen eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagement-Konzepts unbedingt berücksichtigt werden: Das Führungsverhalten.

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    Führungskräfte als Joker der Betrieblichen Gesundheitsförderung

    Führungskräfte sind sich ihrer entscheidenden Rolle für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter häufig nicht bewusst. Der Hernstein-Management-Report 2014 zeigt: Ein Großteil der 1079 befragten Führungskräfte wusste nicht, was sich hinter dem Begriff „gesunde Führung“ verbirgt.

    Tatsächlich hat das von Mitarbeitern wahrgenommene Führungsverhalten aber einen erheblichen Einfluss auf Fehlzeiten, Krankheitstage und Fluktuation. So fand z.B. das Geva Institut in einer Untersuchung von 250 deutschen Unternehmen einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Vorgesetztenverhalten und Krankmeldungen: In Unternehmen mit überdurchschnittlich hohen Fehlzeiten waren 60 Prozent der Mitarbeiter unzufrieden mit dem Führungsstil ihres Vorgesetzten und 80 Prozent fanden sogar, er könne sie nicht motivieren. Durch angemessenes Verhalten können Führungskräfte gar das Burnoutrisiko und das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen ihrer Mitarbeiter senken.

    Mit einem probeweisen Austausch von Führungskräften konnte in einer Studie beobachtet werden, dass Führungskräfte „ihren“ Krankenstand auch in andere Abteilungen mitnehmen: Wird der Chef einer Abteilung mit hohem Krankenstand in eine bisher recht „gesunde“ Abteilung mit niedrigem Krankenstand versetzt, nähert sich der Krankenstand nach einiger Zeit dem Krankenstand seiner alten Abteilung an.

    Diese Erkenntnisse sind keinesfalls neu: Schon 1998 fanden die beiden Psychologen Andrea Butler und James Burke, dass Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten als weitgehend bis völlig gerecht und fair erleben, nur halb so häufig krank sind wie Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten als wenig bis gar nicht gerecht wahrnehmen.

    Es verwundert also nicht, wenn Andrea Nahles, Arbeitsministerin, im März 2015 eine neue Führungskultur zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter fordert und dabei explizit nicht nur große, sondern auch kleine und mittlere Unternehmen anspricht.

    Nun können Führungskräfte keine Wunder vollbringen. Auch sie selbst sind häufig stark belastet. Deswegen setzen Workshops zur gesunden Führung nicht nur bei der Mitarbeiterführung an, sondern machen auch die eigene Gesundheit von Führungskräften zum Thema.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Wenn Sie wissen wollen, mit welchem „Return on Investment“ Sie rechnen können, wenn Sie in Betriebliches Gesundheitsmanagement investieren, dann lesen Sie Teil 2 des Artikels „Fit im Büro – Fass ohne Boden oder lohnende Investition?“

     

    Quellen zum Nachlesen:

    • BKK-Gesundheitsreport (2014)
    • Fehlzeiten-Report (2010)
    • Gesundheitsbezogene Interventionen in der Arbeitswelt. Review über die Wirksamkeit betrieblicher Gesundheitsförderung und Primärprävention (2009)
    • i.Punkt 21. Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention (2008)
    • Regelungslücke psychische Belastungen schließen (2011)
    • Statistisches Bundesamt, Fachserie 12, Reihe 7.2 „Gesundheit. Krankheitskosten“ (2010)
    • TK-Depressionsatlas (2015)

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][dt_gap height=“20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]

    Versuche, die Gesundheit zu optimieren, Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Produktivität zu erhöhen gibt es viele. Einige Unternehmen schreiten in Sachen Gesundheit bereits beispielhaft voran, andere ziehen nach dem Motto „Was die machen, müssen wir schon auch machen“ mit und wieder andere fragen sich „Bringt das alles überhaupt was?“, „Lohnt es sich das Geld für all diese Maßnahmen auszugeben?“. Diese Fragen tauchen umso häufiger auf, je eher es um Investitionen in die psychische Gesundheit von Beschäftigten geht. Zwei Artikel beleuchten die Notwendigkeit und den Nutzen von Betrieblicher Gesundheitsförderung, vor allem den ökonomischen. Sie machen deutlich: Investitionen in Betriebliche Gesundheitsförderung, gerade auch solche zur Förderung der psychischen Gesundheit, haben nichts mit Gutmenschentum zu tun. Sie sind betriebswirtschaftlich sinnvoll.

    [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Führung & Zusammenarbeit, Gesunde Organisation

    Psychische Gefährdungsbeurteilung – Den Wald trotz Bäumen sehen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Psychische Gefährdungsbeurteilung wird in Zeiten zunehmender Belastungen am Arbeitsplatz für Unternehmen und Führungskräfte immer wichtiger. Aber was bedeutet das überhaupt, wo fängt man an und wie führt man eine solche Beurteilung zielführend durch? Diese und weitere Fragen beantwortet unsere Artikelserie „Psychische Gefährdungsbeurteilungen“.

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    In Teil 1 wird der  rechtliche Rahmen dargestellt, in dem sich die psychische Gefährdungsbeurteilung bewegt. Sie erfahren, welche gesetzlichen Regelungen es gibt und welche Vorschriften Sie einhalten müssen.

    In Teil 2 geht es darum, was die Psychische Gefährdungsbeurteilung überhaupt ist, was sie für Mitarbeiter und Unternehmen bedeutet und wieso Sie nicht versäumen sollten, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

    Teil 3 beschäftigt sich mit Methoden psychischer Gefährdungsbeurteilung. Welche Instrumente und Verfahren können verwendet werden und wie stelle ich als Arbeitgeber fest, was für mein Vorhaben das geeignete Mittel ist?

    Teil 4 erläutert einen gelungenen Ablauf einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung. Mit Empfehlungen, Tipps und einem praktischen Schritt-für-Schritt Plan werden Sie optimal darauf vorbereitet, was zu tun ist.

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    Die Serie versorgt Sie mit wichtigem Know-How, den passenden Leitfäden und hilfreichen How-to’s zum Download.

    Falls Sie vorab schon einmal ein bisschen „reinschnuppern“ wollen, empfehle ich den Praxisleitfaden des BDA für Arbeitgeber sowie die Toolbox der BAuA als wichtige Hilfsmittel!

    Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_column width=“1/1″][/vc_column]

  • Gesunde Organisation, Stress bewältigen, Resilienz fördern

    Ein Stressbewältigungstraining unter der Lupe

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Wir wissen, dass Arbeit grundlegend gesund halten und Sinn stiften kann wie Selbstwirksamkeitserfahrungen ermöglicht. Wir wissen aber auch, dass Arbeit mit negativen Belastungsfolgen verbunden sein kann. Das Anforderungs-Kontroll-Modell und das Modell der beruflichen Gratifikationskrise sind zwei empirisch gut beforschte Modelle, die erklären, wann unerwünschte psychische und physische Negativfolgen wahrscheinlich sind. Berufliche Belastung und langanhaltender Stress gehen beispielsweise einher mit muskuloskeletalen Beschwerden, koronaren Herzerkrankungen und vor allem psychischen Erkrankungen, die in den vergangenen Jahren immer weiter zunehmen. Auf der Seite der Unternehmen sind Leistungsabfälle und die Zunahme von Fehlzeiten (manchmal auch eine Erhöhung der Fluktuationsrate) zu beobachten. Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern kosten Unternehmen Geld. Richtig viel Geld. Und zwar nicht nur dann, wenn Mitarbeiter in Folge von chronischem Stress krank werden und fehlen (später teuer wiedereingegliedert werden müssen), sondern insbesondere auch dann, wenn sie zwar zur Arbeit kommen, aber nicht voll leistungsfähig sind (sog. Präsentismus).[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Verhältnis- und Verhaltensprävention

    Interventionen im Betrieb können auf zwei Ebenen ansetzen. Einmal auf der Ebene der Verhältnisse. Im Mittelpunkt stehen hier die Bedingungen am Arbeitsplatz, mit dem Ziel, Ursachen für Stress in der Arbeitssituation oder der Aufgabengestaltung zu beseitigen. Von der Verhältnisprävention abzugrenzen ist die Verhaltensprävention. Im Fokus steht das Verhalten einzelner Personen mit dem Ziel, die individuelle Bewältigungskompetenz ungünstiger Arbeitssituationen zu fördern. Hier setzen Stressbewältigungs- oder Konflikttrainings an. Wenngleich unter Primärpräventionssicht Maßnahmen der Verhältnisprävention zu bevorzugen sind (weil umfassender und aufgrund der strukturellen Veränderungen nachhaltig), sind verhältnispräventive Maßnahmen im Betrieb leichter durchführbar und ein guter Einstieg in die Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. Aber bringt das überhaupt etwas?[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Effekte betrieblicher Stressbewältigung[dt_gap height=“10″ /]

    Das Training für Führungskräfte und die wissenschaftliche Begleitforschung

    Die Langzeiteffekte eines Trainings zur Stressbewältigung wurden in einer [dt_tooltip title=“wissenschaftlich anspruchsvollen Studie“]Limm H., Gündel H., Heinmüller M., Marten-Mittag B., Nater U., Angerer P. (2011). Stress management interventions in the workplace improve perceived stress reactivity: a randomized controlled trial. Occupational Environmental Medicine, 68, 126-133. doi 10.1136/oem.2009.054148[/dt_tooltip] erforscht. Auf der Basis des Modells der beruflichen Gratifikationskrise wurde ein Stressbewältigungstraining etwa 170 produktionsnahe Führungskräfte aus dem unteren und mittleren Management am Arbeitsplatz entwickelt. Das Stressbewältigungstraining sah ein zweitägiges Training sowie zwei kurze Auffrischungssitzungen (jeweils 180 min) im zeitlichen Abstand von drei bzw. sechs Monaten vor. Pro Training nahmen etwa 8 bis 12 Führungskräfte teil. Geleitet wurden die Trainings von zwei Trainern. Zusätzlich gab es die Möglichkeit zur individuellen Beratung während des Trainingszeitraums. Im Training sollten die individuellen Stressbewältigungsfähigkeiten und die Nutzung eigener Ressourcen verbessert werden. Inhaltlich ging es zu wie in vielen Stressbewältigungstrainings: Im Fokus standen beispielsweise eine verbesserte Wahrnehmung körperlicher Anspannung, die Analyse typischer Stress-Situationen, die Förderung der Fähigkeit zur Problemlösung, konstruktive Kritik und Ärgerbewältigung, Reduktion unrealistischer Kontrollerwartungen, aber auch der Aufbau sozialer Studiendesign StressbewältigungstrainingNetzwerke.

    Für die wissenschaftliche Begleitforschung wurden die teilnehmenden Führungskräfte zufällig in zwei Gruppen aufgeteilt:

    Die erste Gruppe nahm sofort an dem Stressbewältigungstraining teil, die zweite erst nach mehr als einem Jahr.

    In beiden Gruppen wurden zu drei Messzeitpunkten die psychologische Stressreaktivität, die physiologische Stressreaktivität (z.B. Erhebung des Cortisolspiegels und des Enzyms [dt_tooltip title=“alpha-Amylase“]Dabei handelt es sich um ein Enzym, welches im Speichel produziert wird und das damit auch Auskunft über die Aktivität des sympatischen Nervensystems geben kann.[/dt_tooltip] über den Speichel), der Grad an Depression und Angst sowie das Vorliegen von Gratifikationskrisen. Neben einer Erhebung einer sogenannten Baseline vor dem Training erfolgte ein Gesundheitscheck und die Erhebung der Daten nach einem Jahr und noch einmal nach dem zweiten Jahr. Ein solches Design ist sehr aufwendig und teuer, weswegen es bisher wenige Studien dieser Art gibt.[dt_gap height=“10″ /]

    Die Effekte

    Das Stressbewältigungstraining führte zu einer Verbesserung der selbstberichteten Stressreaktivität (SRS) und der Amylase (als Marker der physiologischen Stressreaktivität). Interessanterweise verstärkten sich die im ersten Jahr beobachteten positiven Effekte tendenziell im 2-Jahres-Zeitraum.
    Der Cortisolspiegel zwischen den Führungskräften, die am Training teilnahmen und jenen, die nicht teilnahmen (bzw. richtigerweise darauf warteten, teilzunehmen), unterschied sich nicht. Die Depressionswerte verbesserten sich tendenziell in beiden Gruppen, mit etwas stärkerer Ausprägung bei den Führungskräften, die am Training teilnahmen.
    Die Teilnehmer selbst waren sehr zufrieden mit dem Training. Subjektiv nach dem Erfolg befragt, gaben die Teilnehmer nach einem Jahr (und noch stärker nach zwei Jahren) an, im letzten Jahr gelernt zu haben besser mit Stressbelastungen am Arbeitsplatz umgehen zu können und über 70% stuften die Teilnahme am Training nach einem Jahr als persönlich sinnvoll ein, nach zwei Jahren waren es sogar über 80%.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Fazit

    Stressbewältigungstrainings liefern einen Beitrag zur Reduktion von psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz. Als Erfolgsfaktoren für die Einführung und Durchführung eines solchen Trainings werden benannt:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Einbindung aller Akteure von Beginn an (betrifft Unternehmensleitung, Personalabteilung, Betriebsarzt, Betriebsrat und Betroffene)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]das Training wird sinnvoll eingeleitet, z.B. durch eine psychische Gefährdungsanalyse[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Das Angebot war für die Führungskräfte kostenlos und die Teilnahme erfolgte während der Arbeitszeit[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchieebenen kamen zusammen und in Austausch[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Kombination von Einzelberatung und Gruppentrainings[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Fokussierung auf den Aufbau von Veränderungsmotivation[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Rekursive Rückkopplungsprozesse, die verhältnispräventive Maßnahmen anstoßen sollten (z.B. Rückmeldung häufig genannter Probleme an das Management, so dass auch Team- und Organisationsfragen Berücksichtigung finden, Gesundheitszirkel)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Parallel zur Stressprävention sollten sinnvollerweise Führungskräfteschulungen und-coaching („gesundheitsorientierte Führung“) stattfinden.[/dt_list_item]

    [/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Quelle und Originalartikel

    Die gesamte Studie mit den Informationen zum Training und allen Ergebnissen wurde auf englisch in der Zeitschrift „Occupational Environmental Medicine“ 2011 veröffentlicht.

    Limm H., Gündel H., Heinmüller M., Marten-Mittag B., Nater U., Angerer P. (2011). Stress management interventions in the workplace improve perceived stress reactivity: a randomized controlled trial. Occupational Environmental Medicine, 68, 126-133. doi 10.1136/oem.2009.054148[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Wenn Arbeitsbedingungen krank machen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Erwerbsarbeit hat sich in den vergangenen Jahrzehnten massiv verändert. Das ging mit einer Verschiebung des Belastungsspektrums von stärker physischer zu psychosozialer Beanspruchung einher. Insbesondere Trends wie die Globalisierung und damit einhergehende Veränderungen der Arbeitsbedingungen (Arbeitsverdichtung, chronischer Termin- und Leistungsdruck in Folge eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks, gestiegene Anforderungen an Flexibilität und Mobilität, unsichere Beschäftigungsverhältnisse usw.) erhöhen die psychosoziale Belastung von Beschäftigten noch weiter. Mit dem Anforderungs-Kontroll-Modell und dem Modell der beruflichen Gratifikationsmodell liegen zwei empirisch gut abgesicherte Modelle vor, die aus der Vielzahl alltäglicher Belastungserfahrungen am Arbeitsplatz jene herausfiltern, die potenziell toxisch, d.h. krankheitswertig, sind.[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Kurzbeschreibung beider Modelle

    Das Anforderungs-Kontroll-Modell (engl. job strain) geht auf dem amerikanischen Soziologen Robert Karasek zurück und konzentriert sich auf Aspekte der Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte. Es sagt chronische Stressreaktionen dann hervor, wenn Beschäftigte Aufgaben zu bewältigen haben, die sich durch hohe psychische und physische Anforderungen und zugleich einen geringen Grad an Entscheidungsspielraum und Kontrolle über die Ausführung der Tätigkeit charakterisieren lassen. Diese chronischen Stressreaktionen reduzieren nicht nur die Arbeitszufriedenheit, sondern erhöhen insbesondere langfristig das Risiko stressassoziierter Erkrankungen. Hohe Anforderungen ergeben sich insbesondere aus Zeit- und Leistungsdruck, denn diese gehen meist mit einer hohen Anforderungsdichte, einem massiven Arbeitsanfall und einem erhöhten Anstrengungsgrad einher. Tätigkeiten mit geringem Entscheidungsspielraum begrenzen die Lernchancen und Entwicklungsanreize der sie ausführenden Personen, sie führen zum Erleben von Monotonie oder maximaler Fremdbestimmtheit und verhindern so Erfahrungen von Selbstwirksamkeit. Verschärft werden Stresserfahrungen vor allem dann, wenn der erfahrene Rückhalt und soziale Unterstützung als wichtiger Schutzfaktor wegfällt (z.B. weil es infolge des massiven Arbeitsaufkommens zu einer Kündigung von Solidarität und der Zunahme von Vereinzelung kommt).

    Anforderungs-Kontroll-Modell

    [dt_gap height=“10″ /]

    Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen (engl. effort-reward-imbalance) wurde 1996 vom Schweitzer Prof. Dr. Johannes Siegrist erstmals vorgestellt und publiziert. Es nimmt die Besonderheit vertraglicher Austauschbeziehungen in den Blick, wonach im Erwerbsleben für erbrachte Arbeitsleistungen angemessene Gratifikationen gewährt werden. Ausgeprägte Stressreaktionen treten dem Modell zufolge dann auf, wenn Arbeitsbelastungen und Verausgabungen (z.B. Engagement, Wissen, Zeit) nicht in angemessenem Ausgleich zu erhaltenen Belohnungen (z.B. Lohn, Arbeitsplatzsicherheit, Anerkennung/Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten) stehen. Überall dort, wo andauernd hohe Verausgabungen keine angemessenen Belohnungen gegenüberstehen, sind Gratifikationskrisen wahrscheinlich. Nach Siegrist sind Gratifikationskrisen besonders wahrscheinlich, wenn Arbeitsplatzalternativen fehlen (z.B. aufgrund geringer Qualifikation oder eingeschränkter Mobilität) und Menschen zu einer übersteigerten Verausgabung neigen. Das Risiko für Gratifikationskrisen ist in den ersten Jahren der Arbeitstätigkeit gering, steigt jedoch bereits ab dem dreißigsten Lebensjahr an. Dann nämlich, wenn die Bereitschaft sinkt, Verausgabungen auf sich zu nehmen ohne entsprechende Gratifikationen zu erhalten (z.B. in den ersten Berufsjahren viel Arbeiten, um die Karriere voran zu treiben) oder bestimmte Gratifikationen keine Anreizwirkung mehr entfalten.

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Wissenschaftliche Beweiskraft

    Zahlreiche [dt_tooltip title=“wissenschaftlich hochwertige Studien“]Insbesondere durch prospektive epidemiologische Studien. Ein guter Übersichtsartikel ist von J. Siegrist und N. Dragano im Bundesgesundheitsblatt 2008 mit dem Titel „Psychosoziale Belastungen und Erkrankungsrisiken im Erwerbsleben. Befunde aus inernationalen Studien zum Anforderungs-Kontroll-Modell und zum Modell der beruflichen Gratifikationskrisen“ erschienen. Empfehlenswert ist auch der „Stressreport 2012″, den die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin“ kostenlos zum Download bereit gestellt hat.[/dt_tooltip] belegen den Zusammenhang zwischen den beiden Modellen und stressassoziierten Erkrankungen. Zum Beispiel:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Für Männer und Frauen zeigen sich konsistent in verschiedenen Untersuchungen erhöhte Risiken für depressive Störungen.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Für beide Geschlechter, aber stärker für Männer, zeigen sich eine erhöhte Neuerkrankungsrate an koronaren bzw. kardiovaskulären Krankheiten.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]erhöhtes Risiko für die Neuerkrankung an Typ-2-Diabetes (nur für Männer).[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]erhöhtes Risiko einer Alkoholabhängigkeit[/dt_list_item]

    [/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Implikationen für die betriebliche Praxis

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Arbeitsbedingungen und Merkmale der Arbeitsorganisation sollten bei der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention berücksichtigt werden.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Maßnahmen, die allein auf das Verhalten (von Beschäftigten oder Führungskräften) abzielen, reichen nicht aus. Besser ist eine Kombination aus Verhaltens- und Verhältnisprävention. Beschäftigte können über Gesundheitszirkel direkt einbezogen werden.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Individuelle und gruppenbezogene Stressbewältigungsprogramme sollten auch das Wissen um das Zustandekommen von psychosozialen Belastungen und den Umgang mit potenziell belastenden Arbeitsbedingungen fördern (z.B. Wo investieren, wo nicht?)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Gezielte Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens und zur Entwicklung einer betrieblichen Anerkennungskultur sind notwendig (denn: Führungskräfte sind nicht nur selbst betroffen, sondern Moderatoren von Anforderungen und Ressourcen für die Beschäftige). Entscheidend ist dabei, dass es zu einem Transfer des Wissens in den Alltag kommt, der allein aus einem Seminarraum heraus unwahrscheinlich ist. Dafür benötigen Führungskräfte Unterstützung, z.B. in Form von kollegialer moderierter Beratung, Supervision oder Transfer-Coaching.[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Personal- und Organisationsentwicklungsprogramme sollten insgesamt stärker als bisher die Verbesserung der Leistungs-Belohnungs-Relation in den Blick nehmen (Modell der beruflichen Gratifikationskrise) und die Autonomieentwicklung bei der Arbeitsorganisation fördern (Anforderungs-Kontroll-Modell) und stärker als bisher individualisiert werden (vs. Prinzip Gießkanne für alle)[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    [dt_gap height=“10″ /][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Psychische Erkrankungen nehmen weiter zu

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Arbeit spielt eine zentrale Rolle in unser aller Leben. Arbeit hält gesund. Längerfristig Arbeitslose weisen in Studien immer wieder schlechtere gesundheitliche Werte auf als Menschen, die einer Beschäftigung nachgehen. Und trotzdem fordern moderne Arbeitsbedingungen Beschäftigte offenbar in einer ganz neuen Weise. Der Preis für Flexibilisierung, Beschleunigung und Ökonomisierung ist eine anhaltende Zunahme psychischer Erkrankungen.

    Zahlen des aktuellen [dt_tooltip title=“Fehlzeiten-Reports“]Der Fehlzeiten-Report wird vom Wissenschaftlichen Institut der AOK (WIdO), der Universität Bielefeld und der Beuth Hochschule für Technik Berlin herausgegeben und liefert jedes Jahr umfassende Daten und Analysen zu den krankheitsbedingten Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft. Daneben wird in einer Reihe von Einzelbeiträgen verschiedener Autoren aus Wissenschaft und Praxis ein aktuelles Schwerpunktthema behandelt.[/dt_tooltip] verdeutlichen, dass das Fehlzeitengeschehen auch 2012 hauptsächlich durch sechs Krankheitsarten dominiert wird:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Muskel- und Skeletterkrankungen (22,9 %)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Verletzungen (11,8 %)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Atemwegserkrankungen (11,4%)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Psychische Erkrankungen (10,1 %)[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Erkrankungen des Herz- und Kreislaufsystems (6,6 %) und[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Erkrankungen der Verdauungsorgane (5,5%)[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    [dt_gap height=“10″ /]

    Während bei allen hier benannten Erkrankungsarten die Fehlzeiten im Vergleich zum Vorjahr gesunken sind, wurde bei den Fehltagen aufgrund psychischer Erkrankungen erneut eine Zunahme festgestellt.

    Im Vergleich zu den anderen Krankheitsarten kommt den psychischen Erkrankungen eine besondere Bedeutung zu. Sie 2001 haben die Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen um nahezu 67 % zugenommen. Zudem dauern Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen deutlich länger als alle anderen Erkrankungen. Die durchschnittliche Falldauer psychischer Erkrankungen ist mit 24,9 Tagen je Fall mehr als doppelt so lang wie der Durchschnitt der Erkrankungen mit 11,8 Tagen je Fall.[/vc_column_text][dt_gap height=“20″][vc_column_text]Die süchtige Arbeitsgesellschaft?

    Nachdem im Jahr 2012 der inhaltliche Schwerpunkt des Fehlzeitenreports auf den Chancen und Risiken der flexiblen Arbeitswelt lag, beschäftigten sich zahlreiche Autoren in diesem Jahr mit dem Thema Sucht und der Frage, welche Rolle hochflexible und erfolgsorientierte Arbeitsrealitäten bei der Entstehung von Suchterkrankungen spielen. Wenngleich die Gründe, warum sich Abhängigkeitserkrankungen entwickeln, sehr vielfältig sind, ist die Art der Arbeitsorganisation ein Mitverursacher. Zunehmender Erfolgs- und Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung, Beschleunigung und Dauererreichbarkeit verführen viele Menschen zu ungesunden Bewältigungsmechanismen, die in einer Sucht enden können. Die Arbeitsbedingungen scheinen zunehmend so belastend, dass die mit einer durchschnittlichen psycho-physischen Grundausstattung kaum mehr zu bewältigen sind. Manch einer greift dann zu Alkohol, der entspannt und Ängste nimmt, zu Tabletten oder gar Drogen, die die Leistungsfähigkeit steigern. Die gesundheitlichen Gefahren werden offenbar unterschätzt, bis gar nichts mehr geht. Die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage, die durch die Einnahme von Suchtmitteln verursacht wurden, ist in den letzten zehn Jahren um rund 17 Prozent angestiegen: Von 2,07 Millionen Fehltagen im Jahr 2002 auf 2,42 Millionen Fehltage im Jahr 2012. Und zwischen 2002 und 2012 stieg die Zahl der Fehltage an den Arbeitsplätzen, die durch den Konsum stimulierender Medikamente verursacht wurden, gar um knapp 400 Prozent.

    [dt_gap height=“10″ /]

    Der Fehlzeiten-Report 2013 ist im Springer Verlag erschienen.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

  • Gesunde Organisation

    Nutzenberechnung für Gesundheitsmaßnahmen

    [vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_column_text]Globalisierung, permanenter Wandel in der Arbeitswelt und der demografische Wandel machen Investitionen in die Arbeitsfähigkeit, also die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft aller Beschäftigten, immer unverzichtbarer. Denn Arbeiten bis 67 ist bei steigender Arbeitsverdichtung, erhöhter Komplexität und maximaler Beschleunigung kaum ohne nachhaltige körperliche und seelische Gesundheit denkbar. Ganz zu schweigen vom Erhalt der Motivation über eine verlängerte Lebensarbeitszeit. Präventionsmaßnahmen werden von den meisten Betrieben nach wie vor eher stiefmütterlich behandelt. Und das nicht nur, weil die gegenwärtige Unternehmenspolitik eher das “Brände löschen” belohnt als die Brandprävention. Sondern, weil sich viele Unternehmen fragen: Lohnt sich das wirklich?

    Vor jeder unternehmerischen Entscheidung, also auch der Entscheidung für oder gegen Gesundheitsförderungsmaßnahmen wird die Frage stehen: Was kostet das und was bringt uns das?

    Die Mitarbeiter vom BGF-Institut haben es sich zur Aufgabe gemacht, eine einfache, leicht handhabbare Berechnungsmethode zu entwickeln. Herausgekommen ist die “Kölsche Formel”, bei der die ersparten Entgeltfortzahlungskosten den Kosten für betriebliche Gesundheitsmaßnahmen entgegengestellt werden. Das Ergebnis hat sicher keinen Anspruch auf Vollständigkeit, kann jedoch eine erste und einfache Orientierung geben, wenn es um die Entscheidung geht: Betriebliche Gesundheitsförderung – ja oder nein?[/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Die Schritte im Detail:

    [dt_list style=“1″ dividers=“false“]

    [dt_list_item image=““]Zunächst wird der Bruttobetrag durchgeführter Maßnahmen errechnet. Dafür werden ersparte Fehlzeitenkosten nach der Einführung von Gesundheitsmaßnahmen im Vergleich zu den vorherigen Entgeltfortzahlungen ermittelt (bezogen auf einen definierten Zeitram).[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Dann werden Aufwendungen, die durch umgesetzte BGF-Maßnahmen entstanden sind, addiert (unter Berücksichtigung möglicher Steuervorteile oder Krankenkassenzuschüsse).[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Durch einfache Subtraktion kann der Nettoertrag oder durch Division der ROI durchgeführter Gesundheitsförderungsmaßnahmen errechnet werden.[/dt_list_item]

    [/dt_list][/vc_column_text][dt_gap height=“10″][vc_column_text]Mehr Informationen:

    [dt_list style=“1″ dividers=“true“]

    [dt_list_item image=““]Ein konkretes Rechenbeispiel zur Anwendung der „Kölschen Formel“[/dt_list_item]

    [dt_list_item image=““]Den gesamten Artikel lesen[/dt_list_item]

    [/dt_list]

    Quelle: Kowalski, Heinz (2012): „Kölsche Formel” für Gesundheit. Personalmagazin 12/12[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]